【導(dǎo)語】來自不同國家的人當(dāng)然是不一樣的。由于成長于不同的文化環(huán)境，人們當(dāng)然擁有不同的價(jià)值觀、不同的看待世界的視角、不同的思考方式。全球化的世界中，來自不同文化背景的群體被放到同一個(gè)勞動(dòng)場所中，被期待能夠運(yùn)轉(zhuǎn)良好，然而實(shí)際上沖突是不可避免的?！睹绹S》是部講述中國企業(yè)—福耀玻璃出海的故事的紀(jì)錄片?！睹绹S》展示了一系列因中美文化差異而引起的沖突場景，透過這些場景，我們要反思全球化過程中，中國企業(yè)所面臨的文化沖突困境，以及跨文化管理問題。

2015年，我國對外直接投資規(guī)模首次超過外商在華直接投資，實(shí)現(xiàn)資本凈輸出；2016年，我國首次成為全球第二大投資國，僅次于美國。據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2019年中國全行業(yè)對外直接投資1171.2億美元；非金融類直接投資1106億美元；投資結(jié)構(gòu)更加均衡，主要流向租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)、制造業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)。

圖1  2002—2008年中國對外直接投資額

注：數(shù)據(jù)來源于中國商務(wù)部《中國對外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》

截止到2018年底，我國對外直接投資者達(dá)到2.7萬家。從境內(nèi)投資者的行業(yè)分布看，制造業(yè)是對外投資最為活躍的主體，占境內(nèi)投資者的三成以上。

圖2  2018年末中國境內(nèi)投資者行業(yè)構(gòu)成情況

注：數(shù)據(jù)來源于中國商務(wù)部《中國對外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》

截止2018年末，我國境內(nèi)投資者共在全球188個(gè)國家（地區(qū)）設(shè)立對外直接投資企業(yè)4.29萬家。從境外企業(yè)的國家（地區(qū)）分布情況看，在亞洲設(shè)立的企業(yè)數(shù)量超過2.4萬家，占比達(dá)到57%。

圖3  2018年末中國境外企業(yè)各州分布情況

注：數(shù)據(jù)來源于中國商務(wù)部《中國對外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》

自改革開放以來，我國對外直接投資整體而言走過兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是改革開放到21世紀(jì)初期，這一階段是我國企業(yè)對外直接投資的準(zhǔn)備和探索階段，“出海”的企業(yè)以國企、央企等公有制經(jīng)濟(jì)體為主；第二階段則是從21世紀(jì)初期至今，這一階段我國國際貿(mào)易迅速發(fā)展，對外援助規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，對外直接投資的主體，除公有制經(jīng)濟(jì)體外，具有較強(qiáng)實(shí)力的明星民營企業(yè)，以及高科技企業(yè)加入到對外直接投資中。經(jīng)過40年的改革開放，隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及我國對外直接投資主體的多元化發(fā)展，我國本土員工跨國工作的人員，以及雇傭外方員工的人數(shù)均有所提升。

圖4 2007年—2008年我國對外直接投資企業(yè)雇傭外方員工占境外企業(yè)員工總數(shù)比例

注：數(shù)據(jù)來源于中國商務(wù)部《中國對外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》

《美國工廠》的主角——福耀玻璃，便是一家成立于1983年的中國制造業(yè)企業(yè)。福耀玻璃專注于汽車玻璃生產(chǎn)。就在這個(gè)極度垂直的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，福耀玻璃已成為全球范圍內(nèi)最大的汽車玻璃生產(chǎn)和供應(yīng)商，業(yè)務(wù)覆蓋全球70余個(gè)國家，全球市場份額達(dá)到23%。福耀玻璃于1993年于A股上市后，奠定行業(yè)龍頭企業(yè)，同時(shí)也意味著國內(nèi)市場趨于飽和的困境，促使福耀玻璃實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。

圖5  福耀玻璃全球布局

注：資料來自于福耀玻璃公司網(wǎng)站

《美國工廠》講述的工廠，位于俄亥俄州的代頓市。2014年，福耀玻璃董事長曹德旺和他的福耀玻璃接手這座廢棄的廠房，于2016年10月正式投產(chǎn)，為當(dāng)?shù)貛泶罅抗ぷ鲘徫?。在福耀玻璃進(jìn)入代頓市之前，由于通用汽車宣布關(guān)閉工廠，這片老工業(yè)區(qū)有一萬余名員工被迫下崗，使這片土地籠罩在凄涼的氛圍里。隨著工資率的下降，以及失業(yè)率的上升，美國的低技能工人發(fā)現(xiàn)，他們的工作崗位已經(jīng)消失了，已經(jīng)轉(zhuǎn)移到低勞動(dòng)力成本的國家。福耀玻璃的到來，無疑給代頓的技術(shù)工人帶來工作機(jī)會(huì)，并使美國工人能夠從工作崗位中獲益。這讓福耀玻璃具有較大的話語權(quán)，對美國員工的工作方式、價(jià)值理念進(jìn)行改變上擁有了主動(dòng)權(quán)?！睹绹S》講述的其實(shí)是中國價(jià)值觀的向外輸出，在傳輸中不同文化之間的矛盾、沖突，以及調(diào)試的過程。

