《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》指出，組織架構(gòu)是指企業(yè)按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會(huì)決議、企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。

組織架構(gòu)不僅是人力資源體系搭建的骨架，更是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。是在企業(yè)管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務(wù)特征等多因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流程、開(kāi)展業(yè)務(wù)、落實(shí)管理的基本要素。

組織架構(gòu)的搭建和設(shè)計(jì)不是憑空想象出來(lái)的。封建朝代時(shí)為什么設(shè)三省六部？一些國(guó)家為什么設(shè)國(guó)會(huì)和議會(huì)？目前我國(guó)領(lǐng)導(dǎo)班子為什么要設(shè)7大常委？為什么要把7大軍區(qū)改為5大軍區(qū)？這些都是要有依可尋，有法可依的。同樣，企業(yè)的組織架構(gòu)搭建也必須有所依據(jù)。

第一、戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，需要制定不同的戰(zhàn)略規(guī)劃。

1、創(chuàng)業(yè)階段。這階段企業(yè)制定事業(yè)戰(zhàn)略。考慮方向?yàn)槠髽I(yè)應(yīng)進(jìn)入哪個(gè)產(chǎn)業(yè)；做什么產(chǎn)品/服務(wù)；怎樣展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)與合作；如何取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、成熟階段。這階段制定總體戰(zhàn)略。處在這一階段的企業(yè)在資源、能力、和信譽(yù)方面都有了一定的積累，收入利潤(rùn)都持續(xù)增長(zhǎng)；市場(chǎng)可以進(jìn)行擴(kuò)展或者是考慮國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。

3、老化階段。這階段應(yīng)當(dāng)制定戰(zhàn)略變革計(jì)劃。雖然企業(yè)的規(guī)模雖不斷擴(kuò)大，但是體系缺乏創(chuàng)新，沒(méi)有明顯的市場(chǎng)、產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)突破，在這個(gè)階段企業(yè)需要考慮一下戰(zhàn)略變革。

第二、管控定位。管控定位主要指導(dǎo)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是偏集權(quán)還是偏向分權(quán)。管控定位有三種主要模式，分別是財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和操作管控模式。

（1）財(cái)務(wù)管控型：分權(quán)型，很多管理者稱(chēng)為“有頭腦，沒(méi)有手腳” 。在財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行財(cái)務(wù)型管控的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。

（2）戰(zhàn)略管控型：兼顧集權(quán)和分權(quán)。很多管理者稱(chēng)為“上有頭腦，下也有頭腦”。在戰(zhàn)略管控模式下，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。

（3）操作管控型：集權(quán)管控模式很多管理者稱(chēng)為“上是頭腦，下是手腳”。在操作管控模式下，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種模式下，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。

這三種模式中，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

第三、運(yùn)作流程。對(duì)于企業(yè)的運(yùn)作來(lái)講，可以通過(guò)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)置部門(mén)各崗位的數(shù)量。

舉例來(lái)講，某金融公司，設(shè)計(jì)出一個(gè)金融平臺(tái)和產(chǎn)品出來(lái)后，會(huì)涉及2B和2C兩端。2B是為了往平臺(tái)上拉商家，這就是一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，可以設(shè)置招商部。2C是為了拉動(dòng)消費(fèi)者，這里又是一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，可以設(shè)置市場(chǎng)部。這兩個(gè)節(jié)點(diǎn)如果沒(méi)有線上平臺(tái)的運(yùn)作，就毫無(wú)意義可言。在線上平臺(tái)這個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，就需要設(shè)立一個(gè)技術(shù)研發(fā)部。當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)平臺(tái)上商家的產(chǎn)品時(shí)，如果消費(fèi)者暫時(shí)不能全額支付時(shí)，金融公司又需要幫助消費(fèi)者解決這個(gè)問(wèn)題，于是就需要設(shè)立一個(gè)保理業(yè)務(wù)部。同時(shí)，金融公司為了保障保理業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行，便需要大量的代墊資金，為了有良好的融資來(lái)源，又需要設(shè)立一個(gè)基金業(yè)務(wù)部門(mén)。當(dāng)然，人力和財(cái)務(wù)是貫穿企業(yè)運(yùn)作的始終，所以要設(shè)立人力和財(cái)務(wù)部（企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，可以考慮人事和財(cái)務(wù)的外包）。

