當(dāng)下的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境正面臨著重大的挑戰(zhàn)，其中影響最為深刻的，莫過于疫情、中美貿(mào)易戰(zhàn)以及經(jīng)濟(jì)整體下行的影響了。這些情況的疊加，使大部分行業(yè)、企業(yè)都受到了很大的沖擊。

在服裝零售行業(yè)，寧波太平鳥時(shí)尚服飾股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱太平鳥或公司）的零售恢復(fù)度明顯優(yōu)于行業(yè)水平，筆者試著對(duì)他的管理機(jī)制、應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行解析，并闡釋了TOC對(duì)于零售業(yè)的常規(guī)性解決方案，希望能為服裝零售業(yè)的復(fù)工復(fù)產(chǎn)提供一定參考。

太平鳥的公司概況及取得的成果

公司概況

公司始創(chuàng)于1989年，太平鳥品牌創(chuàng)立于1995年。創(chuàng)立至今，歷經(jīng)多個(gè)發(fā)展階段，于2017年初上市。太平鳥公司是一家以時(shí)尚休閑服飾為主業(yè)的公司，主要從事休閑服飾的研究、設(shè)計(jì)、部分自主生產(chǎn)及營銷等工作。其核心客戶群體定位于“20-30歲中國時(shí)尚青年”，通過實(shí)施“梯度品牌”策略，現(xiàn)擁有 PEACEBIRD 太平鳥女裝、PEACEBIRD太平鳥男裝、LEDIN樂町女裝、Mini Peace 童裝、MATERIAL GIRL“物質(zhì)女孩”女裝、PETiT AVriL貝甜童裝、PEACEBIRDLIVIN’太平鳥巢家居等多個(gè)品牌。

取得的成果

于2017年秋冬季在男裝試點(diǎn)推行TOC理論，通過對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，來降低庫存，增加有效產(chǎn)出，加快配貨反應(yīng)速度和品種，從而增加利潤、改善現(xiàn)金流。

在取得階段性成果后，于2018年推廣至旗下其他品牌，在2019年以生產(chǎn)、銷售快返為特點(diǎn)的商品管理深度方案已經(jīng)在太平鳥主要品牌全面鋪開，夏款、冬款的期貨訂單比例下降到預(yù)估銷售量的70%以下。2017至2019年期間，營業(yè)收入逐步增高的同時(shí)，庫存商品原值呈下降趨勢(shì)，2019年末庫存原值比2017年末下降10.7%，現(xiàn)金儲(chǔ)備更加充裕。

數(shù)據(jù)來源：太平鳥年報(bào)，中天華溥整理

根據(jù)太平鳥的公開年報(bào)：2020 年一季度，公司積極應(yīng)對(duì)新冠狀病毒疫情，重點(diǎn)突破社交零售，強(qiáng)化數(shù)據(jù)運(yùn)營能力，有效降低了疫情影響，共實(shí)現(xiàn)零售額 26 億元，較去年同期下降12%，零售恢復(fù)度明顯優(yōu)于行業(yè)，其中電商零售平穩(wěn)增長(zhǎng)，GMV 增速 9%；經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流充裕，比同期增加 8833 萬元；期末庫存有效控制，較去年年末降低11.39%，較去年同期增加3.44%。

疫情下突圍的關(guān)鍵舉措

在解析突圍的關(guān)鍵舉措前，我們先簡(jiǎn)單了解下TOC理論。

TOC（Theoryof Constraints，中文也稱約束管理、制約理論、瓶頸理論等)，由以色列籍物理學(xué)家、企業(yè)管理大師高德拉特發(fā)明的一套企業(yè)管理方法。TOC認(rèn)為應(yīng)將企業(yè)看成一個(gè)系統(tǒng)，因?yàn)槿魏蜗到y(tǒng)都不可能無限產(chǎn)出，所以一定有其制約因素。通過聚焦于少數(shù)的、實(shí)體的和邏輯的制約因素、杠桿點(diǎn)，來撬動(dòng)并大幅提升企業(yè)的整體績(jī)效，并持續(xù)改善。

