現(xiàn)在越來越多的企業(yè)感到人力成本在不斷增加，隨著人工成本上升,企業(yè)經營壓力越來越大,加強人工成本管控,實現(xiàn)精益化管理,是人力資源管理的重要職能。

人力成本管控,既是一個戰(zhàn)略問題,也是一個技術問颙,涉及到企業(yè)的競爭力。生產同樣的產品,提供同樣的服務,如果人工成本高于同行業(yè),你的競爭力就會下降。社會只承認平均的必要勞動時間,超出部分需要由企業(yè)內部來消化。因此,加強人工成本管控,關乎企業(yè)的盈利水平和在市場中的地位。

一、人力成本控制總論

1.人力成本概念

先來談一下為什么企業(yè)要控制人力成本。首先是市場競爭的需要，買方市場形成,產品、資全、勞動力市場競爭日趨激烈,企業(yè)人力資源成本壓力極大；其次是經濟全球化的需要，資源貧乏,技術、管理落后,在全球經濟一體化背景下,必須保持人力資源成本優(yōu)勢,尋求生存和發(fā)展的空間；第三是從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理轉變的需要，由單純的管理型轉為經營管理型，由被動轉為主動；第四是強化成本和市場競爭意識；第五是確定有利于企業(yè)生存發(fā)展的相對人力資源成本水平,探索企業(yè)效益與員工工資收入水平的最佳結合點；第六是利用薪酬制定的激勵和約束作用降低產品成本,提供經濟效益；第七是在企業(yè)經濟效益持續(xù)増長的基礎上不斷提高員工的工資收入水平。

人才浪費現(xiàn)象是目前人工成本管控的突出問題：

導致人工成本失控的內部原因分析：

成本按照不同的范疇可以劃分為不同的類別：

（1）直接成本和間接成本

直接成本:員工的直接所得（工資、獎金、加班費、紅利、職務津貼、遣散補償?shù)龋?span lang="EN-US">

間接成本:企業(yè)付出但員工未必能夠直接所得【社會保險、商業(yè)保險、住房公積金、通信與交通補貼等;開發(fā)成本:為增加數(shù)量或能力而支出的成本;招聘費用、培訓費用(不含培訓設備設施費用)】

（2）固定成本和變動成本

固定成本：不因增加產品或服務而直接增加，包括基本固定和相對固定。

基本固定:高管人員、主要職能負責人、固定崗位等,如總經理人力資源經理、財務主管、門衛(wèi)、綠化工等

相對固定:為加強內部職能或內部服務而增加的人員，如市場調研專員、培訓師、質量分析員、ISO專員等

變動成本：因增加產品或服務而直接增加，包括直接變動和間接變動。

直接變動:以工時或工作量計量為主的崗位人員,如:生產操作工、餐廳服務員、建筑工、礦工、導購員等

 向接變動:隨著直接變動而必須增加的人員,如:三班制的班長、檢驗員等。

（3）有效成本和無效成本

 無效成本:不能為產品或服務增值的人力成本，包括：

 ◆不需要的職能、工作或程序而所用到的人員

 ◆需要但工作量不飽和的富余的人員或時間

 ◆成本投入與績效產生比較低的人員(如試用期員工)

 ◆遣散費用、招聘費用、工傷費用

任何企業(yè)不可能消滅無效成本,只能最大限度的控制。

有效成本:與無效成本相對立的人力成本

2.人力成本核算方法

歷史成本法：將企業(yè)取得和開發(fā)人力資源的各項實際支出作為人力資源的成本。釆用這種方法,要按照劃分收益性支出和資本性支出的原則,在各會計期末將人力資源資本性投資部分確認為人力資源的成本,同時還應根據(jù)人力資產成本的耗用情兄,對經形成的人力資產進行攤銷。這種方法的數(shù)據(jù)具有客觀性和可驗證性,能使人力資源會計與非人力資源會計在計價原則上保持一致,使兩種信息具有可比性。其缺點是人力資源的實際價值可能大于歷史成本,而且人力資源的增值和攤銷與人力資源的實際能力增減不一致,從而致使信息使用者根據(jù)會計報表上的數(shù)據(jù)分析人力資源時,與實際產生偏差。

重置成本法：將現(xiàn)時物價條件下重置某一特定人力資源而發(fā)生的費用支出作為人力資源的成本。人力資源重置成本包括職務重置成本和個人重置成本。職務重置成本是從職位角度計量企業(yè)在現(xiàn)時條件下取得和培訓特定職位要求的人力資源所必須付出的費用支出;個人重置成本是從個人角度計量企業(yè)在現(xiàn)時條件下取得和培訓具有同等服務能力的人力資源所必須付出的費用支出。這種方法考慮了人力資源價值的變化,反應了人力資源的現(xiàn)時價值,但由于按重置成本對人力資源估價,不可避免地帶有主觀性,使信息的可比性下降。

