2、市場與行業(yè)環(huán)境分析

市場與行業(yè)環(huán)境在某個領(lǐng)域，一些企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)可以滿足相同的客戶需求。市場及行業(yè)的變化會導(dǎo)致該領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)對細分市場和市場定位發(fā)生巨大的影響。如電視行業(yè)出現(xiàn)的樂視互聯(lián)網(wǎng)電視，對傳統(tǒng)的電視機行業(yè)帶來了顛覆性的影響。企業(yè)在對市場及行業(yè)環(huán)境的分析，也會加強自身的創(chuàng)新和重新定義自身的發(fā)展。如蘋果手機問世后，蘋果不僅進入了手機領(lǐng)域，而且直接進入了高端手機的定位，通過不斷的研發(fā)創(chuàng)新引領(lǐng)手機行業(yè)的變化，有誰敢說處于中高端手機定位的三星、華為沒有效仿過蘋果呢？更不用說其他眾多國內(nèi)知名企業(yè)的效仿過程了。

2.1市場環(huán)境分析

2.1.1市場結(jié)構(gòu)

市場結(jié)構(gòu)是構(gòu)成一定系統(tǒng)的諸要素之間的內(nèi)在聯(lián)系方式及其特征。在產(chǎn)業(yè)組織理論中，產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)是指企業(yè)市場關(guān)系(交易關(guān)系、競爭關(guān)系、合作關(guān)系) 的特征和形式。

從理論角度來講，普遍認為劃分一個行業(yè)屬于什么類型的市場結(jié)構(gòu)，主要依據(jù)有以下三個方面：

1．本行業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)者數(shù)目或企業(yè)數(shù)目。如果本行業(yè)就一家企業(yè)，那就可以劃分為完全壟斷市場；如果只有少數(shù)幾家大企業(yè)，那就屬于寡頭壟斷市場；如果企業(yè)數(shù)目很多，則可以劃入完全競爭市場或壟斷競爭市場。一個行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)目越多，其競爭程度就越激烈；反之，一個行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)目越少，其壟斷程度就越高。

2.本行業(yè)內(nèi)各企業(yè)生產(chǎn)者的產(chǎn)品差別程度。這是區(qū)分壟斷競爭市場和完全競爭市場的主要方式。

3.進入障礙的大小。所謂進入障礙，是指一個新地企業(yè)要進入某一行業(yè)所遇到的阻力，也可以說是資源流動的難易程度。一個行業(yè)的進入障礙越小，其競爭程度越高；反之，一個行業(yè)的進入障礙越大，其壟斷程度就越高。

根據(jù)這三個方面因素的不同特點，將市場劃分為完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭壟斷市場和完全壟斷市場四種市場類型。

四種市場結(jié)構(gòu)中，完全競爭市場競爭最為充分，完全壟斷市場不存在競爭，壟斷競爭和寡頭壟斷具有競爭但競爭又不充分。

企業(yè)在進行市場結(jié)構(gòu)分析時，多少企業(yè)比較喜歡使用的一個數(shù)據(jù)就是參考市場的占有率，這與一家企業(yè)在行業(yè)中的地位有著密切的聯(lián)系。

通識情況下，當(dāng)一個企業(yè)獲得市場25%的占有率時，一般就被認為控制了市場。但并不代表達到這個標(biāo)準(zhǔn)就可以生存了，市場占有率一般有上限、中線和下限。不同市場占有率對企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時的參考方向是有所區(qū)別的。

1.如果企業(yè)的市場占有率達到上限74%，不論其他企業(yè)的勢力如何，你的企業(yè)都處于絕對的安全范圍之內(nèi)。達到該目標(biāo)的企業(yè)一般應(yīng)不會爭奪這個范圍以外的市場，因為剩下的市場中的顧客一般是其他企業(yè)的忠實顧客，通常難以爭取到他們。

2.如果企業(yè)的市場占有率達到42%，即市場占有率的中線，那么企業(yè)就可以從競爭中脫穎而出并處于優(yōu)勢地位。因此，該值表示企業(yè)處于相對安全的狀態(tài)而且處于業(yè)界的領(lǐng)先者。

3.如果企業(yè)的市場占有率達到26%，則說明企業(yè)有從勢均力敵的競爭中脫穎而出的可能性。處于26%以下的企業(yè)則很容易受到攻擊。

4.如果企業(yè)與另一家企業(yè)在局部區(qū)域內(nèi)進行一對一的競爭時，只要企業(yè)的市場占有率是對手的3倍，那么對手就很難對你形成威脅。如果競爭發(fā)生在一個較大的局部區(qū)域內(nèi)，有超過三家以上的企業(yè)一同競爭，那么只要有一家企業(yè)的市場占有率是其余企業(yè)的1.7倍，那么這家企業(yè)就處于絕對安全的范圍內(nèi)。