該理論以四大支柱為基礎(chǔ)假設(shè)，運(yùn)用三大基礎(chǔ)工具（F5——聚焦五步驟、TP——思考程序、TA——有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)），發(fā)展出生產(chǎn)、配銷、營銷、銷售、項(xiàng)目管理等多套解決方案。

四大支柱是TOC的基石，也是其管理思想的哲學(xué)部分。

假設(shè)一：系統(tǒng)有其內(nèi)在的簡(jiǎn)單性。

系統(tǒng)內(nèi)任何構(gòu)成要素，都不是孤立存在的，而是彼此依存的，相互的聯(lián)系就是因果關(guān)系。所以，通過因果邏輯找到最底層的，就是導(dǎo)致問題的根本原因，就是主要矛盾。看似多個(gè)復(fù)雜的問題，抓住主要矛盾，其他大部分問題迎刃而解。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營管理來說，這個(gè)假設(shè)通俗的講就是：任何復(fù)雜的問題都有簡(jiǎn)單解。

假設(shè)二：任何沖突都有雙贏解

在找到了主要矛盾后，有些解決問題的方法是妥協(xié)。但TOC認(rèn)為，解決問題不是零和博弈，可以找到雙贏解，在滿足雙方需求的情況下，使問題更好的解決。

假設(shè)三：人都是好的，人之所以抗拒改變，是因?yàn)闆]有看到改變后的好處。

企業(yè)的經(jīng)營管理是動(dòng)態(tài)的，就需要不斷的進(jìn)行變革，就需要處理好各個(gè)階段的主要矛盾。我們追求的是沖突的雙贏來解決問題，但是為什么有人總是持有相反的意見，不同意變革方案呢？是對(duì)方的這個(gè)“人”的問題嗎？

關(guān)于這條假設(shè)，我的理解是：TOC認(rèn)為人都是好的，之所以抗拒變革、改變，是他的認(rèn)知模式屬于“先看見后相信”，所以，當(dāng)他看到對(duì)他的好處足夠大時(shí)，自然同意改變。

假設(shè)四：天空沒有極限——任何情況下都可以大幅改善

這條假設(shè)說的是關(guān)于改革的目標(biāo)，改革的動(dòng)力和對(duì)于認(rèn)知的提升。這條假設(shè)有兩個(gè)關(guān)鍵詞，任何情況和大幅改善。

“任何情況”用量化的表達(dá)就是，你企業(yè)的市場(chǎng)份額沒有占到整個(gè)市場(chǎng)份額的80%時(shí)，改革的結(jié)果都是能夠“大幅改善”的，如生產(chǎn)準(zhǔn)交率從50%到95%，你現(xiàn)在的銷售額就是你4年后的利潤，研發(fā)周期降一半，等等。

所以，這個(gè)目標(biāo)給變革以方向，給變革人以動(dòng)力。同時(shí)，只有大幅改善的結(jié)果，才能改變“先看見后相信”的認(rèn)知。

使用聚焦五步驟的前提條件是——要定義系統(tǒng)的邊界，并確立系統(tǒng)的目標(biāo)。具體內(nèi)容如下：

步驟1——識(shí)別系統(tǒng)瓶頸

步驟2——決定如何挖盡系統(tǒng)瓶頸的潛能

步驟3——讓其他一切決定遷就上述決定

如果希望將系統(tǒng)的績(jī)效改進(jìn)到一個(gè)更高的水平，那就必須采取步驟4

步驟4——給系統(tǒng)瓶頸松綁

步驟5——如果在步驟4中，瓶頸被打破，那就重返步驟1。不要讓惰性成為瓶頸。

思考程序，可以理解為F5的在思維領(lǐng)域的應(yīng)用。

有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)的一種。創(chuàng)造性提出三大衡量指標(biāo)，有效產(chǎn)出（T）、投資（I）、運(yùn)營費(fèi)用（OE），來評(píng)價(jià)整體的改善效果。