企業(yè)在初步形成組織架構(gòu)搭建的思路后，便可以進(jìn)一步考慮設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的形式。在考慮組織架構(gòu)形式時(shí)，需要參考兩方面的數(shù)據(jù)：一個(gè)是業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的種類(lèi)和數(shù)量，另一個(gè)是市場(chǎng)區(qū)域的規(guī)模，

第一、當(dāng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品數(shù)量少，市場(chǎng)區(qū)域規(guī)模度也小的情況，應(yīng)當(dāng)采取集權(quán)度高的職能型架構(gòu)。比如一些小微企業(yè)，初創(chuàng)企業(yè)基本都是這種形式。

第二、當(dāng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品數(shù)量多，但市場(chǎng)區(qū)域規(guī)模度小的情況，應(yīng)當(dāng)采取以產(chǎn)品線管理為主的產(chǎn)品型架構(gòu)。比如，某造紙業(yè)公司，有生活用紙、銅版紙、印刷紙、新聞紙及紙制品等，但是業(yè)務(wù)只有北京和天津的區(qū)域，這時(shí)就可以采用產(chǎn)品型架構(gòu)。同時(shí)保證高度集權(quán)的管控模式。

第三、當(dāng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品數(shù)量少，但市場(chǎng)區(qū)域規(guī)模度大的情況，應(yīng)當(dāng)采取以區(qū)域管理為主的區(qū)域型架構(gòu)。比如，某奶粉制造公司，產(chǎn)品只有0-4段的嬰幼兒奶粉，可是區(qū)域卻遍布了10個(gè)省份，就可以采取區(qū)域型架構(gòu)，比如設(shè)立華北大區(qū)、華東大區(qū)、華南大區(qū)的架構(gòu)管理形式。同時(shí)，保證高度集權(quán)的操作管控型模式。

第四、當(dāng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品數(shù)量多，市場(chǎng)區(qū)域規(guī)模度大的情況，可以考慮采取事業(yè)中心架構(gòu)形式。比如，某奶粉制造公司，研發(fā)了新的產(chǎn)品，包括冷飲，奶酪，蛋糕等，這種情況下就有必要成立事業(yè)中心的架構(gòu)形式。同時(shí)，在管控模式的設(shè)計(jì)上根據(jù)實(shí)際情況，既可以采用戰(zhàn)略型管控，也可以是操作型管控模式。

第五、當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品相近度卻極小，總部人員不能滿(mǎn)足集權(quán)管控力度的情況下，總部就需要加大向下放權(quán)，可以考慮應(yīng)用子公司型架構(gòu)。比如某房地產(chǎn)公司，有住宅用地開(kāi)發(fā)，商業(yè)用地開(kāi)發(fā)、工業(yè)用地開(kāi)發(fā)、主題樂(lè)園開(kāi)發(fā)，養(yǎng)老地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等，而且業(yè)務(wù)遍15個(gè)省份。或如一些企業(yè)將市場(chǎng)國(guó)際化時(shí)，子公司模式便勢(shì)在必行的。

第六、在實(shí)行子公司型架構(gòu)時(shí)，總部如果擔(dān)心分權(quán)過(guò)大，導(dǎo)致某些子公司或產(chǎn)品線超出可控范圍時(shí)，為了加大總部對(duì)子公司的管控，可以考慮同時(shí)采取矩陣式的組織架構(gòu)。

組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)主要解決以下四個(gè)方面的問(wèn)題：

第一、專(zhuān)業(yè)細(xì)分。不同的組織，對(duì)專(zhuān)業(yè)細(xì)分程度也是不一樣的。高精尖企業(yè)或組織可實(shí)行專(zhuān)業(yè)細(xì)分，其目的是追求更深度的管理經(jīng)驗(yàn)。中低端組織沒(méi)必要分的太細(xì)，一般實(shí)行的是一崗多能，避免分工過(guò)細(xì)，目的在于減少不同職位間的協(xié)調(diào)，降低運(yùn)作成本，提高工作效率。如果是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)呢？則可以執(zhí)行部門(mén)兼管或外包，目的在于集中有效的資源提高工作效率并發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二、管理層級(jí)。組織架構(gòu)層級(jí)的多少?zèng)Q定這企業(yè)是多層級(jí)管理還是扁平化管理。哪種更好，眾口不一。管理層級(jí)多，便于人員晉升和向上發(fā)展；管理層級(jí)少，便于扁平化管理，便于溝通決策迅速。至于哪種管理模式更好，則要考慮幾點(diǎn)因素：1、管理者的能力。一般高層管理下屬人數(shù)在7-12個(gè)，中層為7個(gè)左右。2、員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。3、業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜程度。

