引子：隨著美國(guó)特朗普政府對(duì)中國(guó)的打壓,中國(guó)高科技企業(yè)受到很大的沖擊,華為、中興、大疆、?？低暤戎T多企業(yè)上了美國(guó)政府制裁黑名單。其中，作為5G時(shí)代的世界領(lǐng)頭羊，華為受到的打擊尤為嚴(yán)重，包括從采用美國(guó)技術(shù)的產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行斷供、從司法上拘捕孟晚舟、從外交上高官游說(shuō)各國(guó)政府不要采用華為5G等各種手段全方位打壓，使得華為一時(shí)間成為舉國(guó)關(guān)注，關(guān)于華為的新聞常常見(jiàn)諸媒體，華為也成為了街頭巷尾的討論焦點(diǎn)。那么華為是誰(shuí)，華為管理有什么過(guò)人之處，為什么華為會(huì)取得這樣的成功……，公開(kāi)資料及書(shū)籍都多有涉及，眾多企業(yè)管理者也都在學(xué)習(xí)和研究華為，觀點(diǎn)也存在很多，但實(shí)際上目前學(xué)習(xí)華為或者模仿華為而成功的企業(yè)并不多，或真正研究并提煉出華為成功經(jīng)驗(yàn)且能夠推廣的大家也很少。本文也是在借鑒行業(yè)分析、內(nèi)部人士書(shū)籍及從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)華為三大重點(diǎn)業(yè)務(wù)之一的終端業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略脈絡(luò)進(jìn)行梳理，文章重點(diǎn)放在華為終端業(yè)務(wù)前期如何轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)開(kāi)拓發(fā)展重點(diǎn)核心成功策略等內(nèi)容，通過(guò)闡述和歸納華為終端業(yè)務(wù)不同發(fā)展階段的策略與方法，不拘泥于華為終端業(yè)務(wù)的具體發(fā)展措施，從咨詢、戰(zhàn)略管理、企業(yè)管理等角度，結(jié)合華為終端業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)程，提煉出個(gè)人對(duì)華為終端業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的庸觀以供讀者交流與參考。

第一部分 華為終端業(yè)務(wù)是什么

作為2018年年收入在7212億元的跨國(guó)企業(yè)，華為名下業(yè)務(wù)繁多，但根據(jù)官網(wǎng)及企業(yè)年報(bào)來(lái)看，華為主要分為三大業(yè)務(wù)板塊——運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)（面向運(yùn)營(yíng)商客戶）、企業(yè)業(yè)務(wù)（面向企業(yè)用戶）、消費(fèi)者業(yè)務(wù)（面向個(gè)人用戶），其中華為終端業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的為消費(fèi)者業(yè)務(wù)，其官方定義為消費(fèi)者業(yè)務(wù)，是華為三大業(yè)務(wù)之一，作為全場(chǎng)景智慧生活領(lǐng)導(dǎo)者，其產(chǎn)品全面覆蓋手機(jī)、個(gè)人電腦和平板電腦、可穿戴設(shè)備、移動(dòng)寬帶終端、家庭終端和消費(fèi)者云等。通俗來(lái)講，華為終端業(yè)務(wù)涵蓋了個(gè)人用戶的手機(jī)、PC和平板、穿戴設(shè)備等個(gè)人及家用產(chǎn)品，這也是目前能夠直面華為是什么，能夠直接接觸華為業(yè)務(wù)產(chǎn)品的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)都是面向企業(yè)用戶，俗稱(chēng)的2B業(yè)務(wù)，消費(fèi)者業(yè)務(wù)即終端業(yè)務(wù)主要面向個(gè)人用戶，即2C業(yè)務(wù)。

在華為沒(méi)有做終端業(yè)務(wù)之前，普通大眾對(duì)于華為的印象并不深，更多是同業(yè)者人員接觸到其通訊設(shè)備。而目前普通大眾能夠直面華為，了解華為是什么樣，則是通過(guò)華為各種各樣的終端設(shè)備。終端業(yè)務(wù)發(fā)展是一個(gè)什么樣狀態(tài)，從數(shù)據(jù)上看，華為終端業(yè)務(wù)發(fā)展很快，收入占比占整個(gè)企業(yè)收入越來(lái)越大，2018年更是超越了傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)收入，成為了華為第一大業(yè)務(wù)。

圖一 消費(fèi)者、企業(yè)、運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)收入占比

近幾年通過(guò)終端業(yè)務(wù)的發(fā)展，帶動(dòng)了華為高速增長(zhǎng)與發(fā)展，終端業(yè)務(wù)在華為高速發(fā)展中扮演了越來(lái)越重要的角色。

觀點(diǎn)：終端業(yè)務(wù)的發(fā)展是華為高速增長(zhǎng)的助推器，每年的增長(zhǎng)率也是同比攀升，那么對(duì)于以運(yùn)營(yíng)商起家主要是2B業(yè)務(wù)為主的華為，如何能夠在新時(shí)期將邊緣的終端業(yè)務(wù)且是面向消費(fèi)者的2C業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起，成為華為主力業(yè)務(wù)，則是本文去分析的重點(diǎn)。從咨詢、企業(yè)管理角度來(lái)看，每個(gè)企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展的時(shí)候都是困難重重，如何尋找一項(xiàng)快速增長(zhǎng)的發(fā)展路徑艱辛萬(wàn)難，也是企業(yè)管理者、咨詢師去共同探討的重中之重。