一、沖突場景：源自工作中的文化差異

工作中的文化差異，根源在于人們看待世界的視角不同，這依賴于不同文化的歷史和傳統(tǒng)。這種差異反映到工作中，以對待工作的態(tài)度顯示出來，如對工作需要個(gè)人犧牲的看法、對工作制度和規(guī)范的維護(hù)等。在《美國工廠》中，這種沖突場景是時(shí)時(shí)可以發(fā)現(xiàn)的。

美國人工作懶散，不適合吃苦耐勞的制造業(yè)？

紀(jì)錄片中，時(shí)時(shí)可以發(fā)現(xiàn)中方管理者對美國工人的工作態(tài)度的看法：好吃懶做。

相比于中國員工的服從、勤勞、刻苦，對加班和安全隱患的忍耐，美國員工更顯效率低下，以及拒絕風(fēng)險(xiǎn)的問題。中方的管理者認(rèn)為，美國工人懶散，工作時(shí)動(dòng)作遲緩，工作期間經(jīng)常聊天，而且拒絕加班，拒絕對自己身體有風(fēng)險(xiǎn)的工作。與美國工作的態(tài)度形成鮮明對比的是中國工人的工作狀態(tài)：每天12個(gè)小時(shí)的工作，一個(gè)月休息兩天，一年僅回老家一趟，接受軍事化管理，十分遵守工作紀(jì)律。

不可否認(rèn)，中國員工的勤勞付出，為中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)。然而這里，我們需要考慮的是文化差異對工作行為的影響，帶來的企業(yè)管理上困難。《美國工廠》里，福耀玻璃雇傭的美國員工，在通用公司工作時(shí)，每小時(shí)29美元，而到福耀玻璃時(shí)每小時(shí)是14美元。這批美國員工是享受過創(chuàng)新紅利的，同時(shí)又有工會(huì)鼓勵(lì)他們表達(dá)對薪酬和管理方式的不滿。在片中可以看到，造成美國工人與工廠之間矛盾的主要推動(dòng)力量是工會(huì)。在紀(jì)錄片的最后，福耀玻璃雇傭?qū)I(yè)的人力資源顧問，阻擊工會(huì)，獲得了階段性勝利。然而這種中國模式的單方向輸出，是否能夠長期維持企業(yè)穩(wěn)定管理？中國的企業(yè)管理文化，如何與當(dāng)?shù)匚幕诤?，從而達(dá)到曹德旺先生在紀(jì)錄片中提到的，“改變美國人對中國的看法”這一目標(biāo)呢？

二、沖突場景：源自工作場所中的文化

不同文化背景的群體，在同一個(gè)工作場所中工作，會(huì)因?yàn)椴煌墓ぷ鞣绞蕉斐蓻_突。這種沖突未必是即時(shí)顯現(xiàn)的激烈矛盾，但是會(huì)形成對彼此的刻板印象，從而形成對公司現(xiàn)存文化的長期、持久的消極影響。特倫斯•迪爾和艾倫• 肯尼迪在《新企業(yè)文化》中認(rèn)為，跨文化合作的障礙有三類：信任問題，語言和儀式行為。從這一觀點(diǎn)出發(fā)，來分析《美國工廠》中工作場所的文化沖突，可以發(fā)現(xiàn)中美員工之間的刻板印象是愈發(fā)加深。

首先是信任問題，信任來自于彼此對期望的設(shè)置和滿足。員工由于對自己工作崗位的重視，會(huì)完成要求他們完成的工作。若不同文化背景的員工感受到這些工作的錯(cuò)誤，而形成消極的情緒，會(huì)給不同文化背景的員工之間造成障礙，而阻礙彼此之間的進(jìn)一步了解。同時(shí)，跨文化合作中，語言是一個(gè)重大的障礙。由于語言問題，跨文化的工作場所中往往出現(xiàn)一種現(xiàn)象，即相同語言背景的群體聯(lián)系更加緊密。這種現(xiàn)象或許是在無意識(shí)中產(chǎn)生，但是卻是對其他文化群體的員工的一種排斥行為，無論對那一國籍的員工而言，都會(huì)促使彼此之間的孤立。

