當80后一代從HR部門吐槽的視野中逐漸消失時，90后迅速填補了這一空白。相對于80后面臨的問題，90后的不穩(wěn)定狀態(tài)給企業(yè)HR部門帶來了更大的難題，更為張揚的個性、以自我為中心、追求環(huán)境的新奇特，都讓90后的員工顯示出更多的不穩(wěn)定性特征，而這也給企業(yè)的HR部門帶來了管理的挑戰(zhàn)。

當企業(yè)的HR對這類現(xiàn)象吐槽時，我們通常會寬慰對方：這是一個整體的社會現(xiàn)象，不僅僅是你們企業(yè)獨有的問題，幾乎所有的企業(yè)都面臨這樣的困境，無論企業(yè)的名氣有多大、知名度有多高、薪酬多優(yōu)厚、文化多和諧，任何一家企業(yè)似乎都無法擺脫這種90后管理的困境，同時這也成為各大HR論壇中出現(xiàn)頻次最高的課題之一，。

在認可這一問題不可避免存在的同時，根據(jù)我們的經(jīng)驗以及思考，針對這一人力資源現(xiàn)象提出三點解決意見，以期給迷惘中的企業(yè)HR提供一點點思路。

一、HR工作重點的轉(zhuǎn)移

首先我們必須要承認90后的工作狀態(tài)穩(wěn)定性差、離職率高的現(xiàn)實問題，基于這一基本判斷，HR部門應(yīng)該對部門的工作重點做出相應(yīng)的調(diào)整。那就是針對高離職率的可能性，必須將HR的部分工作重點適當轉(zhuǎn)向員工的招聘工作。也就是說，如果出現(xiàn)員工離職，馬上就能在市場上迅速的補充人才，不至于對企業(yè)的運營帶來不利的影響。

在一些國有企業(yè)中，由于體制性的優(yōu)勢，員工穩(wěn)定性較高，離職率很低。人力資源部門除了每年的校招之外很少有社招的需求，因此企業(yè)的社招能力比較差。不但不熟悉了解社招的程序，也缺乏有效的校招手段與標準，那么一旦員工離職帶來職位空缺，就很可能在短時期內(nèi)難以得到有效的補充。

同時，在一些國有企業(yè)中，社招的職權(quán)往往并不在本企業(yè)中，需要上級批準的計劃內(nèi)招聘員工才能獲得體制身份，這種僵化的招聘體系也必然會在一定周期內(nèi)帶來職位補充難題。因此隨著國企三項制度改革，主管部門應(yīng)該在人員編制管控上給用人單位放開權(quán)限，通過編制總?cè)藬?shù)的管理來應(yīng)對這種問題。

同時HR部門也應(yīng)該逐步建立招聘后備人才庫，對關(guān)鍵崗位建立充足的候選人，一旦職位出現(xiàn)空缺就能夠馬上補充。同時隨時監(jiān)控關(guān)鍵崗位員工的心態(tài)問題，對那些近期離職可能性較高的員工，提前做出應(yīng)對措施，不能到時候臨時抓瞎。

二、把主要精力用于關(guān)注重點崗位

由于企業(yè)的資源有限性以及HR部門精力的有限性問題，不可能保證所有的員工滿意，也不可能在整體上降低員工的離職率。但是正如管理中二八原則所闡釋的理念，HR部門應(yīng)該清楚哪些崗位對公司的經(jīng)營至關(guān)重要、哪些員工是公司的重點員工，在精力與資源都有限的條件下，優(yōu)先考慮這些崗位人員的穩(wěn)定性問題，就成為HR部門應(yīng)對難題的關(guān)鍵點。

HR部門切記在工作過程中眉毛胡子一把抓，那樣就容易喪失工作的重點，把有限精力浪費在不重要的事情上。實際上，在企業(yè)中保持員工的有限流動是有益于人才的升級換代的，一直缺乏一定流動率的企業(yè)，往往在工作狀態(tài)中是一潭死水，難以有效激發(fā)員工的工作熱情。通過社招的方式將其他企業(yè)的一些優(yōu)秀人才引入到企業(yè)中，可以讓我們快速的學(xué)習(xí)到競爭對手、或者優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗，從而提升我們的管理水平。