機會成本法：在人力資源方案中,如果選定某一方案,就必須放棄投資于其他方案的機會收益。這些放棄的機會收益,就是選擇該方案的機會成本。

3.人工成本分析指標

二、人力資源成本管控的策略方法

1.人力成本預測方法

（1）歷史“常數(shù)”推算法

人力成本預算總額=人力成本率×銷售額

根據(jù)2014年預測銷售額和人力成本率常數(shù)可以推算出2014年的人力成本總額預算,即577.32萬元或580.04萬元。若該公司組織構架比較穩(wěn)定,亦可類推出各部門或各職務類別的人力成本預算。

該方法操作簡便,但由于只參考了歷史常數(shù)而沒有考慮未來可能發(fā)生的變化,因此可能有失去準確性。

（2）損益臨界推算法

臨界點的人力成本=臨界點的銷售額×人力成本率

損益臨界點的銷售額=固定成本/臨界利潤率

臨界利潤率=臨界利潤/銷售額

臨界利潤=銷售額-變動成本

該方法比較復雜,往往需要借助財務力量,且只能精確到臨界點的銷售額時的人力成本預算。

（3）定員定編推算法

該方法是建立在組織架構設計、定員定編的基礎才能實現(xiàn),需要用到人力資源管理整體的知識,但數(shù)據(jù)準確。

（4）綜合推算法

以歷史常數(shù)推算法得出經驗值(倒推法A)，以定員定編推算法得出預估值(順推法B)

當A>B時,說明還有年度調薪的空間,或人力效率高了

但A往往包括無效人力成本,因此A>B屬于正常

當A>B時,說明人員要做一定的縮減,或增加銷售額

因此往往A作為最高值,B作為最低值。

2.人力成本控制策略

（1）總成本控制

確定保底銷售額、目標銷售額、理想銷售額和每月固定發(fā)放部分,確定每月變動發(fā)放部分,綜合每月發(fā)放部分，確定年底發(fā)放部分。

（2）細分成本中心并將責任下移

將人力成本預算分解到各個部門或下屬單位,并將控制權下移,同時對各單位責任人進行人力成本核算,將結余或超支的部分金額列入獎勵或處罰。

（3）人員控制

人員增減一定會帶來人力成本的上升,除非銷售業(yè)績隨之增長,否則可通過人員編制來進行嚴格管制。

3.人力成本控制方法

（1）正向控制法：所謂的正向控制法是從節(jié)流的方向出發(fā),以降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。

（2）反向控制法：在不能降低現(xiàn)有人力成本的前提下,從開源的方向出發(fā)來降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。

（3）比較控制法：所謂的比較控制法,就是將用于降低人力成本的投入與產出進行比較,從而確定是否采納該方法。

4.實行人力成本動態(tài)控制—實現(xiàn)人力成本管控制度化

（1）建立人力資源成本統(tǒng)計分析制度

按照規(guī)范要求和本企業(yè)需要對人力資源成本的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀進行統(tǒng)計分析；根據(jù)目前企業(yè)經營狀況的基礎數(shù)據(jù)對人力資源成本支出的最高限度和適度水平進行測算；在綜合分析基礎上確定企業(yè)人力資源成本支出適度水平目標；定期分析企業(yè)人力資源成本支出情況,分析偏離目標的原因,研究控制措施(可半年一次)。

（2）建立企業(yè)各崗位的成本責任制度

模擬市場核算企業(yè)的成本—效益；確定企業(yè)必須控制的成本費用總額；將成本費用總額自上而下層層分解各項具體指標；將各項成本費用的具體指標落實給各個下屬單位；將各個崗位應負責的成本費用的具體指標寫入職位說明書,確定并定期調整職位說明書中的成本費用標準;讓員工了解并爭達到由該崗位負責的成本費用標準,可以將各崗位負責的成本費用標準和質量標準,并作為考核標準。

（3）建立適合控制人力資源成本的薪酬制度

將工資作為控制重點,加強工資支付能力的測算,將測算結果作為控制企業(yè)和下屬經營單位工資總額的依據(jù);建立具有活性的崗位工資制度(崗位浮動工資、崗位績效工資、崗位薪點工資)；工資和獎金的支付必須與該崗位負責的成本費用標準的控制結果掛鉤；根據(jù)企業(yè)成本、效益狀況和市場工資價位制定合理的工資定位標準策略;建立有利于降低成本和鼓勵技術、產品創(chuàng)新的激勵機制,提高附加值(如節(jié)約成本獎、新產品提成、股權激勵等)。