以此為基礎(chǔ)，透過太平鳥的2020年第一季度報(bào)告，我們?cè)賮砜匆咔橄?，他們的關(guān)鍵舉措。

全網(wǎng)零售，推動(dòng)渠道共生協(xié)同

光顧門店的客流量仍是零售行業(yè)的制約。因此，太平鳥采取線上線下全渠道齊發(fā)力的形式，打破客流量制約。

公司不斷優(yōu)化“新四輪立體驅(qū)動(dòng)”格局，繼續(xù)完善直營門店、加盟門店、電商零售等渠道，同時(shí)快速發(fā)展社交零售，打造以顧客無縫體驗(yàn)為中心，融合實(shí)體店、電商零售、社交零售等渠道的全網(wǎng)零售，充分利用公域和私域流量，持續(xù)提升消費(fèi)者的時(shí)尚體驗(yàn)。

電商業(yè)務(wù)，公司穩(wěn)步推進(jìn)電商零售平穩(wěn)增長(zhǎng)，“女王節(jié)”期間實(shí)現(xiàn)GMV1.2 億元,在行業(yè)總體低迷的情況下，銷售業(yè)績(jī)較去年活動(dòng)期間穩(wěn)中有增，女裝、男裝主品牌在天貓同類店鋪中分別排名前兩位，童裝增長(zhǎng)則超過五成，躋身前四，電商的穩(wěn)健增長(zhǎng)很大程度上彌補(bǔ)了線下門店無法正常營業(yè)帶來的銷售損失。

門店業(yè)務(wù)，公司積極爭(zhēng)取租金減免，持續(xù)優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)，穩(wěn)步迅速推動(dòng)線下復(fù)工，同時(shí)發(fā)揮導(dǎo)購服務(wù)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)社交零售發(fā)力，通過微博、小紅書、抖音、KOL、KOC、小程序直播等受當(dāng)下年輕人歡迎的方式與消費(fèi)者互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)渠道打通，形成零售合力。公司在 3 月 5 日至 8 日“女王節(jié)”期間合計(jì)實(shí)現(xiàn)全渠道成交金額2.46 億元，其中女裝單品牌過億，男裝三天時(shí)間實(shí)現(xiàn) 6000 萬銷售額。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，提升智能運(yùn)營效率

以TOC供應(yīng)鏈改善為底層邏輯，推進(jìn)數(shù)字化工具的應(yīng)用，加快信息流、資金流的傳遞，以此為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)物流的快速反應(yīng)，增加運(yùn)營效率。

公司一季度積極推動(dòng)數(shù)字化工具的應(yīng)用，將更快捷、更有溫度地觸達(dá)消費(fèi)者：

銷售環(huán)節(jié)，女裝主品牌將原有的“鳥嗒”APP 與微信小程序有機(jī)結(jié)合，作為社群運(yùn)營與銷售轉(zhuǎn)化的重要工具，男裝、樂町、童裝等事業(yè)部將社交客戶關(guān)系管理系統(tǒng) SCRM 應(yīng)用于社交零售運(yùn)營，迅速形成私域流量。

商品管理環(huán)節(jié)，借助商品數(shù)據(jù)系統(tǒng)和人工智能技術(shù)，公司實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年春款的柔性供應(yīng)，從源頭上降低了庫存風(fēng)險(xiǎn)；男裝將商品 AI 調(diào)撥的試點(diǎn)范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)了加盟門店全覆蓋，有效提升了商品周轉(zhuǎn)效率。

物流環(huán)節(jié)，公司通過總部物流基地和覆蓋三分之二以上門店的“云倉”系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)訂單合理分配，高效配送。僅 2020 年 2 月，總部物流基地共發(fā)運(yùn) 49 萬單線上訂單、194 萬件線下貨件；“云倉”系統(tǒng)則通過系統(tǒng)合理測(cè)算和安排，由線下門店發(fā)運(yùn)了 65%的社交零售已售商品。

聚焦時(shí)尚，精進(jìn)“中國設(shè)計(jì)”力量

聚焦細(xì)分市場(chǎng)，在滿足客戶需求時(shí)，將“國潮”結(jié)合國際化的設(shè)計(jì)語言表達(dá)出來，讓產(chǎn)品更加符合核心客戶群體的特點(diǎn)、喜好，使產(chǎn)品在設(shè)計(jì)之初就有暢銷品的基因。

超級(jí)IP合作：公司始終把研發(fā)和設(shè)計(jì)作為“第一生命力”，通過品牌表達(dá)與消費(fèi)者創(chuàng)造更緊密的關(guān)系。第一季度女裝《花木蘭》合作系列、男裝 MISBHV 合作系列、LEDIN×魔卡少女櫻聯(lián)名系列、MiniPeace 哆啦 A 夢(mèng)合作系列，多元表達(dá)公司崇尚的“青年、融合、無畏、創(chuàng)新”精神；

