績效指標(biāo)是績效管理中最容易出現(xiàn)的問題的地方，也被稱為“績效管理的重災(zāi)區(qū)”。要想做好績效管理，績效指標(biāo)的設(shè)計就顯的特別重要，尤其是要保證指標(biāo)設(shè)計的科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性。那么在績效指標(biāo)設(shè)計的過程中，需要注意哪些關(guān)鍵點才能充分發(fā)揮績效指標(biāo)的作用呢？

一，需要先構(gòu)建績效指標(biāo)體系。

為了全面評價員工的績效水平，績效指標(biāo)體系根據(jù)衡量內(nèi)容進行分類，包含關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點工作任務(wù)指標(biāo)、能力態(tài)度指標(biāo)、獎懲指標(biāo)等。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要評價各崗位員工關(guān)鍵工作成果的完成情況。重點工作任務(wù)指標(biāo)實際上是對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)內(nèi)容的補充，主要考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中沒有包含的內(nèi)容但又是考核期內(nèi)非常關(guān)鍵的工作任務(wù)，與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相比更具有階段性、動態(tài)性的特點。能力態(tài)度指標(biāo)評價各崗位員工完成本職工作具備的能力和態(tài)度情況。獎懲指標(biāo)，是針對考核期間出現(xiàn)的例外重大事件，由公司統(tǒng)一制定相應(yīng)的加分、扣分標(biāo)準(zhǔn)，作為補充考核。

二，逐步進行指標(biāo)體系中各指標(biāo)的設(shè)計，形成公司級、部門級、員工績效指標(biāo)庫，并根據(jù)實際情況針對性選擇當(dāng)期考核指標(biāo)。

1，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計：第一步，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，形成戰(zhàn)略地圖，并確定這些考核領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，進而確定具體的考核指標(biāo)，利用這些考核結(jié)果衡量企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況；第二步，根據(jù)提煉出來的關(guān)鍵成功因素制定公司級績效指標(biāo)，從而形成公司級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫；第三步，根據(jù)各部門的職責(zé)將公司級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解至各部門；第四步，根據(jù)部門職責(zé)進行補充，形成部門級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫，第五步，在部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合各崗位職責(zé)，形成員工績效指標(biāo)庫。

設(shè)計好指標(biāo)庫后，再根據(jù)當(dāng)期考核重點，進行指標(biāo)挑選，并定期更新績效指標(biāo)庫。尤其要說明的是，大多數(shù)情況下，崗位職責(zé)并不能直接生成績效指標(biāo)，需要進行分解和轉(zhuǎn)化。常用的方法有直接尋找法，內(nèi)容分解法，關(guān)鍵事件法等。例：2020年完成5000萬的銷售額，可以從產(chǎn)品、客戶、市場等層面進行分解，以市場為例，成熟市場增加3000萬，成長市場增加1500萬，突破市場增加500萬。

2，重點工作任務(wù)指標(biāo)：主要考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中沒有包含的內(nèi)容但又是考核期內(nèi)非常關(guān)鍵的工作任務(wù)。如X月X日完成《人力資源規(guī)劃管理制度》的編寫。

3，能力態(tài)度指標(biāo)：是對員工的能力和態(tài)度進行評價，如力類計劃能力、組織協(xié)調(diào)能力，態(tài)度類紀(jì)律性、主動性等能。這類指標(biāo)一般不超過三個。

4，獎懲指標(biāo)：針對考核期間出現(xiàn)的重大例外事件進行評價，作為補充考核。這類指標(biāo)不占權(quán)重，在績效考核總得分的基礎(chǔ)上直接進行加減分。比如，對公司發(fā)展提出的合理化建議，得到了采納和落實，酌情加1-5分。

需要注意的是，在懲罰方面，不僅要設(shè)計扣分項，更應(yīng)該設(shè)計“一票否決項”，此類指標(biāo)旨在杜絕重大違規(guī)和風(fēng)險責(zé)任事故的發(fā)生。根據(jù)事項的性質(zhì)及嚴(yán)重程度，評價標(biāo)準(zhǔn)可以給予扣分、當(dāng)期考核不合格、當(dāng)期和余下期間及年度考核都不合格等處理。

三，為不同崗位選取不同的績效指標(biāo)并確定權(quán)重。

對于這四類指標(biāo)，不同崗位的考核側(cè)重點是不同的。比如關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點工作任務(wù)的權(quán)重，會隨著職位的下降其總權(quán)重比例也會逐漸降低，如總經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點工作任務(wù)總權(quán)重為100%，副總經(jīng)理的權(quán)重為90%，中層正副職為80%，其他崗位的權(quán)重為70%。對應(yīng)的能力態(tài)度指標(biāo)，就會隨著職位的下降而逐漸增加，也就是說越是基層越是要考察能力和態(tài)度?？蓞⒄盏臋?quán)重比例見下表。

四，確定績效考核者和信息提供者。

由誰來負(fù)責(zé)考核，一般情況采取自上而下的方法，也有應(yīng)用360度考核的企業(yè)。但是，筆者不推薦360考核，因為只要是真正干事的人，必然會在工作中與他人有一些沖突，而這些沖突也一定會體現(xiàn)到別人對他的評價中。我們的目地是要通過績效評價識別出真正作出價值的人，而不是人情打分。

信息的提供者非常重要，績效考核的信息是績效考核的基礎(chǔ)，如果提供的信息不準(zhǔn)確，績效考核就無法進行。有的企業(yè)因為信息系統(tǒng)不完善或人員績效意識薄弱造成的基礎(chǔ)考核信息不準(zhǔn)確，對于這樣的情況，也可以把提供考核信息的準(zhǔn)確性本身作為考核指標(biāo)。

五，制定績效考核表，績效指標(biāo)的一些注意事項。

1，指標(biāo)數(shù)量：整體原則是要少而精。組織績效指標(biāo)不超過12個，員工績效不超過8個。指標(biāo)過多，失去了考核重點，達不到導(dǎo)向的作用。指標(biāo)過少，未必能覆蓋考核內(nèi)容。

2，目標(biāo)值：績效管理本身就是根據(jù)目標(biāo)值和實際值間的差距進行管理的。而作為績效指標(biāo)中具體的績效標(biāo)準(zhǔn)，就需要綜合考慮行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭情況、企業(yè)內(nèi)部資源能力，再進行逐層目標(biāo)分解，所得到的數(shù)值作為目標(biāo)值。

3，指標(biāo)權(quán)重：對公司整體戰(zhàn)略重要程度高的績效指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)相對較高。業(yè)務(wù)部門的財務(wù)、客戶類的指標(biāo)所占的權(quán)重要高一些；管理部門的內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和成長類指標(biāo)的權(quán)重要高一些。

每項指標(biāo)權(quán)重最多不宜超過30%，最低不小于5%。否則會造成無法突出績效重點或?qū)C合績效影響太弱的情況。

4，指標(biāo)的操作性：可以用SMART原則來進行判斷。即績效指標(biāo)必須是明確的，績效指標(biāo)是可測量的，績效指標(biāo)是可達到的，績效指標(biāo)和其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性，績效指標(biāo)是在一定時間限制內(nèi)完成的。

作者：尹海蛟 中天華溥高級咨詢顧問。哈爾濱師范大學(xué)雙學(xué)士，2年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，專業(yè)咨詢領(lǐng)域涉及集團管控、組織設(shè)計、人力資源等，尤其在薪酬體系設(shè)計、績效體系設(shè)計等方面具備較豐富的實操經(jīng)驗。曾服務(wù)過自來水公司、度假村、電子科技、城投公司等多家企業(yè)。具有較強的分析和解決問題能力。