1基本概念

1.1產(chǎn)生背景

核心競爭力是1990年由兩位管理科學(xué)家加里·哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)論》發(fā)表的《企業(yè)核心能力》一文中提出的。他們認(rèn)為,隨著世界的發(fā)展變化,競爭加劇,產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng),企業(yè)的成功不再歸功于短暫偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動的市場戰(zhàn)略,而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。他們把競爭力定義為“組織中的累積性學(xué)識,特別是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各術(shù)的學(xué)識”。

企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化綜合優(yōu)勢在市場上的反映,是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效,并能超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中,企業(yè)只有具有核心競爭力,才能獲得持久的競爭優(yōu)勢,保持長盛不衰。

 1.2屬性

加里哈默爾和普拉哈拉德提出了核心競爭力的三個屬性：

（1）核心競爭力必須為市場所認(rèn)可,即能夠提供進(jìn)入相關(guān)潛在市場的機(jī)會；

（2）核心競爭力必須給客戶帶來特別的利益，也就是說，核心競爭力應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)的效率,幫助企業(yè)通過降低成本或創(chuàng)造價值來擴(kuò)大客戶的利益；

（3）核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的,只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競爭的優(yōu)勢得以持續(xù)。

 2內(nèi)容分析

2.1識別標(biāo)準(zhǔn)

并非公司所有的資源和能力都能轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。只有當(dāng)這種資源和能力具備以下四個標(biāo)準(zhǔn)時,才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。

（1）價值性

價值性是指企業(yè)借助某種資源或能力挖掘外部機(jī)會或避免威脅,從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。這種能力能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值,如：能顯著地降低成本,提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率,增加顧客的效用,從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

（2）稀缺性

稀缺性是指資源和能力只為少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭者掌握。這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。

（3）不可替代性

不可替代性是指其他企業(yè)沒有與其相類似的資源或能力,它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中，具有不可替代的作用。

（4）難以模仿性

難以模仿性是指企業(yè)無法獲取這種資源或能力,或是需要付出多得多的成本才能得到該資源和能力。也就是說,它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場上購買到,而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制的。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。

企業(yè)的資源和能力達(dá)到以上標(biāo)準(zhǔn)后,它們便成為企業(yè)的核心競爭力,從面使企業(yè)具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

根據(jù)核心競爭力的4個評價標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計如下表所示的“核心競爭力與競爭優(yōu)勢評價分析表”。通過該分析表,可以判定企業(yè)資源的配置整合所形成的能力是否是其核心競爭力，其資源和能力具有何種競爭優(yōu)勢。

2.2識別

識別核心能力的基本方法有兩種:一是以活動為基礎(chǔ)；二是以技能為基礎(chǔ)。這兩種方法雖然有助于企業(yè)識別其重要活動和關(guān)鍵技能,但有一個很大的缺陷,就是忽略了核心能力的資產(chǎn)特征和知識特征,即核心能力更多表現(xiàn)在專用性資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、積累知識等隱性和動態(tài)要素方面。因此,核心能力的識別應(yīng)該從有形(資產(chǎn))和無形(知識)、靜態(tài)(技能)和動態(tài)（活動）、內(nèi)部(企業(yè))和外部(顧客和競爭對手)等多角度、多層次著手,這樣才能更好地理解和識別進(jìn)而培育和保持核心能力。

（1）核心競爭力的內(nèi)部識別

a.價值鏈分析

核心競爭力的價值鏈分析實際上是以活動為基礎(chǔ)的。公司是一個由一系列活動所組成的體系,而不是個別產(chǎn)品或服務(wù)的簡單組合。有些活動的經(jīng)營業(yè)績好于競爭者,并對最終產(chǎn)品或服務(wù)是至關(guān)重要的,這些活動就可以被稱做核心競爭力。核心競爭力與活動的一個細(xì)微但卻重要的差別是:活動是企業(yè)所從事的,而核心競爭力則是組織所擁有的。