第二部分  華為終端業(yè)務(wù)前期探索的曲折道路

終端業(yè)務(wù)萌芽產(chǎn)生與停滯：終端業(yè)務(wù)在華為發(fā)展歷史時(shí)間也不短，終端業(yè)務(wù)的產(chǎn)生主要是因?yàn)榕浜线\(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的需要去測(cè)試通訊技術(shù)而做手機(jī)、路由器、網(wǎng)卡等終端設(shè)備，1997年華為推出無(wú)線GSM技術(shù)，華為內(nèi)部申請(qǐng)研發(fā)GSM手機(jī)配合GSM解決方案的銷(xiāo)售，成立了終端設(shè)備事業(yè)部，這是華為最早終端業(yè)務(wù)的開(kāi)端。

但終端業(yè)務(wù)早期是華為可有可無(wú)的業(yè)務(wù)甚至一度停滯，第一是因?yàn)槿菀着c使用華為通信技術(shù)的運(yùn)營(yíng)商客戶產(chǎn)生業(yè)務(wù)沖突，當(dāng)時(shí)運(yùn)營(yíng)商主導(dǎo)著通信消費(fèi)品市場(chǎng)，另一方面，市面上競(jìng)爭(zhēng)十分激烈導(dǎo)致終端業(yè)務(wù)利潤(rùn)很低，華為早期的終端業(yè)務(wù)是外包，技術(shù)不達(dá)標(biāo)、質(zhì)量故障多等給華為企業(yè)形象帶來(lái)了負(fù)面影響，上述種種原因?qū)е铝巳A為5年內(nèi)不再進(jìn)入終端業(yè)務(wù)，此時(shí)的終端業(yè)務(wù)在華為內(nèi)部陷入了停滯，任正非甚至在公司內(nèi)部下達(dá)了不做終端業(yè)務(wù)的決心。

終端業(yè)務(wù)早期曲折發(fā)展：終端業(yè)務(wù)的重新開(kāi)啟來(lái)源于華為面臨的首次危機(jī)轉(zhuǎn)型，因?yàn)楦鞣N原因在2000年華為開(kāi)始迎來(lái)發(fā)展的寒冬，2001年華為出現(xiàn)成立以來(lái)的首次業(yè)務(wù)停止增長(zhǎng)，但與此同時(shí)中國(guó)通訊市場(chǎng)卻迎來(lái)市場(chǎng)爆發(fā)，不僅僅給運(yùn)營(yíng)商通信業(yè)務(wù)帶來(lái)巨大市場(chǎng)，與通信業(yè)務(wù)配套的終端設(shè)備及服務(wù)也迎來(lái)巨大的市場(chǎng)規(guī)模，在運(yùn)營(yíng)商通信設(shè)備幾年換一次，通訊消費(fèi)者卻可能一年換幾次手機(jī)情況下，華為內(nèi)部進(jìn)行了激烈爭(zhēng)論，最終在2002年底華為重新開(kāi)始了終端業(yè)務(wù)的發(fā)展，進(jìn)行了終端設(shè)備立項(xiàng)討論會(huì)，投入十億元人民幣進(jìn)行終端業(yè)務(wù)市場(chǎng)，而2002年華為凈利潤(rùn)只有1億美元多一點(diǎn)，華為投入可謂很大，2003年華為終端公司正式成立。

雖然2003年華為正式進(jìn)入了消費(fèi)通訊領(lǐng)域市場(chǎng)，但終端業(yè)務(wù)早期發(fā)展十分困難，因?yàn)榇藭r(shí)的消費(fèi)通訊領(lǐng)域早已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海市場(chǎng)，已經(jīng)不是2萬(wàn)塊錢(qián)買(mǎi)一部大哥大的市場(chǎng)了，低端市場(chǎng)山寨機(jī)競(jìng)爭(zhēng)激烈，高端市場(chǎng)外國(guó)巨頭把控，華為已經(jīng)沒(méi)有太多的市場(chǎng)突破空間。但憑著華為在通信市場(chǎng)的通信技術(shù)以及運(yùn)營(yíng)商客戶，華為另辟蹊徑，攻克了終端業(yè)務(wù)技術(shù)上困難并主要做依賴(lài)運(yùn)營(yíng)商做運(yùn)營(yíng)商定制機(jī)，運(yùn)營(yíng)商提出功能要求并負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，華為僅僅負(fù)責(zé)貼牌甚至白牌生產(chǎn)，此種模式下華為一做就是10年。

終端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與突破：運(yùn)營(yíng)商定制機(jī)給華為終端業(yè)務(wù)早期發(fā)展提供了一定發(fā)展機(jī)遇，但因?yàn)槎ㄖ茩C(jī)利潤(rùn)通常只有5個(gè)點(diǎn)利潤(rùn)十分薄弱，與此同時(shí)，越來(lái)越多的手機(jī)廠商進(jìn)入運(yùn)營(yíng)商定制業(yè)務(wù)市場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)商定制機(jī)業(yè)務(wù)市場(chǎng)也競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，進(jìn)一步壓縮了運(yùn)營(yíng)商定制機(jī)利潤(rùn)空間。此時(shí)的華為終端業(yè)務(wù)與主業(yè)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)相比，并沒(méi)有給華為帶來(lái)多大收入與利潤(rùn)，華為甚至在2008年尋求對(duì)外出售終端公司49%股權(quán)，因?yàn)?span lang="EN-US">2008年金融危機(jī)影響沒(méi)有達(dá)到預(yù)期售價(jià)而流產(chǎn)。

