企業(yè)要建立既有激勵(lì)又有約束的制度體系，就要讓員工承擔(dān)起一定的責(zé)任，各司其職，達(dá)到組織的各項(xiàng)目標(biāo)，并從企業(yè)整體利益出發(fā)，對員工的行為方式進(jìn)行統(tǒng)一與約束。要實(shí)現(xiàn)這些，績效管理就是一個(gè)很有效的管理工具。

績效管理推行的目的，就是通過績效管理體系的推進(jìn)，不斷提升員工的學(xué)習(xí)和工作能力水平，不斷滿足工作的需要，從而滿足組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要、戰(zhàn)略落實(shí)的需要。

OKR作為當(dāng)前主流的績效考核工具之一，下面將詳細(xì)介紹該績效考核工具的優(yōu)缺點(diǎn)，以供參考。

一、OKR

眾所周知，OKR是近年來在管理理論和實(shí)踐界最為流行的概念之一，是眾多的中國企業(yè)希望了解和采取的一種全新的績效管理思想和方法。這是因?yàn)椋鼇碜杂谌蝽敿壒镜哪繕?biāo)管理實(shí)踐，最早由英特爾公司提出。1976年左右，因特爾為實(shí)現(xiàn)從存儲(chǔ)器往處理器的轉(zhuǎn)型，希望找到一個(gè)方法，同步工作重心、統(tǒng)御工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。當(dāng)時(shí)，作為德魯克忠誠信徒的安迪·格拉夫，打著“HOM（High output Management）”的大旗，發(fā)明、推行了“OKR”。所以，OKR天生就有兩個(gè)典型特征：1）在精不在多——因?yàn)樗怯脕砻鞔_工作重心的（set one's priorities）；2）全體公開、透明——當(dāng)你能夠看到你的同級（peers）、小老板（直接上級）、中老板（間接上級）、大老板（BOSS）的目標(biāo)時(shí)，你至少會(huì)把你跑偏的羅盤調(diào)整一下方向。

類似的，同一時(shí)期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個(gè)MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results(MOKRs） 。約翰·杜爾（John Doerr）因?yàn)楫?dāng)時(shí)在Intel效力，對這個(gè)工具深以為然。

1999年，已經(jīng)是知名風(fēng)投KPCB（KPCB是一家投了無數(shù)知名科技企業(yè)的極富盛名的機(jī)構(gòu)）合伙人的約翰·杜爾，作為谷歌的董事，把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。經(jīng)過幾個(gè)季度的嘗試和糾結(jié)，OKR在谷歌終于得以實(shí)施。

由于谷歌的成功，OKR方法在Linkedin、Zynga、Uber、LinkedIn 采用，再后來便得到了大量全球企業(yè)和管理專家的追捧。人們有足夠的理由相信，它是優(yōu)秀的績效管理方法。

 OKR是Objectives & KeyResults 三個(gè)英文單詞首字母的組合：O = Objectives，可以理解為企業(yè)目標(biāo)；KR =Key Results，可以理解為關(guān)鍵成果領(lǐng)域；將之濃縮在一起就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成果領(lǐng)域的分解與實(shí)施”。

在應(yīng)用實(shí)踐中，OKR被人們賦予了這樣的內(nèi)涵：讓組織中的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)清晰地分析和確定本團(tuán)隊(duì)在下一個(gè)周期內(nèi)的若干工作目標(biāo)（O），并基于各自的工作目標(biāo)，分析、設(shè)置和確定影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成果領(lǐng)域要追求的數(shù)值（KR）；在工作周期結(jié)束時(shí)，再對照工作成果評定和反思目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況，同時(shí)，設(shè)置下一周期的工作目標(biāo)和關(guān)鍵成果領(lǐng)域要追求的數(shù)值，這樣做更有利于達(dá)成組織的績效目標(biāo)。

二、OKR實(shí)踐中的共同點(diǎn)

為什么看好OKR。

2018 年第四季度，有人針對近百家公司的創(chuàng)始人、高管團(tuán)隊(duì)和 HR 部門人員進(jìn)行了一次專項(xiàng)調(diào)查。調(diào)查問卷中的一個(gè)問題是這樣的：你們怎么看待OKR 這種流行的績效管理工具？調(diào)研最終得到的答案大致可以歸納為以下四點(diǎn)：

傳統(tǒng) KPI 考核的效果極差，員工大多不認(rèn)同，因而需要導(dǎo)入一套新的有效的績效管理方法，OKR便進(jìn)入了視野。

OKR 源自于英特爾、谷歌這樣的世界頂級公司的最佳目標(biāo)管理實(shí)踐，其權(quán)威性和效果不用懷疑，只是不知道如何應(yīng)用于中國環(huán)境中的創(chuàng)業(yè)型公司。

國內(nèi)外大量的管理專家都在著書或撰文推薦OKR，大量的培訓(xùn)公司也都在開辦OKR相關(guān)的課程，可見OKR已經(jīng)獲得理論界的高度認(rèn)可。因此，本企業(yè)有理由相信，OKR是一種適合的績效管理方法。