第三、管理權(quán)利分配。分為縱向授權(quán)和橫向協(xié)作兩個(gè)方面。縱向授權(quán)是自上而下的，授權(quán)層級(jí)多，則高層的權(quán)利越分散；授權(quán)層級(jí)越少，權(quán)利越集中。橫向協(xié)作與同級(jí)部門(mén)或崗位配合相關(guān)，另一個(gè)是橫向協(xié)作的問(wèn)題，同一層級(jí)的上層管理者越集中，協(xié)作越密切。比如說(shuō)，一個(gè)企業(yè)下設(shè)6個(gè)部門(mén)，統(tǒng)一向總經(jīng)理匯報(bào)，這樣6個(gè)部門(mén)間的關(guān)系統(tǒng)一由總經(jīng)理協(xié)調(diào)，協(xié)作性相對(duì)較高；如果，這六個(gè)部門(mén)上面有3個(gè)副總，每個(gè)副總管兩個(gè)部門(mén)，這三個(gè)副總向總經(jīng)理匯報(bào)，通常這樣的情況下，下面這六個(gè)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)性相對(duì)較低。

第四、部門(mén)/崗位設(shè)置。

1、根據(jù)業(yè)務(wù)流程。部門(mén)的設(shè)立在前面列舉了金融公司的案例，這里就不再贅述。部門(mén)內(nèi)部設(shè)置崗位時(shí)類(lèi)同，比如，某企業(yè)招商部，其流程最先要找到客戶(hù)信息，則可以設(shè)立信息員崗；之后需要去和客戶(hù)洽談，則可以設(shè)招商經(jīng)理崗；初步洽談結(jié)束后，需要進(jìn)行投標(biāo)，則可以設(shè)立招投標(biāo)的崗位（如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，或是產(chǎn)品屬于大型設(shè)備或工程時(shí)，可以由招商經(jīng)理崗自己起草標(biāo)書(shū)）。

2、根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)型。比如，某奶粉業(yè)務(wù)，有醫(yī)院渠道的，有商超渠道，有經(jīng)銷(xiāo)商渠道，便可以設(shè)立三類(lèi)銷(xiāo)售經(jīng)理的崗位。

3、根據(jù)職能劃分，比如，人力資源體系包括六大職能模塊，財(cái)務(wù)體系包括預(yù)決算，核算、成本、稅控等不同的職能模塊，便可以根據(jù)不同職能的劃分設(shè)置相關(guān)的崗位。

作者：于洋 中天華博高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理。北京理工大學(xué)工商管理學(xué)碩士。19年甲方的人力資源實(shí)操經(jīng)驗(yàn)：其中13年世界500強(qiáng)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)；10年的人力資源團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)為信遠(yuǎn)福緣集團(tuán)擔(dān)任長(zhǎng)年人力資源顧問(wèn)，厚德東方企業(yè)管理有限公司首席講師。多年的人力資源工作歷練及團(tuán)隊(duì)管理實(shí)踐，對(duì)現(xiàn)代人力資源管理各個(gè)模塊都非常熟悉，尤其在戰(zhàn)略人力資源體系建設(shè)及績(jī)效管理方面在業(yè)界有著尤為突出的見(jiàn)解與成功實(shí)踐案例。對(duì)于人力資源管理的發(fā)展與變化非常敏感，因此形成了極為注重實(shí)戰(zhàn)，拒絕過(guò)多的理論咨詢(xún)特色，在企業(yè)管理咨詢(xún)過(guò)程中，能夠深挖企業(yè)關(guān)鍵問(wèn)題，究其癥結(jié)，對(duì)癥下藥，真正做到了咨詢(xún)內(nèi)容的落地與適合于甲方企業(yè)的發(fā)展的適應(yīng)性。主要提供過(guò)服務(wù)的企業(yè)（包括但不限于）：中糧集團(tuán)、Shell、APP、Astellas、遠(yuǎn)洋地產(chǎn)、伊利集團(tuán)、金河水務(wù)建設(shè)、平治東方集團(tuán) 、21世紀(jì)置業(yè)、華夏幸?；鶚I(yè)集團(tuán)、宏?duì)钤瘓F(tuán)、信遠(yuǎn)福緣集團(tuán)、圣元集團(tuán)、白象食品集團(tuán)、宏偉超市連鎖集團(tuán)、平治東方科技等、乾景園林股份公司、中弘控股集團(tuán)。