在運(yùn)營(yíng)商定制機(jī)業(yè)務(wù)不能給華為帶來(lái)豐厚的收入與利潤(rùn)情況下，華為無(wú)法依靠終端業(yè)務(wù)掙錢(qián)情況下，華為對(duì)于發(fā)展10年的終端業(yè)務(wù)仍處于邊緣業(yè)務(wù)越來(lái)越處于放棄的態(tài)度。但此時(shí)內(nèi)外部環(huán)境的突變，又給了華為終端業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型發(fā)展的機(jī)遇，華為終端業(yè)務(wù)借助此次機(jī)遇進(jìn)行了重大的轉(zhuǎn)型，成為了華為三大業(yè)務(wù)板塊之一，而借助此次機(jī)遇華為終端業(yè)務(wù)迎來(lái)了至今發(fā)展的高峰期。

從外部環(huán)境來(lái)看，手機(jī)從功能機(jī)轉(zhuǎn)向智能機(jī)時(shí)代，帶來(lái)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代爆發(fā)，促進(jìn)了以手機(jī)為核心的消費(fèi)者通訊產(chǎn)品的市場(chǎng)繁榮與發(fā)展。以摩托羅拉、諾基亞為代表的功能機(jī)日益沒(méi)落，而以蘋(píng)果、三星手機(jī)為代表的智能手機(jī)開(kāi)始爆發(fā)，2007年，iPhone第一代智能手機(jī)問(wèn)世，銷(xiāo)量?jī)H為136萬(wàn)臺(tái)；2008年，iPhone銷(xiāo)量增長(zhǎng)了8倍，達(dá)到1163萬(wàn)臺(tái)；2009年，iPhone3GS推出，銷(xiāo)量達(dá)到2073萬(wàn)臺(tái)。爆發(fā)的蘋(píng)果市場(chǎng)不僅拉動(dòng)了智能手機(jī)的銷(xiāo)量，而且?guī)缀鯌{一己之力將世界從2G時(shí)代拽入3G無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以智能手機(jī)為核心的消費(fèi)者通訊產(chǎn)品市場(chǎng)快速發(fā)展，促進(jìn)和帶動(dòng)了通信行業(yè)朝向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)繁榮與發(fā)展，這不僅給華為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)帶來(lái)的各種各樣的“流量管道”業(yè)務(wù)的需求，也讓華為能夠在直面運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)情況下，能夠看到在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下消費(fèi)者通訊產(chǎn)品市場(chǎng)蘊(yùn)含的巨大發(fā)展?jié)撃芘c機(jī)遇。

從內(nèi)部環(huán)境來(lái)看，2010年7月，華為首次進(jìn)入世界500強(qiáng)榜單，距離華為成立已經(jīng)二十多年，二十多年華為取得巨大的成功，但也需要看到，此時(shí)華為發(fā)展主要依靠運(yùn)營(yíng)商2B業(yè)務(wù)，同時(shí)進(jìn)一半以上的營(yíng)收來(lái)自海外，華為面臨主要依靠單一運(yùn)營(yíng)商2B業(yè)務(wù)抵御企業(yè)發(fā)展過(guò)程出現(xiàn)各種的風(fēng)險(xiǎn)的不足的處境。2010年4月，印度禁止進(jìn)口華為產(chǎn)品；6月，歐盟對(duì)華為無(wú)線路由器發(fā)起反傾銷(xiāo)調(diào)查；7月，華為首次進(jìn)入世界500強(qiáng)榜單，引起外國(guó)機(jī)構(gòu)警覺(jué)，造成華為海外收購(gòu)接連失敗。

華為是危機(jī)感很強(qiáng)的企業(yè)，同時(shí)也有很強(qiáng)的戰(zhàn)略敏感性，在外臨機(jī)遇內(nèi)有憂患的情況下，華為對(duì)華為終端業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，2010年12月3日，任正非召開(kāi)“高級(jí)座談會(huì)”，定調(diào)華為終端業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

圖二 華為終端業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“遵義會(huì)議”主要內(nèi)容

此次會(huì)議正式將華為終端業(yè)務(wù)確定為華為三大業(yè)務(wù)板塊其中一項(xiàng)，同時(shí)在產(chǎn)品、市場(chǎng)以及用戶等方面確定了轉(zhuǎn)型內(nèi)容。

“高級(jí)座談會(huì)”后不久，華為將旗下所有面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)，如手機(jī)、其他終端設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)以及芯片業(yè)務(wù)整合在一起，組成了消費(fèi)者BG（Bussiness Group，業(yè)務(wù)集團(tuán)，簡(jiǎn)稱(chēng)BG）。消費(fèi)者BG向下繼續(xù)劃分為華為終端公司、終端云業(yè)務(wù)部、消費(fèi)者芯片（海思的一部分）三部分。其中，終端公司又劃分為手機(jī)、MBB（Mobile Broadband，移動(dòng)寬帶業(yè)務(wù)，主要是上網(wǎng)卡等，簡(jiǎn)稱(chēng)MBB ）、家庭終端等三塊業(yè)務(wù)。

同時(shí)，重組終端業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，將華為無(wú)線團(tuán)隊(duì)調(diào)動(dòng)至終端公司，也引入外來(lái)員工。其中，最為關(guān)鍵的是將歐洲片區(qū)總裁余承東調(diào)回做終端公司總裁，將合適的高管放在了終端公司領(lǐng)頭人位置上。

至此，不管是在思想戰(zhàn)略層面，還是組織層面，華為將終端公司地位提升到了與運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)BG同等的位置。

