越來越多的企業(yè)認識到，在企業(yè)發(fā)展的道路上“外腦”發(fā)揮作用的重要性，開始選擇和第三方機構(gòu)進行合作來助力企業(yè)的發(fā)展。

不同的企業(yè)情況不同，需要針對性設(shè)計，然而隔行不隔理。希望以此案例為借鑒，能給中小民營企業(yè)鍛煉內(nèi)功提供些參考。

公司現(xiàn)狀

電子科技公司是經(jīng)營小型鋰電池的一家企業(yè)，研產(chǎn)銷一體，主要應用于路燈、高爾夫球場球包車等方面。分公司是外地的銷售公司，主要面向內(nèi)銷，成立5年銷售額1千萬左右，員工30人左右。近兩年無法突破銷售額瓶頸，增長緩慢。本次的咨詢對象就是這家分公司，要把人才激活，并實現(xiàn)團隊復制，進而提高企業(yè)效益。

問題梳理

分公司的組織結(jié)構(gòu)，下設(shè)四個部門，兩個營銷中心，人事行政部以及財務(wù)部。

通過對分公司的問題進行梳理，主要問題匯總?cè)缦拢?span lang="EN-US">

1、外面優(yōu)秀的銷售人才進不來。

2、進來的留不下。

3、留下來的不愿意當經(jīng)理。員工和經(jīng)理的工資水平相差不多，并且需要傾注更多的心血，所以沒有晉升的動力。

4、當經(jīng)理的不愿意帶人。公司薪酬采用全額提成制，并且是“階梯式提成”，即銷售額5萬及以下10%的提成比例，10萬業(yè)績15%的提成比例。所以，有培養(yǎng)人的時間，經(jīng)理談單收益更大。

5、新員工加入，覺得工作難度太大，沒人幫助。

6、員工有“飛單”現(xiàn)象（指員工把意向客戶介紹給競爭對手，從而拿比公司高的提成）。

7、雖然公司明令禁止“融單”（指提成比例低的員工把客戶給內(nèi)部高提成比例的員工，再一起分錢），但屢禁不止。

8、員工離職率高，并且員工離職后，其客戶都劃歸直接上級，這樣做的考慮是，上級對員工的客戶會相對熟悉，利于接下來的的客戶管理和服務(wù)。

9、員工離職帶走老客戶。名義上上級接手，但是不論是是從客戶粘性層面還是個人的客情關(guān)系，帶走老客戶的情況，長而有之。

這些問題的存在，從另一個層面上驗證了企業(yè)的財務(wù)結(jié)果——銷售額增長緩慢的事實。

解決方案設(shè)計

經(jīng)過訪談、調(diào)研和項目組內(nèi)部分析、探討，最終認定其問題產(chǎn)生根本原因在于沒有做好人才的激勵與約束。企業(yè)之前“自診”的“開方”都未從根本上解決問題，原因在于，都是從單點考慮沒有形成系統(tǒng)化的辦法。項目組綜合企業(yè)的實際管理水平和人員素質(zhì)情況，制定的解決方向是“一機制，三階段”。

具體來說，所謂一機制，就是建立一套利益共享機制，讓上下級產(chǎn)生利益強相關(guān)，并且不會出現(xiàn)“教會徒弟餓死師傅的情況”，讓上級員工時刻關(guān)注下級員工，幫助其成長，減少人員流失；三階段，就是在完善這套利益來解決當下問題的時候，分三步走。第一階段，就是通過薪酬、績效、晉升三位一體發(fā)力，并在組織設(shè)計層面做好客戶流失的風險規(guī)避，從而形成激活人才的管理機制，解決不愿意當經(jīng)理、不愿意帶人、飛單、融單和員工離職帶走老客戶等的問題，并為銷售團隊復制留下接口；第二階段，對銷冠的銷售動作進行總結(jié)提煉，形成銷售流程、話術(shù)手冊以及銷售道具（宣傳手冊等），由銷冠進行培訓以及通關(guān)考試，并對銷冠的進行能力素質(zhì)模型提煉，以此模型作為篩選新員工的依據(jù)；第三階段，在良好的銷售氛圍形成之后，建立諸如競爭力排名、業(yè)績PK、業(yè)績對賭等內(nèi)部競爭機制，進一步激發(fā)、釋放員工潛能。