價值鏈分析是一個很有用的工具,它能有效地分析在企業(yè)從事的所有活動中哪些活動對企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢起關(guān)鍵作用,并說明如何將一系列活動組成體系以建立競爭優(yōu)勢。價值鏈分析可以用來識別對企業(yè)產(chǎn)品的價值增值起核心作用的活動。真正的核心能力是關(guān)鍵的價值增值活動,這些價值增值活動能以比競爭者更低的成本進(jìn)行,正是這些獨特的持續(xù)性活動構(gòu)成了公司真正的核心能力。

 20世紀(jì)70年代后期,美國通用電氣有限公司的核心競爭力是營銷和良好的產(chǎn)品形象,而松下公司和無線電設(shè)備公司等競爭者對GE公司造成很大的沖擊,因為這兩家公司培育了增值較多的活動——松下公司是在零配件方面,而無線電設(shè)備公司則是在零售方面。盡管兩家公司提供的產(chǎn)品相似,但是在價值鏈中,二者的核心價值增值活動各不相同。因此兩家公司的核心能力也各具特色。

b.技能分析

從技能角度分析和識別核心能力對企業(yè)來說是最容易接受和掌握的,而且加里·哈默爾和普拉哈拉德主要也是從技能著手分析核心競爭力的。大多數(shù)競爭優(yōu)勢源泉根植于出眾的技能：業(yè)務(wù)單位制造出更高質(zhì)量的產(chǎn)品,有更好的銷售人員,并且對顧客更體貼、更周到,原因在于具有某些與眾不同的訣竅。沒有一個業(yè)務(wù)單位在各種職能上都有出眾的技能,但成功的業(yè)務(wù)是因為在對某些業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略很重要的職能上具有一定技能優(yōu)勢。如果這種戰(zhàn)略是關(guān)于質(zhì)量的,該單位可能在制造技能方面或全面質(zhì)量管理上具有優(yōu)勢；如果該戰(zhàn)略是關(guān)于服務(wù)的,那么該業(yè)務(wù)單位將需要在服務(wù)技能上,通過設(shè)計更優(yōu)秀的系統(tǒng)或更簡易的服務(wù)產(chǎn)品擁有某些優(yōu)勢。

業(yè)務(wù)單位想成功地施展一種關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能,就必須成功地實施其戰(zhàn)略活動,大多數(shù)戰(zhàn)略活動包括一組關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能。這組關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能中的每一種都能夠進(jìn)一步分解為“部件”和“子部件”。部件是按高標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能所需要的因素。部件可以分解為子部件,甚至能進(jìn)一步細(xì)分。某些部件對業(yè)務(wù)技能的總體業(yè)績有較大的影響,可以把這些部件稱為關(guān)鍵性部件。

一項業(yè)務(wù)技能的每種部件都依賴于訣竅。關(guān)鍵性部件中訣竅的質(zhì)量對整體業(yè)績可以產(chǎn)生巨大影響。在關(guān)鍵性部件里,公司具有能夠開發(fā)某些自己特有的訣竅,以及不能被競爭對手廣泛使用的出眾能力或知識。通過界定“關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能”,精確抓住“關(guān)鍵部或子部件”,可以識別和培育企業(yè)核心能力,從而獲得競爭優(yōu)勢。

c.資產(chǎn)分析

資產(chǎn)專用性越強(qiáng),可占用性準(zhǔn)租越多,締約成本將超過縱向一體化的成本,企業(yè)更傾向于交易內(nèi)部化。因此,企業(yè)內(nèi)的專用性投資是取得和維持準(zhǔn)租金的源泉。雖然巨額的固定資產(chǎn)投資可以形成進(jìn)入壁壘獲得超額利潤,但這種有形的專用性資產(chǎn)產(chǎn)生的優(yōu)勢容易模仿因而難以持久,穩(wěn)定而持續(xù)的競爭優(yōu)勢主要來自于無形資產(chǎn)的專用性投資。