終端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后困難與挫折；萬(wàn)事開(kāi)頭難，不僅僅對(duì)于個(gè)人，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是新業(yè)務(wù)開(kāi)展還是原有業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，都充滿了困難與挫折。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型期前的終端定制機(jī)業(yè)務(wù)也是與運(yùn)營(yíng)商客戶打交道，是華為最擅長(zhǎng)的2B業(yè)務(wù)，但轉(zhuǎn)型期后，直面普通消費(fèi)者，從2B業(yè)務(wù)變成2C業(yè)務(wù)，2011年年底，華為在“三亞會(huì)議”上提出“華為終端產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的起點(diǎn)和終點(diǎn)，都是源自最終消費(fèi)者”，由此果斷決定不再做運(yùn)營(yíng)商定制服務(wù)，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍消費(fèi)者品牌業(yè)務(wù)。從這一刻開(kāi)始，華為保持了30年的客戶結(jié)構(gòu)第一次發(fā)生了變化。至此面臨最大的困難并不是大量砍掉運(yùn)營(yíng)商定制機(jī)業(yè)務(wù)后短期內(nèi)終端業(yè)務(wù)急劇縮減，而是如何成功的導(dǎo)入消費(fèi)者市場(chǎng)，B端市場(chǎng)和C端市場(chǎng)存在天壤之別，曾經(jīng)在B端市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)，完全無(wú)法復(fù)制應(yīng)用在C端，消費(fèi)者市場(chǎng)對(duì)于華為來(lái)說(shuō)是一個(gè)全新的領(lǐng)域，沒(méi)有任何可以依靠的以往成功經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，畢竟一千個(gè)消費(fèi)者心中就有一千個(gè)哈姆雷特。轉(zhuǎn)型期后的華為終端業(yè)務(wù)，在前期發(fā)展時(shí)并不成功，2010至2012年自主出的終端產(chǎn)品在市場(chǎng)上沒(méi)有得到消費(fèi)者認(rèn)可和滿意，反應(yīng)在產(chǎn)品銷(xiāo)量和收入也不盡人意，2年時(shí)間里，華為終端推出了至少5款代表作，但沒(méi)有一款打響了名號(hào)。

2012年年初，余承東立下承諾，2012年華為智能手機(jī)銷(xiāo)量目標(biāo)為6000萬(wàn)部。年終財(cái)報(bào)顯示，華為手機(jī)全年整體發(fā)貨量1.27億臺(tái)，其中智能手機(jī)發(fā)貨量3200萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)60%。顯然，全年目標(biāo)任務(wù)僅完成了一半。另外，單就代表作P1的銷(xiāo)量結(jié)果來(lái)看，50萬(wàn)臺(tái)的年銷(xiāo)量也沒(méi)有達(dá)到100萬(wàn)臺(tái)的目標(biāo)。華為終端在消費(fèi)者市場(chǎng)中的品牌建設(shè)、產(chǎn)品供應(yīng)鏈、渠道建設(shè)、內(nèi)部管理等各方面有很大的差距與不足。

終端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后試錯(cuò)與堅(jiān)持：任何創(chuàng)新業(yè)務(wù)都是未知，而未知就意味著不確定性。來(lái)自楊百翰大學(xué)（Brigham YoungUniversity）的兩位教授內(nèi)森•弗爾（NathanFurr）和杰夫•戴爾（JeffDyer），一位是創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)學(xué)研究者，一位是戰(zhàn)略學(xué)研究者，兩人在合著的《創(chuàng)新的方法》一書(shū)中提到，影響公司客戶創(chuàng)造能力的不確定性有兩種：一是需求不確定性（Demand Uncertainty ），即客戶是否會(huì)購(gòu)買(mǎi)；二是技術(shù)不確定性（TechnologicalUncertainty ），即我們能否提供理想的解決方案。

華為內(nèi)部文化有試錯(cuò)的文化，并不因?yàn)槌霈F(xiàn)發(fā)展過(guò)程失敗而去否定探索的道路。面對(duì)轉(zhuǎn)型期后終端業(yè)務(wù)面臨的困難與挫折，轉(zhuǎn)型后終端業(yè)務(wù)不斷進(jìn)行試錯(cuò)，進(jìn)行著技術(shù)上探索，去理解和滿足消費(fèi)者需求。比如在在轉(zhuǎn)型初期，華為使出渾身解數(shù)，推出自認(rèn)為設(shè)計(jì)超一流的第一款高端手機(jī)——Ascend P1，作為華為從低端品牌向高端品牌的試水之作，稍微打開(kāi)市場(chǎng)需要增產(chǎn)的時(shí)候，三星突然中斷了上游屏幕供貨，導(dǎo)致P1供貨不上，錯(cuò)失了市場(chǎng)機(jī)遇，給華為留下了深刻的供應(yīng)鏈斷貨的教訓(xùn)，以后華為在供應(yīng)鏈采取了多供應(yīng)商策略，甚至參與和扶持了國(guó)產(chǎn)供應(yīng)鏈供貨商，這也為華為以后遭遇美國(guó)斷供帶來(lái)的危機(jī)能夠坦然面對(duì)埋下了伏筆。比如華為終端于2013年推出了另一款高端產(chǎn)品D2,繼續(xù)沖擊高端品牌嘗試，采用了“高配置加高價(jià)”策略，但是“高配置加高價(jià)≠高端品牌”,在D2定價(jià)的問(wèn)題上，華為的確投入了巨大的成本，賣(mài)出3990元的高價(jià)并沒(méi)有什么錯(cuò)誤。但這并不代表華為就做對(duì)了，因?yàn)榻Y(jié)果表明，消費(fèi)者并不為高價(jià)買(mǎi)單。既然如此，高價(jià)就成了一個(gè)錯(cuò)誤，是華為在終端業(yè)務(wù)初創(chuàng)期銷(xiāo)售定價(jià)策略太激進(jìn)犯得嚴(yán)重錯(cuò)誤。因此華為并沒(méi)有死咬著高價(jià)不放，而是在后續(xù)的產(chǎn)品中立即修正錯(cuò)誤，把價(jià)格控制在了3000元以內(nèi)。一直到2014年發(fā)布Mate7的時(shí)候，華為才再次將產(chǎn)品價(jià)格提升到了3000元以上?？梢哉f(shuō)，D2定高價(jià)也是華為的一次理性試錯(cuò)，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者不買(mǎi)單之后就獲得了一個(gè)寶貴的信息，即市場(chǎng)對(duì)華為手機(jī)定價(jià)的期望值沒(méi)有高于3000元。而解決辦法就是，適度降低售價(jià)，等待時(shí)機(jī)成熟再推出。