南非鉆石公司德比爾，控制了世界鉆石的80%左右，雖然這家公司的在鉆石市場的份額沒有達到100%，但卻足以影響世界鉆石價格的變化。在這種情況下，并不是坐收漁利即可。因為任何行業(yè)都有可能產(chǎn)生因市場結(jié)構(gòu)的變化而帶來的巨大影響。德比爾公司必須防止如翡翠、紅寶石、藍寶石等這些相近替代品的沖擊，因此，為了防止這些替代品對鉆石市場的削弱，德比爾公司每年會做大量的廣告來讓消費者意識到鉆石“鉆石恒久遠，一顆永流傳”的獨特性，以保證德比爾公司擁有穩(wěn)固而更大的市場。

對于已經(jīng)處于壟斷市場地位的公司而言尚需要分析后制定保證和擴大市場的戰(zhàn)略規(guī)劃，對于剛剛進入市場和市場份額小的企業(yè)來講，就更需要認真對市場結(jié)構(gòu)的分析。例如美國西南航空公司的崛起已經(jīng)成為了因市場機構(gòu)分析而取得重大戰(zhàn)略制定，進而覺得戰(zhàn)略性勝利的一個經(jīng)典的不能再經(jīng)典的案例。

1992年是美國空運行業(yè)令人沮喪的一年。美國航空公司赤字總額達到了80億美元，TWA、大陸、美國西方三家航空公司宣告破產(chǎn)。然而一家叫西南航空公司的小企業(yè)卻以營業(yè)收入猛增25%的佳績異軍突起。正是西南航空公司的創(chuàng)奇人物赫伯特.克萊爾因為找到了被管理學(xué)家稱之為“市場的戰(zhàn)略性窗口”的云縫，使名不見經(jīng)傳的西南航空公司一飛沖天。

起初西航航空公司從羅林.金的三角假設(shè)引發(fā)的戰(zhàn)略性機會窗口擠進美國航空公司后，雖然立即遭到了其他大型航空公司的激烈反對，在成立8年之久后，卻僅有4家飛機的西南航空公司來說，不能不說到了瀕臨倒閉的邊緣。沒有退路的克萊爾絞盡腦汁壓縮公司成本，在進行行業(yè)市場分析后，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)大型航空公司優(yōu)勢雖多，但無法在這個狹小的戰(zhàn)略機會窗口中發(fā)揮出來。

最終，西南航空公司制定了兩條基本原則：短航線，低價格。在這樣的原則下，80年代西南航空公司每年客運增長率達到300%，每英里的運營成本卻不足10美分，比美國航空業(yè)的平均水平低了5美分。到1993年，西南航空公司的航線已經(jīng)涉及15個州34座城市，擁有客機141架。由于西南航空公司飛機起落頻率高，精心選擇的航線客流量大，西南航空公司的經(jīng)營成本和票價依然是美國最低的，這也到這了一些大型航空公司甚至對西南航空公司的航線避而遠之。如西南航空公司航線擴展到鳳凰城時，西方航空公司索性放棄了這一市場；當(dāng)西南航空進入加利福尼亞州時，幾家大型航空公司不約而同的退出了洛杉磯至舊金山航線。

即便如此，到了1991年，西南航空公司已經(jīng)找不到對手，可克萊爾依然關(guān)注到了市場結(jié)構(gòu)的變化，他說：“我們已經(jīng)不再與航空公司公司競爭，我們的新對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特、克萊斯勒、豐田、尼桑展開價格戰(zhàn)，我們要把高速公路上的客流搬到天上來。”時至今日，將近30年前，如此的戰(zhàn)略眼光和市場結(jié)構(gòu)的分析，不能不為之贊嘆。

2.1.2顧客需求

顧客需求是指顧客的目標(biāo)、需要、愿望以及期望。

根據(jù)顧客需求的非對稱性特點，Kano教授將顧客的需求分為必備需求、單向需求和吸引需求三類。

必備需求

必備需求，是顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)因素的基本要求，是企業(yè)為顧客提供的承諾性利益。如果這些要求沒有得到滿足，顧客會非常不滿意。相反，如果這些要求得到了滿足，顧客也不會因此產(chǎn)生更高的滿意度。

單向需求

單向需求，是指顧客的滿意狀況與需求的滿足程度成比例關(guān)系的需求，是企業(yè)為顧客提供的變動性利益，如價格折扣。企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)水平超出顧客期望越多，顧客的滿意狀況越好，反之亦然。

吸引需求

吸引需求，是指既不會被顧客明確表達出來，也不會被顧客過分期望的需求，是企業(yè)為顧客提供的非承諾性利益。但吸引需求對顧客滿意狀況具有很強的正面影響。具有這類需求特征的產(chǎn)品或服務(wù)因素一旦得到滿足，將會對顧客的滿意狀況產(chǎn)生超比例的提升；相反，即使沒有滿足顧客的這類需求，顧客的滿意狀況也不會明顯下降。