緊貼時(shí)代主題的商品研發(fā)：公司利用線上平臺(tái)的數(shù)據(jù)結(jié)合市場(chǎng)訊息，快速反應(yīng)尋找爆款，賦能研發(fā)。通過動(dòng)態(tài)洞察消費(fèi)需求，并迅速應(yīng)用于商品研發(fā)，推出了國風(fēng)系列、可持續(xù)環(huán)保主題設(shè)計(jì)服裝、愛心加油 T 恤等，深度演繹極具時(shí)代感的主題，贏得消費(fèi)者價(jià)值。

多元生動(dòng)的營銷表達(dá)：公司繼續(xù)探索年輕化的溝通語言，結(jié)合明星穿搭、KOC 推廣、二次元虛擬偶像、直播種草等年輕多元的營銷手段，加強(qiáng)和青年消費(fèi)者的交互。

對(duì)于關(guān)鍵舉措的解析以及對(duì)于同業(yè)企業(yè)的借鑒意義

為了完成對(duì)太平鳥關(guān)鍵舉措的解析，并對(duì)同業(yè)企業(yè)提供借鑒意義，接下來采用F5的邏輯順序，進(jìn)行展開說明。

首先確定系統(tǒng)邊界及目標(biāo)

系統(tǒng)的邊界很清楚，我們所考慮的就是服裝零售業(yè)企業(yè)。

企業(yè)的目標(biāo)就是賺錢，尤其在疫情的影響下，更要降低庫存，改善現(xiàn)金流，增強(qiáng)企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力，并提高有效產(chǎn)出，增加利潤。

F1：找到瓶頸

后疫情時(shí)期，大部分企業(yè)已經(jīng)復(fù)工復(fù)產(chǎn)，門店都可以“要貨有貨”，所以此刻，市場(chǎng)就是大部分服裝零售業(yè)的瓶頸，即光顧門店的客流量仍是零售行業(yè)的制約因素。

F2：挖盡瓶頸

TOC與其他改善理論很重要的一個(gè)區(qū)別是，有“挖盡”這一步驟，就是在新增資源、投資很少甚至不增加的情況下，可以進(jìn)行利于整體的改善。

在正式談挖盡瓶頸前，我們先回想下，服裝零售企業(yè)是怎樣實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的？或者說銷售目標(biāo)完成的公式是什么？

公司營業(yè)額=門店數(shù)量X單店平均營業(yè)額

單店?duì)I業(yè)額=成交客戶數(shù)X平均客單價(jià)

國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，截止5月末，社會(huì)消費(fèi)品零售總額為31973億元，同比下降2.8%，紡織服裝類商品零售總額為1018億元，同比下降0.6%，消費(fèi)能力整體有所回升，也為增加客單價(jià)提供了可能。

數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計(jì)局

那么成交客戶數(shù)的公式是什么？

成交客戶數(shù)=意向客戶數(shù)X成交率

什么是意向客戶？就是進(jìn)店了且有購買意向的客戶。

公司的意向客戶總數(shù)有多少呢？

公司的意向客戶數(shù)=單個(gè)門店擁有的意向客戶數(shù)X門店數(shù)量

單店擁有的意向客戶數(shù)=目標(biāo)客戶數(shù)X轉(zhuǎn)化率

什么是目標(biāo)客戶？就是企業(yè)定位的核心客戶群體，定位確定后，目標(biāo)客戶數(shù)的存量就基本確定了。

將目標(biāo)客戶轉(zhuǎn)化為意向客戶是營銷的工作，將意向客戶轉(zhuǎn)化為成交客戶是銷售做的工作，而增加客單價(jià)就是要為客戶提供更好的服務(wù)，讓客戶滿意、讓客戶驚喜，讓客戶多購、復(fù)購以及轉(zhuǎn)介紹。以上邏輯關(guān)系如下圖。