雖然華為終端初創(chuàng)時(shí)期進(jìn)行著諸多試錯(cuò)和努力，但是也未能換來(lái)終端業(yè)務(wù)能夠走上快速通道的窘境，加上終端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后商業(yè)模式的改變導(dǎo)致業(yè)績(jī)很差，終端業(yè)務(wù)在華為內(nèi)部也充滿爭(zhēng)議，對(duì)于此種情況下的終端業(yè)務(wù)，華為選擇了堅(jiān)持，在余承東接手終端業(yè)務(wù)初期，華為內(nèi)部以及外界時(shí)常傳出讓余承東“下課”的聲音，面對(duì)質(zhì)疑，任正非直接在公司表態(tài)“誰(shuí)反對(duì)余承東就是反對(duì)我”，這份支持幫余承東減少了不少阻力，任正非等高層給了余承東和終端業(yè)務(wù)很多支持，這些支持可以一定程度上為手機(jī)爭(zhēng)取發(fā)展的空間和時(shí)間。但同時(shí)，華為對(duì)于終端業(yè)務(wù)的失敗也是獎(jiǎng)罰分明，2012年，由于未能完成績(jī)效任務(wù)，任正非、孫亞芳，以及包括余承東在內(nèi)的9位高管均未領(lǐng)到年終獎(jiǎng)金。在懲罰之外，任正非又送給余承東一臺(tái)殲1-5戰(zhàn)斗機(jī)模型，鼓勵(lì)消費(fèi)者BG的艱苦奮斗精神，祝愿他們能夠“從零起飛”。

觀點(diǎn)：(一)無(wú)論大企業(yè)還是中小企業(yè)，戰(zhàn)略都是存在的，戰(zhàn)略不僅僅存在華為這種大型企業(yè)，即使是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在公司經(jīng)過(guò)起步期之后，在制度規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)模等方面上一個(gè)臺(tái)階之后，企業(yè)戰(zhàn)略就會(huì)顯現(xiàn)作用，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中扮演重要角色，因此，企業(yè)的管理層不僅僅只有具體業(yè)務(wù)的操作與管理意識(shí)，還需要宏觀的戰(zhàn)略大局意識(shí)。

（二）無(wú)論是從咨詢的角度，還是企業(yè)管理層角度來(lái)看，進(jìn)行新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略拓展或原有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前提是進(jìn)行充分的內(nèi)外部形勢(shì)的研判，確保未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的方向沒(méi)有重大的誤判。企業(yè)如有戰(zhàn)略規(guī)劃管理部門(mén)，應(yīng)平時(shí)做好戰(zhàn)略監(jiān)控工作，定期出具《宏觀研究報(bào)告》、《行業(yè)、標(biāo)桿及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究報(bào)告》、《內(nèi)部資源和能力評(píng)估報(bào)告》等內(nèi)外部環(huán)境分析報(bào)告，為企業(yè)管理層提供決策支持。

（三）企業(yè)存在多業(yè)態(tài)情況下，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況盡量實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源整合和重組，促進(jìn)企業(yè)各業(yè)務(wù)之間的正向化反作用，這是很多企業(yè)管理者思考并關(guān)注業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)，也是咨詢從業(yè)者在客戶企業(yè)多業(yè)態(tài)情況下提出的忠實(shí)建議。華為對(duì)于業(yè)務(wù)的發(fā)展一貫有聚焦主航道的戰(zhàn)略要求，在根據(jù)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及智能手機(jī)時(shí)代的到來(lái)，華為決定從運(yùn)營(yíng)商為主的B端業(yè)務(wù)向外拓展時(shí)，也是基于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的主業(yè)進(jìn)行延伸，為此華為設(shè)計(jì)了“端管云”業(yè)務(wù)協(xié)同戰(zhàn)略，在華為的業(yè)務(wù)構(gòu)架中，以手機(jī)為代表的消費(fèi)者業(yè)務(wù)是為終端，運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)提供管道服務(wù)，企業(yè)解決方案以云能力為主。同時(shí)，前兩大業(yè)務(wù)中也包含了云能力。如果終端的使用者要到達(dá)云，就一定會(huì)從管道走過(guò)。走的人越多，管道就要修得越寬，云上的信息也會(huì)越多。如果人們?cè)诮K端和云之間頻繁活動(dòng)，就一定會(huì)拉動(dòng)管道的拓展。過(guò)去30年，華為主航道通信網(wǎng)絡(luò)管道穿過(guò)企業(yè)網(wǎng)這一自來(lái)水管道，流到終端的“水龍頭”。只要是水流過(guò)的地方，就是華為的主航道。在前20年，華為的主航道只到達(dá)了企業(yè)網(wǎng)。直到2010年，華為終端業(yè)務(wù)這一“水龍頭”的出現(xiàn)，才讓主航道通信網(wǎng)絡(luò)走進(jìn)用戶。隨著“端管云戰(zhàn)略”的出臺(tái)，終端業(yè)務(wù)在未來(lái)的網(wǎng)絡(luò)中有很重要的戰(zhàn)略地位，要真正和運(yùn)營(yíng)商管道業(yè)務(wù)、企業(yè)網(wǎng)一起三分天下，這不僅僅實(shí)現(xiàn)了多業(yè)務(wù)之間的聯(lián)動(dòng)，同時(shí)也促使了終端業(yè)務(wù)在華為內(nèi)部資源和支持不足的現(xiàn)象得到徹底改變，比如增加研發(fā)投入和人力投入，增強(qiáng)各部門(mén)聯(lián)動(dòng)等等。