方案的具體操作

我們以“第一階段”的銷售團隊為例，進行說明。

第一部分——薪酬

分公司的薪酬水平策略采取跟隨策略，本次調(diào)薪，在薪酬總額方面略有漲幅，重點激勵認同公司價值觀、業(yè)績好、肯帶人的群體。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，采用一崗一薪制，為的就是將薪酬晉升通道和崗位晉升通道擬合，鼓勵優(yōu)秀的人才“只有當官才能發(fā)財”，解決有業(yè)績員工不愿意當經(jīng)理的問題，同時考慮到可能出現(xiàn)自己打單厲害，但不會帶人的員工，可以讓這類員工走明星經(jīng)理路線（待遇同經(jīng)理，只是不拿員工提點），并設(shè)立超產(chǎn)獎，激勵員工挑戰(zhàn)業(yè)績極限。詳情見表格（示例數(shù)據(jù)）。

表1

如表1所示，崗位劃分成三級九崗。即員工級、經(jīng)理級和總監(jiān)級。每崗再分出上下兩級的代職和高級崗，共九個崗位。為什么有代職？因為大量的管理實踐表明，干部是能上很難下的，即使各項考核不達標的降職，他將會很大可能的離職。所以設(shè)置代職作為緩沖，晉升就需要經(jīng)過代職，做兩個月必須下來，然后根據(jù)績效結(jié)果重新任命。區(qū)別就是一個是被動降職，一個是主動競爭未達標。一個隊伍中“高級崗”和一般崗，不并存。一個團隊中不能出現(xiàn)既有經(jīng)理又有高級經(jīng)理，總監(jiān)也一樣。

那么最為關(guān)鍵的利益共同體具體是如何打造的呢？總提點下的逐級分配。

首先，進行總提點設(shè)計，總提點的設(shè)計需要考慮行業(yè)情況、企業(yè)實際支付能力、采用的薪酬水平策略等多種因素，再測算而出，示例中的總提點，就是每個人的提成比例都是20%。

其次，進行逐級分配。既然企業(yè)現(xiàn)行出現(xiàn)了，沒人愿意當官且不愿意帶人的情況，我們就讓幫助員工出單的經(jīng)理、總監(jiān)有幫助員工的動力，勞有所得。以實習業(yè)務(wù)員為例（分配金額見表2），當他出單1萬元時，他會得到自己的10%提成，而他的部門經(jīng)理會得到8%的部門提成，中心總監(jiān)將會得到2%的中心提成，作為總經(jīng)理，每位員工出單，他都拿2個點。加起來就是20個點。

越是實習員工，越需要經(jīng)理的幫助，所以員工逐漸成長，對應的經(jīng)理的部門提成也逐漸下降。各級員工的分配原理都是如此。職級越高，收入越高，所以在機制設(shè)計上對大家進行導向激勵，鼓勵大家快速晉升、多帶人。

表2

再次，要注意的幾個事項。第一，部門經(jīng)理個人提成的一半要小于實習員工的個人提成比例（18%/2 < 10%），層級間的薪酬水平既要拉開差距。又要給到希望才會讓員工有追趕的動力。第二，業(yè)務(wù)員上交部門的提成，要小于實習業(yè)務(wù)員提成（8%<10%）。第三，這樣的機制會讓基層的員工流動性比較大，需要配套的培訓體系，良好的績效管理和晉升管理。

最后，關(guān)于超產(chǎn)獎。階梯式提成的設(shè)立初衷是為了激勵員工高業(yè)績高收入，這種設(shè)計方式理念上看似可行，但實際上，卻是在用管理機制去挑戰(zhàn)人性。為什么這么說？

以上面的數(shù)據(jù)為例，一名經(jīng)理在月末的最后一天業(yè)績是8萬，現(xiàn)有客戶找到了他，表示要采購1萬元的電池。這是經(jīng)理會怎么做？月度最后一天，又沒有別的單子了，加上這1萬的業(yè)績，不夠10萬元的階梯，要呢得不到提成，不要呢到手的業(yè)績又可惜了，這時，讓客戶下個月來采購的都是好員工了！并且一般情況下，銷售的業(yè)績目標的設(shè)定都是逐步遞增的，放到這個月成交，好處沒多大反而給自己增加難度，如果放到下個月，好處更多。如果真的放到了下個月，客戶一定再來嗎？公司損失的不僅是本次的銷售額，更多是難以估量的銷售機會。所以，這時員工選擇“自私”，就不要怪是員工的人品不好，而是這種薪酬的設(shè)計方式本身有問題。

所以，解決的方式就是超產(chǎn)獎。設(shè)定好業(yè)績目標，超出部分按照原提成比例的1.5-2倍算。給員工一個挑戰(zhàn)業(yè)績極限的理由！

第二部分——績效管理

銷售團隊的績效管理相對好操作一些，主要是因為績效考核指標相對容易量化?；诜止镜膶嶋H情況，有兩個指標特別注意。一，經(jīng)理級和總監(jiān)級的重點考核指標——人均單產(chǎn)，要增加總量更要注重人均效率。二，由于缺少干部的情況比較突出，可以直接定成考核指標——人才培養(yǎng)，在考核周期內(nèi)進行重點考核。