無形資產(chǎn)主要分為四大類:市場資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)、人力資產(chǎn)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)?？梢钥吹?span lang="EN-US">,卓越公司的優(yōu)勢并不是體現(xiàn)在現(xiàn)代化的廠房和先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備上,而是蘊(yùn)藏在下列諸多的無形資產(chǎn)中。

①市場資產(chǎn):產(chǎn)生與公司和其市場或客戶的有益關(guān)系,包括各種品牌、忠誠客戶、銷售渠道、專營協(xié)議等。

②人力資產(chǎn):體現(xiàn)在企業(yè)雇員身上的才能,包括群體技能、創(chuàng)造力、解決問題的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、企業(yè)管理技能等。

③知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn):受法律保護(hù)的一種財產(chǎn)形式,包括技能、商業(yè)秘密、版權(quán)、專利、商標(biāo)和各種設(shè)計專用權(quán)等。

④基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn):指企業(yè)得以運(yùn)行的技術(shù)、工作方式和程序,包括管理哲學(xué)、企業(yè)文化、管理過程、信息技術(shù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和金融關(guān)系等。

人力資產(chǎn)是整個企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ),市場資產(chǎn)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的核心,知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)只能取得暫時的相對優(yōu)勢。與其說可口可樂公司的核心競爭力是其可口可樂配方,還不如說是可口可樂公司成功地使消費者相信其具有秘密配方的能力，這個能力建立在市場資產(chǎn)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)等無形資產(chǎn)的基礎(chǔ)之上。因此,識別企業(yè)核心能力可以從審計企業(yè)的無形資產(chǎn)著手,特別是品牌、渠道、文化、結(jié)構(gòu)和程序等方面,因為這些因素是企業(yè)自身長期投資、學(xué)習(xí)和積累的結(jié)果,從而具有難以模仿和復(fù)制的特征。

d.知識分析

正如埃里克森和米競爾森所說的那樣,核心能力可以被認(rèn)為是關(guān)于如何協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途的知識形式。較權(quán)威的對知識的分類來自經(jīng)合組織(OECD)。OECD將知識分為四種類型:知道是什么的知識(Know-what):知道為什么的知識(Know-why);知道怎么做的知識(Know-how)；知道是誰的知識(Know-who)。其中,前兩類大致屬于顯性知識,后兩類屬于隱性知識。企業(yè)知識并不是企業(yè)個體所有知識的總和,而是企業(yè)能像人一樣具有認(rèn)知能力,把其經(jīng)歷儲存于“組織記憶”( Organizational Memory)中,從而擁有知識。

（2）核心競爭力的外部識別

核心競爭力的識別也可以從企業(yè)外部著手,即從競爭對手和顧客的角度分析,企業(yè)之所以具有核心能力,它提供的產(chǎn)品和服務(wù)以及對顧客所看重的價值與競爭對手相比有多大程度的差異;然后,分析為什么會產(chǎn)生這些差異,對重要差異起關(guān)鍵作用的驅(qū)動力有哪些。核心能力的外部識別方法有兩種:一是核心競爭力的顧客貢獻(xiàn)分析:二是核心竟?fàn)幜Φ母偁幉町惙治觥?span lang="EN-US">

a.核心競爭力的顧客貢獻(xiàn)分析

顧客貢獻(xiàn)分析與價值鏈分析的主要區(qū)別在于:顧客貢獻(xiàn)分析是從企業(yè)的外部出發(fā)，分析在帶給顧客價值中哪些是顧客所看重的價值,那么帶給顧客核心價值的能力便是核心能力,而不是從企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造的全過程分析。從這個角度看,可以把本田公司發(fā)動機(jī)方面的技能看做核心競爭力,因為顧客購買本田車,是由于本田車在發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)方面的能力確實為顧客提供了極省油、易發(fā)動、易加速的好處。因此,要識別核心競爭力就必須弄清楚這幾個方面:①顧客愿意付錢購買的究竟是什么;②顧客為什么愿意為某些產(chǎn)品或服務(wù)支付更多的錢:③哪些價值因素對顧客最為重要,也因此對實際售價最有貢獻(xiàn)。經(jīng)過如此分析,可以初步識別能真正打動顧客的核心能力。