（四）無(wú)論是新業(yè)務(wù)的拓展，還是原有的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與企業(yè)的資源分配密切相關(guān)。那些得到了足夠資金、人力、流程支持的項(xiàng)目，成功率更高。得到企業(yè)戰(zhàn)略支持的業(yè)務(wù)，首要保障條件是是組織和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能夠跟得上業(yè)務(wù)發(fā)展。組織的作用，是為了讓?xiě)?zhàn)略能夠發(fā)揮理想的作用，為戰(zhàn)略執(zhí)行提供支撐。如果沒(méi)有組織，企業(yè)的戰(zhàn)略就無(wú)法落地，在企業(yè)變革中，組織這一關(guān)必須得過(guò)。這和生物進(jìn)化論是一個(gè)道理，在自然演變時(shí)，當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生很大變化時(shí)，如果一種生物還用原有的形態(tài)生存，那么它一定會(huì)滅亡。而如何支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)？新的組織如何適應(yīng)新的戰(zhàn)略變化？如何克服舊組織的慣性？如何建立有效的考核和激勵(lì)辦法？這些是每一個(gè)面臨變革的組織必定會(huì)面臨的問(wèn)題。同時(shí)變革最需要的，無(wú)疑是一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，如何能夠組建會(huì)做事的團(tuán)隊(duì)也是戰(zhàn)略落地過(guò)程中面臨的首要問(wèn)題。

（五）失敗乃成功之母，為世人熟知。企業(yè)在新業(yè)務(wù)拓展或者業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，應(yīng)該承受管理失敗的壓力，不僅僅是接受失敗，還需要承認(rèn)失敗，為失敗做準(zhǔn)備，允許理性試錯(cuò)，失敗是新業(yè)務(wù)拓展或原有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中必經(jīng)之路。

第三部分 華為終端業(yè)務(wù)開(kāi)拓發(fā)展重點(diǎn)核心成功策略

華為終端業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)前期探索的曲折道路后，根據(jù)發(fā)展數(shù)據(jù)來(lái)看，從2012年到2018年，短短6年時(shí)間，華為終端完成了從進(jìn)入“戰(zhàn)場(chǎng)”到地位鞏固的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)了由弱到強(qiáng)的蛻變。

在一路的成長(zhǎng)中，華為內(nèi)部人士總結(jié)出有三個(gè)關(guān)鍵因素——文化、戰(zhàn)略和產(chǎn)品。華為長(zhǎng)期堅(jiān)守的核心文化決定了終端戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，而戰(zhàn)略的規(guī)劃又決定了產(chǎn)品的創(chuàng)新變化。從文化、戰(zhàn)略、產(chǎn)品三條脈絡(luò)分析，可以看到五個(gè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)

圖三  華為終端戰(zhàn)略路徑

在轉(zhuǎn)型階段，華為產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了從功能機(jī)到智能機(jī)的轉(zhuǎn)變；在精準(zhǔn)定位階段，通過(guò)定位高端品牌、高端用戶，華為打造出了第一代高端智能手機(jī)產(chǎn)品；在精品戰(zhàn)略階段，華為采取規(guī)模宣傳、情感經(jīng)營(yíng)、細(xì)分市場(chǎng)等方式，完成了產(chǎn)品從硬件比拼到設(shè)計(jì)能力較量的升級(jí)。

在雙品牌戰(zhàn)略影響下，榮耀品牌產(chǎn)品采用粉絲經(jīng)營(yíng)、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)等策略，實(shí)現(xiàn)了快速成長(zhǎng)；在踐行產(chǎn)業(yè)生態(tài)合作戰(zhàn)略階段，華為加大與第三方的合作，通過(guò)資源互通、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

在上述發(fā)展節(jié)點(diǎn)與短時(shí)間內(nèi)，轉(zhuǎn)型后的華為終端業(yè)務(wù)能夠取得快速發(fā)展與很大成功，離不開(kāi)華為終端業(yè)務(wù)開(kāi)拓發(fā)展成功策略，包括以?shī)^斗者為本，堅(jiān)持以客戶為中心、狼團(tuán)隊(duì)建設(shè)、注重研發(fā)與創(chuàng)新投入、互利共贏等傳統(tǒng)的共性的華為戰(zhàn)略與文化，也包括華為終端業(yè)務(wù)自身獨(dú)有的發(fā)展策略與路徑。

