戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略，這是咨詢顧問經(jīng)常說的一句話。組織重要是因?yàn)榻M織作為企業(yè)運(yùn)行的平臺(tái)，公司的戰(zhàn)略舉措都需要通過組織來執(zhí)行，可以說組織決定了戰(zhàn)略的成敗。本文將通過本公司一個(gè)實(shí)際案例和各位讀者介紹一下集團(tuán)如何進(jìn)行設(shè)計(jì)組織。

一、客戶基本情況

XX醫(yī)療科技集團(tuán)（以下簡稱“XX集團(tuán)”）2013年成立，趕上醫(yī)療高值耗材行業(yè)高速發(fā)展態(tài)勢(shì)，抓住行業(yè)快速發(fā)展契機(jī)，經(jīng)過兩輪融資后，業(yè)務(wù)快速發(fā)展，在全國各地成立幾十家子公司，業(yè)務(wù)規(guī)模做到30多個(gè)億。在“兩票制”的政策下，集團(tuán)調(diào)整戰(zhàn)略，重新部署，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)延伸，快速吸納下游經(jīng)銷商成立子公司，繼續(xù)做大。

二、XX集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的四個(gè)思考基點(diǎn)

XX集團(tuán)在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)要做好三個(gè)要求和一個(gè)借鑒。即從集團(tuán)組織運(yùn)行現(xiàn)狀要求、集體的發(fā)展戰(zhàn)略要求、集體的管控要求及標(biāo)桿借鑒四個(gè)方面來思考。

圖1：組織設(shè)計(jì)四個(gè)基點(diǎn)

三、XX集團(tuán)組織運(yùn)行的問題分析

中天華溥經(jīng)過一個(gè)月時(shí)間的談?wù)劇⑽募同F(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，初步完成了對(duì)XX集團(tuán)的組織診斷工作。目前來看，XX集團(tuán)總部的組織架構(gòu)尚且不能滿足對(duì)XX集團(tuán)運(yùn)行的要求，難以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體來看，主要包括以下四個(gè)方面問題：

組織功能：目前XX集團(tuán)的組織設(shè)置并不能實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效管控，一些必要的集團(tuán)管控模塊缺失或薄弱，組織管控的功能相對(duì)薄弱；

職能設(shè)置：目前的組織結(jié)構(gòu)中一些基礎(chǔ)性、重要的管理職能弱化或是缺失；

指揮鏈條：子公司越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象嚴(yán)重，在很大程度上架空了總部專業(yè)部門，總部專業(yè)部門在管控工作中顯得力不從心；

流程制度：組織運(yùn)作的主要問題表現(xiàn)在流程制度體系不健全，給母子公司管理帶來困難。

四、XX集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)組織的要求

從XX集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)想來看，在兩票制的政策下，做大平臺(tái)業(yè)務(wù)，延伸院端業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)與供應(yīng)鏈金融，未來將打造高值醫(yī)療耗材領(lǐng)域生態(tài)圈。XX集團(tuán)戰(zhàn)略布局也對(duì)組織能力提出了要求，中天華溥根據(jù)XX集團(tuán)業(yè)務(wù)對(duì)組織能力進(jìn)行了提煉。

圖2：XX集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)想

表1：XX集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)組織能力的要求

五、XX集團(tuán)管控對(duì)組織的要求

XX集團(tuán)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)支撐基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織管控模式落地。XX集團(tuán)管控采用“6+2+4”的管控模式，即6條管理類管控條線，2條業(yè)務(wù)類管控條線，4條輔助類管控條線?；?span lang="EN-US">XX集團(tuán)目前管控模式，XX集團(tuán)總部將定位為六大職能（戰(zhàn)略投資職能、運(yùn)營監(jiān)控職能、制度輸出職能、人才培育職能、服務(wù)支持職能、利潤增值支持職能），通過在組織中充分體現(xiàn)，確保組織對(duì)管控體現(xiàn)實(shí)施的支持。

圖3：XX集團(tuán)管控框架

六、標(biāo)桿企業(yè)分析與借鑒

企業(yè)在組織設(shè)時(shí)，標(biāo)桿企業(yè)的研究對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)意義重大。通過對(duì)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行分析，借鑒標(biāo)桿的發(fā)展階段組織變革經(jīng)驗(yàn)。以戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)為基礎(chǔ)研究標(biāo)桿企業(yè)的組織變革。中天華溥對(duì)3家標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行深入研究。下面簡單介紹其中一家標(biāo)桿的研究。

標(biāo)桿研究1：瑞康醫(yī)藥：打造業(yè)務(wù)多元化、區(qū)域多元化的全國性醫(yī)院、醫(yī)療器械流通企業(yè)。

1.瑞康戰(zhàn)略研究

2011年，瑞康醫(yī)藥上市之初，其主要戰(zhàn)略重點(diǎn)是夯實(shí)主業(yè)，發(fā)展藥品業(yè)務(wù)，走專業(yè)化發(fā)展道路。在業(yè)務(wù)上，藥品專業(yè)化的發(fā)展，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。深耕藥品業(yè)務(wù)，拓展下游營銷網(wǎng)絡(luò)，提供增值服務(wù)，增加供應(yīng)商數(shù)量。瑞康醫(yī)藥2011年上市時(shí)一家山東省的藥品直接服務(wù)商。公司以山東省為目標(biāo)市場(chǎng)，以規(guī)模以上醫(yī)院及基礎(chǔ)醫(yī)療市場(chǎng)的直接銷售為主營業(yè)務(wù)。