b.核心能力的競爭差異分析

波特教授認(rèn)為，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于兩個因素：所選擇產(chǎn)業(yè)的吸引力和既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略定位。也就是說,企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢,一方面要有能夠進(jìn)入具有吸引力的產(chǎn)業(yè)的資源和能力,即戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素;另一方面要擁有不同于竟?fàn)帉κ智夷苄纬筛偁巸?yōu)勢的特殊資產(chǎn),即戰(zhàn)略性資產(chǎn)。因此，從與競爭對手的差異性角度分析核心能力,有以下兩個步驟:

①分析企業(yè)與競爭對手擁有哪些戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素，各自擁有的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素有何異同，造成差異的原因何在；

②分析企業(yè)與競爭對手的市場和資產(chǎn)表現(xiàn)差異,特別是企業(yè)不同于競爭對手的外在表現(xiàn)，如技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新速度、產(chǎn)品形象、品牌、聲譽(yù)、售后服務(wù)、顧客忠誠等,識別哪些是企業(yè)具有的戰(zhàn)略性資產(chǎn),根植于戰(zhàn)略性資產(chǎn)之中的便是核心能力。

2.3構(gòu)成要素

具體地講,核心競爭力包括下列一些構(gòu)成要素：

（1）企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力

企業(yè)的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)核心資源的配置。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定的時期保持企業(yè)核心能力和積累的一致性,準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)業(yè)的動態(tài)變化,適時進(jìn)行企業(yè)核心能力的調(diào)整。企業(yè)決策后應(yīng)從企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、成長和積累的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題。

（2）研究開發(fā)能力

即企業(yè)所具有的為增加知識總量以及用這些知識去創(chuàng)造新的知識而進(jìn)行的系統(tǒng)性創(chuàng)造話動的能力。研究開發(fā)包含基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和技術(shù)開發(fā)3個層次。

（3）不斷創(chuàng)新能力

即企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化,在原來的基礎(chǔ)上重新整合人才和資本,進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)并有效組織生產(chǎn),不斷開創(chuàng)和適應(yīng)市場,實現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的能力。所謂創(chuàng)新,包含技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新3個方面的內(nèi)容。

（4）組織協(xié)調(diào)各生產(chǎn)要素有效生產(chǎn)的能力

這種能力不僅僅局限于技術(shù)層面,它涉及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)、運(yùn)行機(jī)制、文化等多方面,突出表現(xiàn)在堅強(qiáng)的團(tuán)隊精神和強(qiáng)大的凝聚力、組織的大局勢和整體協(xié)調(diào)以及資源的有效配置上。

（5）企業(yè)的核心市場營銷能力

它涉及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)及渠道的管理和控制。運(yùn)用科學(xué)的營銷方案,培養(yǎng)優(yōu)秀的營銷隊伍，配合各級銷點,有效利用廣告效應(yīng),將企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢外化為市場競爭優(yōu)勢。

（6）應(yīng)變能力

客觀環(huán)境時刻都在變化,企業(yè)決策者必須具有對客觀環(huán)境變化敏銳的感應(yīng)能力,必須使經(jīng)營戰(zhàn)略隨著客觀環(huán)境的變化而變化,即因時、因地、因?qū)κ?、因?qū)ο蠖兓?span lang="EN-US">

（7）特色的企業(yè)文化

以共同價值觀、企業(yè)精神為主要內(nèi)容的企業(yè)文化，是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的個性化、深層次的重要因素之一,它強(qiáng)烈地影響著企業(yè)員工的行為方式,并通過經(jīng)營決策過程和行為習(xí)慣等體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)實踐和管理實踐中。