圖四  轉(zhuǎn)型期余承東公布終端業(yè)務(wù)七點(diǎn)發(fā)展策略（微博截圖）

通過(guò)公開(kāi)資料或內(nèi)部人士的分享總結(jié)歸納，可以發(fā)現(xiàn)華為終端業(yè)務(wù)成功策略很多，本文從華為終端業(yè)務(wù)發(fā)展定位、品牌建設(shè)、自主芯片研發(fā)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)能力等四個(gè)發(fā)展重點(diǎn)核心成功策略闡述說(shuō)明。

第一，從終端業(yè)務(wù)發(fā)展定位來(lái)說(shuō)，華為進(jìn)行終端業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，做的第一件事就是定位高端，既是定位，也是奮斗目標(biāo)。

圖五  華為終端轉(zhuǎn)型前所處的行業(yè)環(huán)境

從當(dāng)時(shí)華為所處的環(huán)境就可以看到，華為的頭頂上有來(lái)自蘋(píng)果、三星兩位行業(yè)領(lǐng)先者的壓力。這兩大對(duì)手有著精銳的“武器”，高高在上，俯視一切。在華為的左右兩邊，也還有強(qiáng)勁的對(duì)手：一邊是代表著互聯(lián)網(wǎng)“航空”線上勢(shì)力的小米、魅族、錘子等品牌手機(jī)，它們可能會(huì)出其不意地使出妙招，給新入者致命的一擊；另一邊是代表“地面”渠道勢(shì)力的OPPO和vivo，它們擅長(zhǎng)規(guī)?；?ldquo;戰(zhàn)斗”，可能會(huì)悄無(wú)聲息地占領(lǐng)弱者的地盤(pán)。

但是，當(dāng)時(shí)的華為終端業(yè)務(wù)并沒(méi)有絲毫的猶豫與不決，為了實(shí)現(xiàn)高端目標(biāo)，華為幾乎在一夜之間砍掉了所有的低端產(chǎn)品，然后明確提出對(duì)標(biāo)高端機(jī)的兩位老大——蘋(píng)果和三星。華為終端業(yè)務(wù)隨后幾年的發(fā)展時(shí)間里，持之以恒，圍繞精品用戶體驗(yàn)的質(zhì)量、服務(wù)、供應(yīng)鏈、流程IT、隱私保護(hù)與風(fēng)險(xiǎn)管控等核心能力構(gòu)筑，重金投入技術(shù)研發(fā)、渠道銷(xiāo)售、品牌宣傳等各個(gè)方面，打造能夠持平甚至超越蘋(píng)果、三星等國(guó)際大廠的終端產(chǎn)品，不斷向高端目標(biāo)沖擊。

第二，從品牌建設(shè)來(lái)說(shuō)，2012年，華為品牌的全球知名度為25%。也就是說(shuō)，100個(gè)人里面，有25個(gè)人知道華為。而在中國(guó)，華為品牌知名度也只有32%。華為終端業(yè)務(wù)面臨消費(fèi)者群體知名度不高的問(wèn)題，在C端業(yè)務(wù)是致命的問(wèn)題。隨后華為終端通過(guò)廣告宣傳、跨界營(yíng)銷(xiāo)（體育營(yíng)銷(xiāo)等）、品牌合作（與萊卡、保時(shí)捷合作）、粉絲營(yíng)銷(xiāo)、精細(xì)化品牌管理等各種手段提高品牌知名度，比如華為在倫敦發(fā)布了2016年的P系列旗艦手機(jī)—與徠卡合作的第一款雙攝像頭手機(jī)P9；11月又發(fā)布了同保時(shí)捷合作設(shè)計(jì)的限量版Mate9，這些合作都是與業(yè)界知名品牌進(jìn)行合作，大大提升了華為品牌美譽(yù)度與影響度。通過(guò)一系列品牌建設(shè)手段，2013年年中，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，華為品牌全球知名度已迅速攀升至52%，國(guó)內(nèi)知名度翻番，達(dá)到了68%。在英國(guó)、意大利、西班牙、日本等國(guó)家，華為品牌的知名度也實(shí)現(xiàn)了2至3倍的增長(zhǎng)。2015年5月，在全球權(quán)威品牌榜BrandZ的評(píng)選中，華為首次入選全球最具價(jià)值品牌榜百?gòu)?qiáng)，位列第70位，在科技領(lǐng)域品牌排名第16位。2018年5月，華為在最新的這張榜單上已經(jīng)排在第48位。

第三，從自主研發(fā)芯片來(lái)說(shuō)，在各階段戰(zhàn)略執(zhí)行中，除了采取不同的市場(chǎng)策略，華為一直在堅(jiān)持芯片技術(shù)的研發(fā)，形成自身產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的護(hù)城河。從終端的發(fā)展脈絡(luò)可以看到，華為選擇了芯片作為自己的核心優(yōu)勢(shì)，建立了唯一的地位。華為手機(jī)的屏幕、攝像頭、播放器可能和其他手機(jī)差別不大，但華為是國(guó)內(nèi)唯一一家可以自主研發(fā)、制造芯片的手機(jī)商。當(dāng)其他手機(jī)品牌需要購(gòu)買(mǎi)第三方機(jī)構(gòu)研發(fā)的芯片時(shí)，華為用的是自己的芯片。最重要的是，芯片技術(shù)不是誰(shuí)都能在短時(shí)間內(nèi)獲取的，這點(diǎn)對(duì)手很難趕超。在自主研發(fā)海思芯片的助力下，華為在手機(jī)領(lǐng)域掌握了自己的命運(yùn)。不依賴(lài)任何芯片廠商，就意味著華為在做新品的時(shí)候，能夠自主設(shè)計(jì)規(guī)劃，發(fā)布新產(chǎn)品不會(huì)受到他人的牽制，甚至可以成為先行者，在關(guān)鍵時(shí)刻搶奪時(shí)間窗口。當(dāng)國(guó)內(nèi)所有手機(jī)品牌都在等著國(guó)外的芯片供給時(shí)，華為能夠做到自給自足，不依附于旁人，也不會(huì)被別人限制，這就是突出重圍的強(qiáng)力武器，其他對(duì)手很難和其相提并論。