我們回過頭來說挖盡。

前文分析過“光顧門店的客流量仍是零售行業(yè)的制約”，實(shí)際上說的是意向客戶數(shù)少。公司可能有多家門店，所以提升單店?duì)I業(yè)額的充分條件就是提升意向客戶數(shù)、成交率和客單價(jià)。

在知道了門店的意向客戶是瓶頸后，我們應(yīng)該怎么做呢？其實(shí)就兩種干法：一種是瓶頸的干法，另一種是非瓶頸的干法。瓶頸的干法就是挖盡和打破，非瓶頸的干法就是遷就。

什么是挖盡瓶頸的干法呢？就是在現(xiàn)有的意向客戶數(shù)的情況下，提升成交率和客單價(jià)。什么是打破瓶頸的干法呢？就是增加在公司層面上的意向客戶數(shù)的方法：要么是增加單店所屬的意向客戶數(shù)；要么直接增加門店——通過門店的輻射范圍，來大量吸引意向客戶，從而打破瓶頸。

什么是遷就瓶頸的干法呢？就是為了挖盡市場(chǎng)（瓶頸）的潛能，企業(yè)內(nèi)部其他一切事情都要遷就挖盡的干法，如組織的重新設(shè)計(jì)、流程的優(yōu)化、人力資源的激勵(lì)與約束的重點(diǎn)群體發(fā)生變化、財(cái)務(wù)預(yù)算傾斜等等。

說明：以上財(cái)務(wù)目標(biāo)，以數(shù)學(xué)乘積關(guān)系表達(dá)的，從數(shù)學(xué)關(guān)系來看結(jié)果的提升有三種選擇，并且各項(xiàng)同時(shí)增加的方法會(huì)使結(jié)果會(huì)最大。如果企業(yè)有清晰的組織結(jié)構(gòu)，有完善的營銷團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)且相應(yīng)的人力資源基礎(chǔ)較好時(shí)，可以考了進(jìn)行同步優(yōu)化。然而，大多數(shù)企業(yè)不具備這樣的成熟條件，同時(shí)抓往往是都抓不好，所以建議根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，逐個(gè)重點(diǎn)突破。

挖盡的干法之一：怎樣提升成交率

太平鳥的做法：

門店業(yè)務(wù)

銷售環(huán)節(jié)

數(shù)字化工具的應(yīng)用及社交零售運(yùn)營等工作，都是為了提高成交率。

基于前面的分析，我們可以確定單個(gè)門店?duì)I業(yè)額的提升，影響因素有四個(gè)：目標(biāo)客戶數(shù)、轉(zhuǎn)化率、成交率和客單價(jià)。在企業(yè)明確了核心客戶群體的定位后，目標(biāo)客戶數(shù)的存量就基本確定了。提升轉(zhuǎn)化率是打破瓶頸的干法。我們先說成交率的提升。

在提升成交率時(shí)，需要對(duì)現(xiàn)行工作難度、管理環(huán)境進(jìn)行評(píng)估。企業(yè)的管理環(huán)境是否對(duì)提升成交率的做法允許、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)懲的？需要根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整。

對(duì)于銷售工作相對(duì)簡(jiǎn)單的情況，不需要多么高的銷售技巧，工作積極性一提升，成交率自然提升。這時(shí)，常見的協(xié)同措施，就是需要人力資源管理對(duì)提高銷售成交率的遷就（具體做法會(huì)在F3說明）。

銷售工作相對(duì)復(fù)雜的情況，對(duì)業(yè)務(wù)員的銷售能力要求較高，可以采取以下辦法：如提煉銷售流程、話術(shù)；開發(fā)銷售道具；開展銷售技巧的培訓(xùn)等工作，核心思路就是一方面加強(qiáng)能力的培養(yǎng)，另一方面通過話術(shù)、銷售道具來降低銷售工作對(duì)人的能力的要求。

挖盡的干法之二：怎樣提升客單價(jià)

太平鳥有其獨(dú)特的理解，總經(jīng)理陳紅朝說，“我對(duì)導(dǎo)購說，服務(wù)顧客的時(shí)候，你不要去猜，不要讓自己顯得頂級(jí)聰明，能猜透每一個(gè)顧客。只需要變成顧客的朋友，那就是最好的變化。”