3核心競爭力的構(gòu)建

3.1如何構(gòu)建

構(gòu)建企業(yè)核心競爭力要從兩個方面實施:一是構(gòu)建的硬件,即技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新,主要是把基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化為可以直接使用的新技術(shù)、新工藝和新材料。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與核心競爭力之間存在著互動關(guān)系。技術(shù)創(chuàng)新提高了市場競爭優(yōu)勢,從而提高了核心競爭力。而核心競爭力的提高又促使企業(yè)不斷推陳出新,加快了技術(shù)創(chuàng)新的步伐。二是構(gòu)建的軟件,即組織創(chuàng)新。技術(shù)與組織在構(gòu)筑企業(yè)的核心竟?fàn)幜χ芯哂胁煌墓δ?span lang="EN-US">,技術(shù)的作用在于為組織提供實現(xiàn)其目標(biāo)的潛在的可能性,為構(gòu)筑核心競爭力打下基礎(chǔ)。而組織的作用則在于采用適當(dāng)?shù)姆绞饺ゾ唧w實現(xiàn)其潛在的可能性,形成真正的核心競爭力。簡言之,技術(shù)的價值體現(xiàn)在其組織的管理之中。

具體來說,營造企業(yè)競爭優(yōu)勢,構(gòu)建企業(yè)核心競爭力,必須做好以下幾個方面的工作：

（1）開發(fā)企業(yè)核心競爭力

構(gòu)建企業(yè)核心競爭力,就是要將潛在的核心能力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的核心能力。核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量,是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力,它提供競爭優(yōu)勢的源泉。因此,開發(fā)核心競爭力首先要明確戰(zhàn)略意圖。核心競爭力突出體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖,企業(yè)在全面、深入地分析市場未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上,通過特定的發(fā)展戰(zhàn)略形式的擬定,確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),明確企業(yè)核心能力的技術(shù)內(nèi)涵,如何將核心競爭力實現(xiàn)為核心產(chǎn)品。其次,建立合理戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖,協(xié)調(diào)管理人員的工作,優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源。設(shè)立相應(yīng)的協(xié)作組織,平衡內(nèi)部資源的分配,同時更有效地吸收企業(yè)外部的可用資源。再次,實行戰(zhàn)略實施。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu),具體組織開發(fā)核心競爭力,對開發(fā)進(jìn)行實時控制。

（2）維護(hù)和鞏固企業(yè)核心競爭力

核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強(qiáng)化建立起來的,核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司在1970-1980年間先后退出彩電行業(yè),喪失了該部分的核心競爭力,則必然失去了企業(yè)在影像技術(shù)方面的優(yōu)勢。顯然,企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、維護(hù)和鞏固企業(yè)的核心競爭力,確保企業(yè)核心競爭力的健康成長。

a.實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入,精心培育核心競爭力,把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)。從時間角度看,培育核心競爭力不是一日之功,它必須不斷提煉升華才能形成。

b.加強(qiáng)組織管理體系的建設(shè)?？陀^上,隨著時間的推移,企業(yè)核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業(yè)安排專職管理隊伍全面負(fù)貴,加強(qiáng)各部門溝通。將各種分散的人力和技術(shù)資源組織起來,協(xié)同工作,形成整體優(yōu)勢。定期召開企業(yè)核心競爭力評價會,保持企業(yè)核心競爭力的均衡性。

c.信息體系的培育。企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中,不斷收到來自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源,其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵標(biāo)志。企業(yè)獲取更多、更早的信息,并在組織內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速地傳遞和處理,是鞏固企業(yè)核心競爭力的基本條件。

d.知識技能的學(xué)習(xí)和積累。要讓企業(yè)核心競爭力永不削弱,企業(yè)員工的個人知識技能,整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)尤為重要。通過各渠道培訓(xùn)員工技能,積累企業(yè)的技術(shù)和管理經(jīng)驗,是企業(yè)在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。