（4）改進人力資源成本投入方式

關鍵崗位和重要崗位是重點投入方向,解決高崗低薪和低崗高薪問題；合理把握工資的投入結構,歸并津貼補貼,確定死工資和活工資的比例；強化員工培訓，調整用工結構。

（5）建立人力資源成本統(tǒng)計審批、監(jiān)控和預警制度

合理設置人力資源成本列支科目,利用手工或網(wǎng)絡及時統(tǒng)計人力資源成本情況；設置人力資源成本各個支出項目的審批權限,由專人負責；由人力資源部對各項人力資源成本支出額以及人事費用率和勞動分配指標進行動態(tài)監(jiān)控；對出現(xiàn)超過人事費用率和勞動分配率標準的情況要及時預警。

（6）人力資源成本過高時的調整辦法

加快主輔分離，解決企業(yè)社會問題,減少企業(yè)負擔的社會成本；調整資產結構和產品結構,利用優(yōu)良資產和盈利產品增加效益;按照崗位職責要求競爭擇優(yōu)配備適崗人員,形成精干高效的人員結構；合理利用設備與人力資源的替代關系；在迫不得已的情況下,制定減發(fā)固定工資的策略。

三、以人力資源價值為導向的人力資本管理

人力成本管控不是單純的降工資，低工資將降低競爭力。做好戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是人力成本管控的前提，而控制人力成本最有效的方法是精細化的績效管理。科學的薪酬設計是人力成本控制的基礎，系統(tǒng)性培訓是提升人力資本價值的最好手段。

1.員工能力管理

（1）能力模型的構建

任職能力是指驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的各種特征,包括知識、技能、個性與內驅力等要素。任職能力模型是與公司業(yè)務和職位要求相關的任職能力的組合。

（2）員工任職能力等級的動態(tài)管埋

任職能力管理體系引入后,對員工的任職能力等級實行動態(tài)管理,主要包括員工任職能力等級的初始化以及調整兩個環(huán)節(jié)。可釆用系統(tǒng)、規(guī)范的方式,比照各職位、各任職能力等級的標準,利用評價工具對員工的任職能力進行測評。

（3）員工發(fā)展通道的搭建

員工發(fā)展是指員工在不斷創(chuàng)造優(yōu)秀績效的同時，其任職能力水平持續(xù)提高、任職能力內容不斷豐富的過程。通過提升員工任職能力等級及職級的形式,對員工的能力發(fā)展給予組織的認可與支持。員工發(fā)展通道分為四個層次：

1.基于職位的職業(yè)發(fā)展；

2.同一職位組內的職業(yè)發(fā)展；

3.跨職位族的職業(yè)發(fā)展；

4.基于專家體系的職業(yè)發(fā)展。專家體系是與管理職位序列相對應的職位體系。

（4）任職能力管理體系的建設

1.任職能力等級體系。任職能力等級體系是任職能力等級從低到高形成的集合,它與職位等級系統(tǒng)相對應,構成了員工在公司發(fā)展的通道和空間。

2.任職能力標準體系。任職能力標準體系是對任職能力模型的有關能力的范圍和程度的具體規(guī)定,它為任職能力條件的評價提供了統(tǒng)一的衡量尺度,也為任職能力的培養(yǎng)指明了目標與方向。任職能力標準涵蓋任職能力模型的四個方面,即組織通用能力、領導能力、專業(yè)通用能力、職位專有能力。

3.任職能力評估體系。任職能力評估是指根據(jù)任職能力標準對員工的任職能力進行評定,形成綜合評估結果并確定其任職能力等級的過程。任職能力評估體系包括評估手段、評估工具、評估人員、評估流程等。

2.控制人工成本的核心思路

 

作者：曲藝 中天華溥高級咨詢顧問。哈爾濱工業(yè)大學企業(yè)管理碩士，3年大型國企風險與內控管理工作經驗，1年企業(yè)管理咨詢經驗。具有深厚的專業(yè)理論知識和豐富的項目實踐經驗。尤其擅長企業(yè)制度優(yōu)化，內部控制與風險管理，企業(yè)戰(zhàn)略，薪酬績效等領域。曾參與過南水北調東線總公司制度優(yōu)化服務，亙元房地產戰(zhàn)略規(guī)劃服務，鄭州煤機智能工作面北京分公司薪酬與績效服務，山西交投戰(zhàn)略規(guī)劃服務等項目。