提升客單件的方法有三種：

多購：一次讓顧客盡可能多買

復(fù)購：多次購買

轉(zhuǎn)介紹：推薦別人來購買

這些方法的使用，基礎(chǔ)就是要服務(wù)好顧客，讓客戶滿意、讓客戶驚喜。

關(guān)于降低庫存和改善現(xiàn)金流

太平鳥的做法：

商品管理環(huán)節(jié)

物流環(huán)節(jié)

通過優(yōu)化信息流，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)商流、物流、資金流的快反，以此實(shí)現(xiàn)庫存壓力的降低，資金利用率的提高。

品牌服裝企業(yè)每年至少要開兩次以上訂貨會(huì)，主要分為春夏、秋冬兩季訂貨會(huì)?？蜕逃嗀浐螅俑鶕?jù)訂貨量進(jìn)行安排生產(chǎn)與銷售工作。

傳統(tǒng)的訂貨會(huì)為服裝行業(yè)的主要運(yùn)營方式。在這種模式下，相當(dāng)于將商品從源頭逐級(jí)向下推，對(duì)于真正消費(fèi)者的需求主要靠猜，并且預(yù)測(cè)最大的特點(diǎn)就是不準(zhǔn)，這就導(dǎo)致訂貨中暢銷品、平消品和滯銷品比例不準(zhǔn)，貨品的比例不準(zhǔn)，在門店實(shí)際運(yùn)營體現(xiàn)出來的問題就是高缺貨伴隨著高庫存，售罄率低，折價(jià)率高，即使顧客在購買時(shí)店員能從別的區(qū)域調(diào)貨過來，然而顧客不愿意等損失大量銷售機(jī)會(huì)。

TOC的拉式補(bǔ)貨，利用統(tǒng)計(jì)學(xué)原理在庫存集聚效應(yīng)的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)(區(qū)域倉)進(jìn)行預(yù)測(cè)訂貨，上市后為每個(gè)門店的每個(gè)SKU做預(yù)測(cè)設(shè)置目標(biāo)庫存水位，然后頻繁調(diào)整緩沖大小。這種以顧客實(shí)際需求為牽引拉動(dòng)補(bǔ)貨的模式，將降低經(jīng)銷商、零售商的庫存壓力，同時(shí)減少資金占用，提高現(xiàn)金流。

那么該如何做呢？先停止不該做的，再做該做的。

停止不該做的做法：

停止將所有貨品一次性鋪到門店，然后顧客購買調(diào)貨的行為。

做該做的做法：

設(shè)定初始緩沖目標(biāo)：可以按照歷史同期3-6個(gè)月數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)頻繁補(bǔ)貨周期內(nèi)的最大消耗量。

建立區(qū)域倉：如同一區(qū)域內(nèi)，有N家門店，建立區(qū)域倉庫同時(shí)為這些家門店供應(yīng)。因?yàn)榕１扌?yīng)的存在，單店的訂貨量很可能不準(zhǔn)，但是聚集了N家店面需求量的區(qū)域倉，將會(huì)抵消部分統(tǒng)計(jì)波動(dòng)。

頻繁補(bǔ)貨：最好每天補(bǔ)貨，建議每周不少于2次，周末前必須補(bǔ)貨，因?yàn)檠a(bǔ)的是快消品和動(dòng)銷品，快遞補(bǔ)貨都值得！

動(dòng)態(tài)緩沖管理：可暫時(shí)按照銷一補(bǔ)一（當(dāng)日門店銷售清單），若店員遇到顧客詢問缺貨SKU手動(dòng)增加的辦法。

門店間調(diào)貨：如果貨物倉庫已經(jīng)斷貨，可以從銷售慢的門店向銷售快的門店調(diào)貨。如季節(jié)變換、南北差異、斷碼整合、已發(fā)運(yùn)到門店貨品。

注意：是顧客來購買前調(diào)貨，而不是被動(dòng)地等顧客購買了缺貨再去調(diào)！

通過拉式補(bǔ)貨的模式，因?yàn)殚T店補(bǔ)貨的大多都是暢銷品，所以營業(yè)額會(huì)提升；滯銷品的庫存會(huì)降低，企業(yè)的利潤就會(huì)增加；同時(shí)企業(yè)的現(xiàn)金流將會(huì)得到改善；企業(yè)在面對(duì)疫情等不確定性的情況時(shí)，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力將會(huì)有很大的提升。