第三部分——晉升管理

晉升管理主要是兩部分，一是晉升路徑，員工到公司來有沒有未來的位置，如果到公司3年依然是業(yè)務(wù)員，員工一定會另謀出路。所以三級九崗，直接放開晉升路徑，只要達到各級別的要求即可。二是晉升標準，明確晉升的標準，所有人都有機會，只要考核周期內(nèi)累計自己的銷售額度，完成相應指標，達到標準就能晉升，綜合上述的薪酬激勵作用和內(nèi)部公平目的的實現(xiàn)，讓員工實現(xiàn)自我激勵，從根本上解決飛單和融單的問題。

第四部分——組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

此部分主要是新增客服部，由總經(jīng)理直管。其主要承擔銷售和一定服務(wù)職能，實行客戶備案制，即所有業(yè)務(wù)人員的客戶都需要在公司登記在冊，讓公司完全掌握客戶信息。該部門主要是對老客戶進行二次銷售，當員工離職時，他的所有客戶歸公司，由客戶部進行服務(wù)。避免出現(xiàn)，上級等著員工離職接手客戶而不去開發(fā)新客戶的情況，避免出現(xiàn)熬走員工熬出業(yè)績的情況。

因?qū)头恐饕?wù)老客戶，再次開發(fā)難度相對較低，所以提成比例和銷售人員相比，也應做相應下調(diào)，比如采用銷售人員的1/3提點。

關(guān)于方案的導入執(zhí)行

方案的設(shè)計只是開始，緊接著的是方案的導入和執(zhí)行。在輔導方案導入時，我們發(fā)現(xiàn)，能夠按照以下意見進行實施的，導入的效果會更好一些。

導入的時機：方案形成后，是不是就可以直接導入了呢？也可以，但最好是在能夠調(diào)動大家心氣、積極性的時候，開始導入。比如新的財年、新的項目上馬和新的領(lǐng)導就任等時候。

導入的順序：但凡涉及企業(yè)的改革都過多或少的進行既得利益的重新分配，所以，有阻力是正常的。在方案的導入時，可以根據(jù)實際情況，在部門和人員群體等層面進行分類、分批次的導入。比如，先業(yè)務(wù)部門后職能部門，先新人后“老人”。核心思路就是，就是要讓最容易見到改革結(jié)果的部門、群體來拿到結(jié)果，以驗證方案并給大家以信心。

導入方式：如果公司打算盡快開始全員全范圍導入，同樣也有個柔和一些的辦法——試運行。試運行三個月，只動機制不動錢，意思就是說方案試運行期間實行雙軌制，按照老辦法進行考核、發(fā)工資，并用新辦法算出相應的數(shù)據(jù)，對比分析，引導員工接受新方案的同時，實現(xiàn)方案本身的優(yōu)化。

領(lǐng)導者的藝術(shù)：咨詢公司給出的方案，是基于技術(shù)層面的系統(tǒng)化方案，以此來解決問題，滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要。但是，在企業(yè)實際導入、應用中，領(lǐng)導者的變革決心、領(lǐng)導藝術(shù)、個人影響力以及個人魅力，確實有非常大的助力。

關(guān)于好方案

什么樣的方案才是好的方案？

在咨詢的過程中，會被企業(yè)問道這樣一個問題：咨詢公司做的方案也好，我們自己做的也罷，到底什么樣的方案是好的方案呢？

想判斷方案的好壞，就等1-2年嘛，結(jié)果出來是最準確的驗證。

那么比較困難和重要的是在方案設(shè)計階段的判斷。解決問題的理論是最先進的，這個方案就是好的？最有創(chuàng)新思路的就是好的？符合你企業(yè)“國情”的就是好方案，說到底，就是很老生常談的四個字“實事求是”。

咨詢公司在做方案的時候，對涉及外部調(diào)研、行業(yè)情況等的時候，有沒有足夠深？有沒有足夠廣？企業(yè)自己做方案的時候，有沒有囿于某位領(lǐng)導的個人意見？

只要你聰明人用笨方法用心去做，貼著地氣長出來的方案，就是最好的方案。

 

作者：尹海蛟 中天華溥高級咨詢顧問。哈爾濱師范大學雙學士，2年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，專業(yè)咨詢領(lǐng)域涉及集團管控、組織設(shè)計、人力資源等，尤其在薪酬體系設(shè)計、績效體系設(shè)計等方面具備較豐富的實操經(jīng)驗。曾服務(wù)過自來水公司、度假村、電子科技、城投公司等多家企業(yè)。具有較強的分析和解決問題能力。