第四，從標(biāo)桿學(xué)習(xí)能力來(lái)說(shuō)，華為終端業(yè)務(wù)從生態(tài)建設(shè)上學(xué)習(xí)蘋(píng)果，從供應(yīng)鏈上學(xué)習(xí)三星，從互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)習(xí)小米，從渠道建設(shè)上學(xué)習(xí)OV……華為擁有強(qiáng)夯的學(xué)習(xí)能力，細(xì)致入微地觀察對(duì)手，比對(duì)手更了解對(duì)手，學(xué)以致用將對(duì)手反超，比如，華為終端進(jìn)行雙品牌運(yùn)作，單獨(dú)成立榮耀品牌學(xué)習(xí)和模仿小米互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)，從榮耀手機(jī)和小米手機(jī)的一些營(yíng)銷(xiāo)事件中，窺探到華為的戰(zhàn)術(shù)。2014年3月17日，小米推出紅米Note ，廣告語(yǔ)為：永遠(yuǎn)相信美好的事情即將發(fā)生。2天后，華為榮耀推出新品榮耀3X ，廣告語(yǔ)為：更美好的事情已經(jīng)發(fā)生。4月8日，小米舉辦“米粉節(jié)”；華為在同一天舉辦“榮耀狂歡節(jié)”。小米舉辦“小米主題設(shè)計(jì)大賽”，口號(hào)為“這次，我們整點(diǎn)大的”；華為也舉辦“華為EMUI全球手機(jī)主題設(shè)計(jì)大賽”，口號(hào)為“這次，我們整點(diǎn)更大的”。7月10日，小米公布“2014小米年度發(fā)布會(huì)”的消息2小時(shí)后，華為也公布了將在7月22日舉辦發(fā)布會(huì)的消息。概括來(lái)說(shuō)，在榮耀的產(chǎn)品規(guī)劃上華為從產(chǎn)品布局上做到：小米有的榮耀有，小米還沒(méi)推的榮耀先推，小米要干的榮耀一起干。逐步把主動(dòng)權(quán)掌握到自己的手里，也擾亂了對(duì)手的布局。在榮耀品牌獨(dú)立之后，在1年時(shí)間內(nèi)就推出了榮耀3C、榮耀3X、榮耀X1、榮耀6、榮耀暢玩等系列產(chǎn)品，10個(gè)月內(nèi)總銷(xiāo)量超過(guò)1000萬(wàn)臺(tái)。2014年全年，榮耀出貨超2000萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額30億美元，1年時(shí)間，業(yè)績(jī)大漲24倍。余承東直言：“我們?cè)谶@一塊相比有些公司晚了3年時(shí)間，但在很短的時(shí)間內(nèi)迅速趕了上來(lái)，結(jié)果超出預(yù)期。”2015年，新推出榮耀暢玩4X、榮耀4C、榮耀6Plus、榮耀X2等機(jī)型，僅在上半年就銷(xiāo)出2000萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額達(dá)26億美元，僅用半年時(shí)間就超越了2014年全年的成績(jī)。而下半年，榮耀7、榮耀7i、榮耀暢玩5X等機(jī)型相繼推出，10月份就提前完成了50億美元的年度銷(xiāo)售目標(biāo)。當(dāng)年10月，榮耀暢玩4X在國(guó)內(nèi)的總銷(xiāo)量超過(guò)千萬(wàn)臺(tái)，成為榮耀在獨(dú)立之后首款擁有千萬(wàn)銷(xiāo)量的產(chǎn)品。2017年1月—11月，榮耀手機(jī)以4968萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量和716億元的銷(xiāo)售額，占據(jù)了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌第一位。“716億”這一數(shù)字，超出小米當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售額100多億。

觀點(diǎn)：邁克爾•波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中曾提到：企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)做到準(zhǔn)確定位，利用自己的能力對(duì)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)力采取最嚴(yán)密的防御措施；繼而通過(guò)戰(zhàn)略行動(dòng)來(lái)平衡各種競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而提升企業(yè)的相對(duì)地位；預(yù)測(cè)決定競(jìng)爭(zhēng)力的因素變化，并采取對(duì)策，在對(duì)手意識(shí)到這些變化前，選擇適合競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略，在變化中求進(jìn)步。寫(xiě)在紙上的理論看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但實(shí)際運(yùn)作起來(lái)的時(shí)候，復(fù)雜程度難以想象。從咨詢和企業(yè)管理角度來(lái)看，成功的發(fā)展策略對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行、企業(yè)向前發(fā)展具有重中之重的作用，企業(yè)管理者需要意識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)與不足，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，采取不同的發(fā)展策略去實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

圖六  多元化業(yè)務(wù)選擇和組合模型

 

作者：郭軍凱 中天華溥高級(jí)咨詢顧問(wèn)。