F3：遷就瓶頸

前面已提到遷就是對(duì)挖盡的遷就，為瓶頸做好協(xié)同，所以其范圍就非常的廣泛，如組織管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等都需要進(jìn)行協(xié)同配合。下面以人力資源為例：

人力資源體系遷就銷售人員的完成銷售工作意愿的挖盡：人員的激勵(lì)與約束。

1.  對(duì)銷售人員的薪酬總額：進(jìn)行一定提升，明確重點(diǎn)激勵(lì)群體。

2.  在薪酬結(jié)構(gòu)上：設(shè)置超產(chǎn)獎(jiǎng)；增加浮動(dòng)工資比例。提高員工工作積極性，并讓員工看到積極工作后，門店的業(yè)績(jī)提升對(duì)他的好處。

3.  制定系統(tǒng)、易操作的績(jī)效考核。做好激勵(lì)同時(shí)的約束工作。

（完成以上提到的幾個(gè)步驟，既完成了對(duì)關(guān)鍵問題的一定的解決，又未新投入過多資源、能力，所以對(duì)中小企業(yè)來說，是很有參考意義的）

F4：打破瓶頸

經(jīng)過挖盡與遷就的工作，企業(yè)的整體績(jī)效定會(huì)有所增加，但是如何更快速、更大幅度的提高呢？就需要接下來的工作——打破瓶頸。當(dāng)然，這也意味著，企業(yè)需要更高的投入。

打破的干法之一：怎樣提升轉(zhuǎn)化率

太平鳥的做法：

1.和超級(jí)IP合作

2.緊貼時(shí)代主題的商品研發(fā)

3.多元生動(dòng)的營銷表達(dá)

這三點(diǎn)的做法實(shí)際上就是在明確目標(biāo)客戶的消費(fèi)需求后，設(shè)計(jì)了滿足需求的產(chǎn)品并通過有效傳播來提升轉(zhuǎn)化率。

提升轉(zhuǎn)化率的做法，實(shí)際上就是營銷的工作。

TOC關(guān)于營銷的解決方案是“黑手黨提案”。即定義客戶、明確客戶需求、構(gòu)建黑手黨提案、有效傳播、客戶體驗(yàn)檢測(cè)等內(nèi)容。

打破的干法之二：開新店

太平鳥做法：

1. 截止第一季度，門店新開直營店24家、加盟店53家，關(guān)閉直營店38家、加盟店88家，凈開-49家。公司的線下門店數(shù)量為4447家，其中直營店1619家、加盟店2925家。

2. 電商業(yè)務(wù)

其線下門店有所關(guān)閉，也有所新增；線上開店的做法，包括和阿里的合作，這些動(dòng)作的底層邏輯都是為了增加門店來提高意向客戶數(shù)，來打破瓶頸。

當(dāng)完成以上所有動(dòng)作后，我們會(huì)看到企業(yè)整體績(jī)效的逐步增長(zhǎng)，但是不是到此為止就夠了呢？

F5：回頭：不要讓惰性成為瓶頸

當(dāng)然不是！

一段時(shí)間后，我們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)有大量的訂單，卻無法準(zhǔn)時(shí)交付，這時(shí)是不是企業(yè)的產(chǎn)能是瓶頸了呢？

所以，記得回頭，不要讓惰性成為瓶頸。持續(xù)的聚焦，持續(xù)的改善。

寫在最后

1.道理你都懂，關(guān)鍵是如何做。

 2.非常態(tài)的應(yīng)對(duì)措施，是不是同樣適用于常態(tài)呢？

 

作者：尹海蛟 中天華溥高級(jí)咨詢顧問。哈爾濱師范大學(xué)雙學(xué)士，2年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)咨詢領(lǐng)域涉及集團(tuán)管控、組織設(shè)計(jì)、人力資源等，尤其在薪酬體系設(shè)計(jì)、績(jī)效體系設(shè)計(jì)等方面具備較豐富的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。曾服務(wù)過自來水公司、度假村、電子科技、城投公司等多家企業(yè)。具有較強(qiáng)的分析和解決問題能力。