2017年，瑞康醫(yī)院通過“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型達(dá)成內(nèi)涵式增長”和“購并擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)外延式發(fā)展”兩大戰(zhàn)略，打造業(yè)務(wù)多元、區(qū)域多元化的流通企業(yè)。形成藥品、醫(yī)療器械配送、醫(yī)用后勤服務(wù)、移動(dòng)醫(yī)療信息化、第三方物流5大業(yè)務(wù)板塊。

2.瑞康組織研究

通過對(duì)瑞康2011和2017的組織分析，研究瑞康戰(zhàn)略不同戰(zhàn)略下的組織變革策略。

圖4：瑞康2011和2017組織對(duì)比分析

3.瑞康研究結(jié)論

2011年，瑞康醫(yī)藥的主要戰(zhàn)略集中在山東省內(nèi)且業(yè)務(wù)也主要集中藥品業(yè)務(wù)，組織架構(gòu)上的體現(xiàn)為業(yè)務(wù)部門采用事業(yè)部的方式進(jìn)行運(yùn)營，成立了兩大銷售業(yè)務(wù)部。

2017年，瑞康藥業(yè)通過內(nèi)涵式和外延式發(fā)展，形成業(yè)務(wù)多元化的5大業(yè)務(wù)板塊，組織架構(gòu)上的體現(xiàn)為業(yè)務(wù)部門新增物流事業(yè)部、廣闊市場(chǎng)事業(yè)部、醫(yī)療器械事業(yè)部、醫(yī)療器械配送事業(yè)部，內(nèi)部管理上新設(shè)流程系統(tǒng)革新部。

4.XX集團(tuán)組織借鑒

業(yè)務(wù)以事業(yè)部的形式運(yùn)營，即調(diào)動(dòng)了事業(yè)部積極性，又保證總部整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，高層領(lǐng)導(dǎo)從業(yè)務(wù)運(yùn)營中解脫出來，集中精力考核整體戰(zhàn)略。

七、XX集團(tuán)組織設(shè)計(jì)

1.XX集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的主要結(jié)論

近期組織——從近期來看，組織設(shè)計(jì)應(yīng)滿足目前XX集團(tuán)總部承擔(dān)的業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的各項(xiàng)能力，打造平臺(tái)業(yè)務(wù)能力，發(fā)展培育業(yè)務(wù)能力，提升職能支持能力；在子公司管控上，根據(jù)當(dāng)前設(shè)計(jì)的管控模式，母公司總部六大職能（戰(zhàn)略投資職能、運(yùn)營監(jiān)控職能、制度輸出職能、人才培育職能、服務(wù)支持職能、利潤增值職能）定位，需在組織上充分體現(xiàn)，同時(shí)打造母公司各管控條線（管控框架中13條管控條線）所需的管控能力。

近期組織變革主動(dòng)力：總部業(yè)務(wù)發(fā)展拉動(dòng)、子公司管控要求拉動(dòng)。

中長期組織——從中長期來看，XX集團(tuán)以專業(yè)化運(yùn)營和專業(yè)化監(jiān)督為基本原則，建立相關(guān)多元的集團(tuán)公司，隨著各業(yè)務(wù)的成熟，需充分打開各業(yè)務(wù)發(fā)展空間，基于各業(yè)務(wù)板塊成立子公司，同時(shí)在組織任需保證近期的總部六大職能定位。

中長期變革主動(dòng)力：突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，打開業(yè)務(wù)發(fā)展空間。

2.XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖

組織變革不是一蹴而就的，需要充分考慮組織的承受能力。中天華溥通過對(duì)XX集團(tuán)組織變革力評(píng)估后，決定分三個(gè)階段（組織調(diào)整期、組織優(yōu)化期和組織理想期）三次組織變革來實(shí)現(xiàn)XX集團(tuán)的組織最終變革。下圖為組織理想期的組織結(jié)構(gòu)。

圖5：XX集團(tuán)組織理想期組織結(jié)構(gòu)圖

八、結(jié)語

企業(yè)的組織設(shè)計(jì)對(duì)于很多企業(yè)來說是個(gè)難題，因?yàn)榻M織的變化必然牽扯著人員的變動(dòng)，而人員的變動(dòng)也最容易引起企業(yè)的動(dòng)蕩，所以很多企業(yè)在組織變革時(shí)都非常謹(jǐn)慎。理論上來說企業(yè)的組織變革更應(yīng)該服從戰(zhàn)略的要求，這樣才能使戰(zhàn)略更高效的執(zhí)行。在實(shí)際組織變革時(shí)，人員問題一定是組織變革考慮的一個(gè)因素，那到底該如何抉擇呢。筆者認(rèn)為企業(yè)在組織變革時(shí)需要做好戰(zhàn)略與人員問題的平衡，應(yīng)根據(jù)企業(yè)韌性來決定企業(yè)組織變革力度，最適合的才是最好的。

作者：張乾惠 中天華溥高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，擁有4年企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，4年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。具有深厚的專業(yè)理論知識(shí)，曾服務(wù)的客戶包括但不限于中國汽車技術(shù)研究中心、中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)、國網(wǎng)信通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、國網(wǎng)電動(dòng)汽車服務(wù)有限公司、湖北華電電力工程有限公司、國家電網(wǎng)青海省電力公司、安徽省大禹水利工程科技有限公司、國科恒泰(北京)醫(yī)療科技股份有限公司、北京朝陽區(qū)社區(qū)青少年教育培訓(xùn)中心、亙?cè)禺a(chǎn)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、華能泰山電力有限公司、南京江北新區(qū)中央商務(wù)區(qū)開發(fā)運(yùn)營有限公司、南水北調(diào)東線總公司等。