（3）再創(chuàng)新的核心競爭力

a.增強(qiáng)企業(yè)再研發(fā)能力。企業(yè)要生存,就要不斷開發(fā)新產(chǎn)品。這要求企業(yè)不斷增強(qiáng)研究與開發(fā)能力,滿足顧客不斷變化的需求。增強(qiáng)研發(fā)能力是企業(yè)核心竟?fàn)幜μ嵘桶l(fā)展的動力。當(dāng)然,企業(yè)再研發(fā)必須以核心競爭力為基礎(chǔ),在資源共享的前提下展開。

b.尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎(chǔ)上,尋找新的生長有點。并把生長點培育成企業(yè)的核心競爭力。通過企業(yè)管理、技術(shù)、營銷人員、細(xì)分市場,找出本企業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢所在,對構(gòu)成上述優(yōu)勢的技術(shù)和技能進(jìn)行分解、歸納。經(jīng)過界定測試,確定為核心競爭力的生長點。借用科研機(jī)構(gòu)、高等院校科技優(yōu)勢，建立研究與開發(fā)聯(lián)姻關(guān)系,引進(jìn)相關(guān)的技術(shù)人才,將該生長點培育成企業(yè)核心競爭力。

c.塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀。以價值觀為核心,激發(fā)員工責(zé)任心和創(chuàng)造性是提高企業(yè)集體效率的一項基礎(chǔ)管理工作。企業(yè)的軟件就是培育和強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建,是通過一系列持續(xù)提高和強(qiáng)化來實現(xiàn)的,它應(yīng)該成為企業(yè)的戰(zhàn)略核心。從戰(zhàn)略層面來講,它的目標(biāo)就是幫助企業(yè)在設(shè)計、發(fā)展某一獨特的產(chǎn)品功能上實現(xiàn)全球領(lǐng)導(dǎo)地位。

企業(yè)高管在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的幫助下,一旦識別出所有的核心競爭力,就必須要求企業(yè)的項目、人員都必須緊緊圍繞這些競爭核心。企業(yè)的審計人員的職責(zé)就是要清楚圍繞企業(yè)競爭核心的人員配置、數(shù)量和質(zhì)量。肩負(fù)企業(yè)核心競爭力的人員應(yīng)該被經(jīng)常組織到一起,分享交流思想、經(jīng)驗。

3.2構(gòu)建意義

（1）闡述了企業(yè)生存與發(fā)展的動因,企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。具有核心竟?fàn)幜Φ钠髽I(yè)能在長時期內(nèi)保持超過同行業(yè)平均水平的投資回報率,這是因為核心競爭力能為企業(yè)創(chuàng)造出可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢,使企業(yè)能在競爭中保持長期的主動性。

（2）為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略指明了方向。具備了強(qiáng)勢企業(yè)核心競爭力的企業(yè),就能在競爭中取得可持續(xù)性競爭優(yōu)勢,把握住長期性競爭主動權(quán)。對企業(yè)競爭本質(zhì)的這一認(rèn)識，要求企業(yè)把培有和提升企業(yè)心競爭力作為企業(yè)重要的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之一。

（3）有助于企業(yè)優(yōu)化資源配置,降低競爭成本。通過對企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整,突出主業(yè)，培育企業(yè)核心競爭力,并可以通過兼并、收購、聯(lián)合,以擴(kuò)展獲取戰(zhàn)略資源的最優(yōu)組合。這樣可以剔除非營利和沒有前景的業(yè)務(wù),通過關(guān)閉、合并、出售、合作等方式,收縮集中戰(zhàn)略資源,形成有競爭力的主業(yè),降低企業(yè)的競爭成本。

 

作者：曲藝 中天華溥高級咨詢顧問。哈爾濱工業(yè)大學(xué)企業(yè)管理碩士，3年大型國企風(fēng)險與內(nèi)控管理工作經(jīng)驗，1年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗。具有深厚的專業(yè)理論知識和豐富的項目實踐經(jīng)驗。尤其擅長企業(yè)制度優(yōu)化，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理，企業(yè)戰(zhàn)略，薪酬績效等領(lǐng)域。曾參與過南水北調(diào)東線總公司制度優(yōu)化服務(wù)，亙元房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)，鄭州煤機(jī)智能工作面北京分公司薪酬與績效服務(wù)，山西交投戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)等項目。