但是我們HR部門要做的是，讓重點崗位員工盡量保持穩(wěn)定，而讓非重點崗位員工保持合理的流動，逐步的實現(xiàn)企業(yè)人才的升級換代。企業(yè)最怕出現(xiàn)的人力資源問題就是“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象，如果為了硬性的降低員工的流動率而逼走優(yōu)秀員工，那么再高穩(wěn)定性的企業(yè)也不會獲得好的經(jīng)營成果。在這里我們需要加上一句，一般國有企業(yè)比較常用的“員工離職率”，可以改成“重點崗位員工離職率”了。

三、通過管理標準化建設(shè)對抗員工的高流動性

以上我們采取的應(yīng)對措施都屬于治標不治本的辦法，加強招聘工作雖然會迅速補齊崗位空缺，但是卻也會因為新入員工不熟悉企業(yè)情況而損失效率。關(guān)注重點崗位的穩(wěn)定性也會給企業(yè)帶來一定的員工成本壓力，因為總要通過物質(zhì)的付出來留住員工。非但如此，過度的關(guān)注還會帶來這些崗位人員的驕傲情緒，形成一種舍我其誰的優(yōu)越感，一旦遇到外界的誘惑最終還是留不住這個人才。

正是由于前兩種辦法都屬于治標的方法，我們必須要找到一種治本的方法，既能夠坦然面對員工高離職率的社會現(xiàn)象，又能盡量避免新老員工更替帶來的效率損失，同時還不會因為照顧重點崗位重點員工帶來成本的增長。果真有這種一舉三得的好辦法嗎？有是有，不過卻不容易。

從我們的企業(yè)實踐案例來看，企業(yè)擺脫員工個人能力對經(jīng)營管理的影響，建立起一種標準化的操作規(guī)程，讓每個崗位的員工都成為管理機器上的一個零部件，就能最大限度的規(guī)避這種難題。

舉一個京東的例子，在電商領(lǐng)域京東雖然屬于領(lǐng)頭羊，但是他們員工薪酬水平在行業(yè)中并不高，而京東由于品牌效應(yīng)的影響被稱為電商行業(yè)的“黃埔軍校”，因此也能吸引來大量的985、211人才。但是這些優(yōu)秀人才一旦在京東學(xué)成之后往往會選擇跳槽獲取更優(yōu)厚的薪酬待遇，但是京東仍然可以保持一個不具備競爭性的薪酬水平，而避免員工頻繁流動帶來的難題。

其中的訣竅就是京東內(nèi)部的工作標準化建設(shè)，一個新員工進入到京東，經(jīng)過幾天的培訓(xùn)，只需要憑借公司提供的崗位工作標準、操作規(guī)范、流程與制度，在很短的時間內(nèi)達到上崗的要求，并且工作成果也能做個七七八八，比一位老員工的水平也差不多。那么既然有這樣一種替代效果，企業(yè)肯定不愿意用高薪養(yǎng)一位已經(jīng)不具備工作激情的老員工，因此任何員工的離職也就顯得不那么重要了。

企業(yè)內(nèi)部運營的標準化建設(shè)是采取這種措施的一個關(guān)鍵因素，如果缺乏了標準化建設(shè)、快速的新員工入模體系，肯定不會達到京東的這個效果。所以說，很多人只看到京東的低薪酬政策，卻沒有看到京東背后隱藏的人才管理的基礎(chǔ)。

企業(yè)運營的標準化建設(shè)也是將依賴于個人能力的“人治化管理”向依賴于流程制度標準的“法治化管理”的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變，因為一個能人很難找，但是用十個庸人的能力組成一個能人，肯定會比一個單一的能人干的更好。這樣企業(yè)也不會再擔心某位人員離職給企業(yè)帶來很大的影響，因為誰走了都一樣，只不過企業(yè)再換個螺絲釘而已。

作者：張宏波 中天華溥首席專家。著名管理咨詢專家，組織變革專家，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團管控兼職講師，清華大學(xué)總裁班簽約講師，《企業(yè)軟實力》雜志專欄作者。多年來為上百家國資委直屬央企、地方國資委直屬企業(yè)、大中型民營企業(yè)集團提供過管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，在公開媒體上發(fā)表多篇專業(yè)性管理論文，具備扎實的管理理論基礎(chǔ)與豐富的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗，善于從歷史角度看待管理問題。著有《集團管控——理論、實務(wù)與案例》、《企業(yè)生存空間——危機與戰(zhàn)略解決之道》、《服務(wù)于集團管控的制度體系建設(shè)》等專著。