新生代員工，尤其是科技創(chuàng)業(yè)型公司的新生代技術(shù)性員工不喜歡“被管理”，所以KPI的效果很差，而OKR主張的是員工實(shí)現(xiàn)有效的自我管理，因而OKR 應(yīng)該更適合于科技創(chuàng)業(yè)型公司。

三、OKR的優(yōu)缺點(diǎn)分析

1、OKR的優(yōu)點(diǎn)

有研究顯示，相比于KPI，OKR有其明顯的優(yōu)點(diǎn)，這也是OKR值得推薦，同時(shí)也是眾多的企業(yè)希望了解和導(dǎo)入OKR的理由。但是，OKR也面臨諸多方面的應(yīng)用問題，并不能普遍適用于所有的企業(yè)。企業(yè)在試圖導(dǎo)入OKR時(shí)，應(yīng)該首先把相關(guān)問題想清楚：

通過將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，使團(tuán)隊(duì)和個(gè)人聚焦于所分解的工作目標(biāo)，并制定出實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的關(guān)鍵成果領(lǐng)域的數(shù)值，從而擯棄了 KPI 考核中常常出現(xiàn)的令人無所適從的考核工作者意愿、態(tài)度、能力等復(fù)雜無效的內(nèi)容。

強(qiáng)調(diào)了人才們在績效管理中的自主和自覺意識(shí)，這一點(diǎn)符合新時(shí)代精神，符合新生代員工的特點(diǎn)。如果此點(diǎn)的確有效，企業(yè)便無需在員工管理上絞盡腦汁，因?yàn)閱T工們會(huì)自主自覺地進(jìn)行有效的自我管理。

來自全球知名公司的經(jīng)驗(yàn)和全球?qū)W者普遍認(rèn)同的績效管理方法，更容易獲得員工們的認(rèn)同以及管理者的自信，這對企業(yè)推行這種績效管理方法本身是有幫助的。

2、OKR的缺點(diǎn)

據(jù)了解，OKR在應(yīng)用過程中也有一些不容忽視的問題；如果企業(yè)不能意識(shí)到和有效地解決這些問題，應(yīng)用OKR將不可能取得理想的效果，甚至搞不好，它的應(yīng)用效果還不如傳統(tǒng) KPI。其主要問題如下。

雖然可能關(guān)注到了影響公司經(jīng)營結(jié)果目標(biāo)的全部關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，但在企業(yè)管理過程中， 并不是有了明確的目標(biāo)，員工們就能自動(dòng)努力地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。特別值得注意的是，OKR鼓勵(lì)員工們設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)（鼓勵(lì)挑戰(zhàn)自己的極限），而如何才能實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，這一管理標(biāo)準(zhǔn)本身并無說明。這就意味著，訂立目標(biāo)極有可能只是“目標(biāo)”，并不能真正變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)成果。

OKR最核心的價(jià)值是鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自主自覺和有效的自我管理。但是在現(xiàn)實(shí)中，并不是每一家公司的任何一個(gè)部門和層級的人員都能實(shí)現(xiàn)自主自覺和有效的自我管理。通常，只有那些高度認(rèn)可公司的戰(zhàn)略、策略和文化，擁有較高能力素質(zhì)、沒有生活的后顧之憂、以創(chuàng)造令自己滿意的工作成果為人生樂趣的人，才會(huì)具備自主自覺和有效地實(shí)施自我管理的意識(shí)、動(dòng)力和能力（英特爾和谷歌公司的人才們大多是這樣的人）。顯然，并不是每一家公司都擁有或有條件擁有這樣的員工。

標(biāo)桿公司在使用OKR時(shí)，并不將員工的OKR 評估結(jié)果與員工的薪酬等切身利益掛鉤， 而只是將其作為引導(dǎo)員工進(jìn)行自主自覺和有效自我管理的工具。而大量看好OKR的企業(yè)，因?yàn)橐庾R(shí)到本企業(yè)的員工素質(zhì)和能力沒那么高，所以會(huì)認(rèn)為，不將考核結(jié)果與員工的切身利益掛鉤將不會(huì)產(chǎn)生好的管理效果。但問題因此就產(chǎn)生了，既然要將考核結(jié)果與員工的切身利益掛鉤，那么就不可避免地會(huì)導(dǎo)致企業(yè)與員工之間的討價(jià)還價(jià)和相互博弈；而當(dāng)這種情況出現(xiàn)后，OKR也就失去了它的本來面目了。

因此，企業(yè)在通過激勵(lì)的方法發(fā)揮人的工作積極性的同時(shí)，每個(gè)人要對他的經(jīng)濟(jì)效益后果負(fù)責(zé)任，行動(dòng)要受到約束，只有選擇合適的約束方式，才能調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性，并與所有者利益一致，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。

作者：謝春 中天華溥高級項(xiàng)目經(jīng)理。多年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，擁有多家國內(nèi)大型國有、民營企業(yè)的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，曾服務(wù)的客戶包括但不限于吉林省松江路橋公司、國網(wǎng)青海省電力公司、國網(wǎng)電動(dòng)汽車公司、天津國投津能公司、廣西方元電力公司、湖北華電工程公司、首都規(guī)劃設(shè)計(jì)工程公司、保定長安汽車公司、大禹科技公司等。