三、如何開展跨文化管理

正如格里克曼和伍德沃德的《新競爭者：外國投資者正在如何改變美國的經(jīng)濟(jì)》所說，“隨著投資的增加，外國人對美國經(jīng)濟(jì)和美國人生活的影響力會(huì)更加明顯”。隨著中國“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，出海的企業(yè)將越來越多，中國企業(yè)管理者面臨的文化間的沖突會(huì)更多。若在跨文化管理中，管理者抱著“我很正常，你很奇怪”的理念，那么將影響跨文化合作的目標(biāo)達(dá)成，進(jìn)而影響企業(yè)績效。如何開展跨文化管理呢？答案源于對其他文化的了解和包容。

1.用跨文化的眼光看現(xiàn)在的工作團(tuán)隊(duì)。古語云“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。企業(yè)出海前，是否做好了跨國經(jīng)營的準(zhǔn)備？若尚未了解其他價(jià)值、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)運(yùn)作的成功呢。因此企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)跨國經(jīng)營的前，需要先樹立起跨文化觀念。一方面可以在企業(yè)內(nèi)部提倡歡迎外來文化的理念，將不同文化背景的群體帶來的看問題的視角看做開拓視野的機(jī)會(huì)；另一方面，通過人才選拔和培訓(xùn)的方式，打造一支國際化的團(tuán)隊(duì)。

2.重新定位企業(yè)文化。文化是不斷變動(dòng)的，沒有哪一種文化會(huì)持久的一層不變。跨國經(jīng)營的企業(yè)，無法在東道國打造國際化的企業(yè)文化，而在母國保持原有的文化?？鐕?jīng)營需要建立真正的全球性文化，需要對企業(yè)文化重新定位，使其具備外國文化意識(shí)。對于一個(gè)跨國公司來說，需要具備外國文化意識(shí)的程度主要取決于以下４個(gè)方面的因素：①海外經(jīng)營職能的多少；②東道國數(shù)量；③母國與東道國文化的異同性；④海外業(yè)務(wù)承擔(dān)方式?；谏鲜鏊狞c(diǎn)，跨國經(jīng)營的企業(yè)對海外布局的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，從而對企業(yè)文化進(jìn)行重新定位，并對企業(yè)內(nèi)部工作方式進(jìn)行調(diào)整。

3.在企業(yè)文化中融合不同文化的優(yōu)秀內(nèi)涵。文化沒有好壞優(yōu)劣之分，當(dāng)兩種不同的文化見面時(shí)，會(huì)隨外界環(huán)境的影響而融合。跨國經(jīng)營管理者在跨文化管理中，需要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)對文化融合進(jìn)行干預(yù)，使具有全球性的企業(yè)文化成為企業(yè)的潛在利益，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。這需要企業(yè)能夠?qū)|道國文化進(jìn)行充分調(diào)研，選擇與自身文化相契合的部分進(jìn)行融合。

4.打造屬于自己的、適應(yīng)全球化的企業(yè)文化。跨國經(jīng)營者基于企業(yè)的核心價(jià)值，干預(yù)不同文化的融合，經(jīng)過培育而形成的屬于自己的、適應(yīng)全球化的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化并非是原有企業(yè)文化的調(diào)試，也不是其他跨國公司企業(yè)文化的移植，而是秉承企業(yè)核心價(jià)值、兼容并包的新文化。以聯(lián)想兼并IBM的PC業(yè)務(wù)后打造的4P價(jià)值為例，這一新聯(lián)想企業(yè)文化以中國傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)，兼容中美文化。

結(jié)語

全球化是趨勢，企業(yè)需要學(xué)會(huì)在全球調(diào)配資源，促進(jìn)企業(yè)成長。欲開展全球競爭，需要具備國際化的視野，在跨國合作中發(fā)揮自身優(yōu)勢，因地制宜、求同存異。因工作風(fēng)格和價(jià)值的差異而導(dǎo)致的文化沖突，會(huì)導(dǎo)致對企業(yè)文化的消極影響，同時(shí)也能夠產(chǎn)生新的社會(huì)規(guī)范和制度。沖突可能是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)領(lǐng)域的直接刺激因素。因此，出海企業(yè)需要學(xué)會(huì)在在全球化的世界中生活，打造適應(yīng)全球性的企業(yè)文化，推動(dòng)企業(yè)的跨國經(jīng)營。

作者：王曉鷗 中天華溥高級咨詢顧問。廣西民族大學(xué)碩士，曾在企業(yè)歷任高級培訓(xùn)師、培訓(xùn)經(jīng)理等職，在企業(yè)管理實(shí)操及咨詢方面均有較豐富的經(jīng)驗(yàn)，擅長咨詢領(lǐng)域有企業(yè)文化、組織設(shè)計(jì)、人才盤點(diǎn)、制度流程等。服務(wù)過的客戶行業(yè)涉及房地產(chǎn)、金融、醫(yī)療、軟件、互聯(lián)網(wǎng)、事業(yè)單位等，代表性客戶有南京江北中央商務(wù)區(qū)等。