異同點

一般而言，必備需求屬性和吸引需求屬性并不會作為重要的決策屬性，因此這兩類需求具有非關(guān)注性。對于必備需求屬性而言，顧客會認為所有的服務(wù)均應(yīng)包含相應(yīng)的功能，因此這類屬性并不會作為決策依據(jù)，當(dāng)必備需求都不能達到時，這類服務(wù)會被簡單地排除在購買選擇之外。與必備需求不同的是，吸引需求是超出顧客期望之外的需求，顧客在購買之前并不十分關(guān)注這類屬性，因此，吸引需求并不會對顧客的購買決策產(chǎn)生重大影響，但是這類需求會使顧客產(chǎn)生新奇感，并有物超所值的感覺，從而使?jié)M意水平較高。單向需求的屬性才是顧客關(guān)注的屬性集合。必備需求的非對稱性明確了企業(yè)在新服務(wù)開發(fā)過程中需達到的基本標(biāo)準(zhǔn)。吸引需求的非對稱性明確了企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的方向。單向需求決定了企業(yè)現(xiàn)實的服務(wù)差異化定位。

傳統(tǒng)的理念里，上述三點幾乎成了約定俗成的需求理念，隨著時代進步，尤其是喬布斯這位天才營銷的出現(xiàn)，讓世界見證了中國的一句古話：“只有你想不到，沒有你見不到”。對顧客的需求已經(jīng)超出了僅為滿足顧客的需求，而是幫助顧客創(chuàng)造需求。

蘋果公司的力量關(guān)鍵在于顛覆，尤其是在這個處處以講“顛覆”為時髦的年代，可以說iPhone是通過科技創(chuàng)新顛覆一個行業(yè)的最經(jīng)典案例了。這是一種學(xué)不會的力量。10年之前的手機行業(yè)還是諾基亞的天下，諾基亞已經(jīng)把手機做的成本很低，全球的手機大概有一半都是諾基亞牌子的。蘋果的推出不僅迅速終結(jié)了當(dāng)年諾基亞在手機市場的主導(dǎo)地位，而且還改變了很多，它也是世界上第一部名符其實的智能手機。蘋果智能手機重新定義了智能手機，重新通信行業(yè)，重新定義了消費產(chǎn)品，重新定義了互聯(lián)網(wǎng)。

蘋果的成功就是發(fā)明了一些消費者根本沒有意識到自己會需要的東西，并且建立了全新的市場。比如：蘋果并非是第一家考慮做APP的公司，但2008年蘋果AppStore的上線重新定義了這個市場。目前蘋果App Store里已經(jīng)擁有200多萬個APP。蘋果不是第一個賣平板電腦的商家，雖然iPad剛剛問世時曾遭遇到不少冷嘲熱諷，很多人認為這個“大號iPhone”完全沒有存在的道理。但iPad依然取得了巨大的成功。

創(chuàng)新是近幾年的熱門話題，可惜的是創(chuàng)造需求的少，模仿的所，顛覆需求的模式少，拿來的需求模式多。理論的假設(shè)者少于學(xué)習(xí)理論者，或許教育模式仍需轉(zhuǎn)變，或許公立學(xué)校也應(yīng)介入市場的競爭，加入混改模式。

2.1.3 消費方式

消費方式是指消費者消費生活資料或勞務(wù)所采取的方法、途徑和形式。消費方式是由生產(chǎn)方式?jīng)Q定的，生產(chǎn)方式的社會性質(zhì)決定消費方式的社會性質(zhì)；生產(chǎn)方式的自然形式?jīng)Q定消費方式的自然形式；生產(chǎn)方式改變了，消費方式也要相應(yīng)改變。

對于消費方式來講，很多人的認識僅僅停留在消費手段層面，如過去消費者挑選品牌、形式、價格、質(zhì)量有充裕的時間，現(xiàn)場消費方式盛行。現(xiàn)在隨著消費者對挑選品牌、形式、價格、質(zhì)量越來越覺得麻煩，加之電商消費的便捷，使得消費方式截然不同。

但是對于商家來講，引導(dǎo)市場消費也是必要的手段，做好客戶消費方式引導(dǎo)不僅可以引導(dǎo)消費，還可以促進終端銷售的產(chǎn)品僅此一家，引來眾多商家應(yīng)用的不亦樂乎。

烤腸機的供應(yīng)商對客戶免費提供，只要一年在他們這里購買多少量的烤腸就退回押金。然而一年下來火腿腸的銷量遠遠超過賣烤腸機賺得錢；每逢到夏天，一些冷飲或飲料的廠家會給終端客戶提供免費的電冰箱，里面放產(chǎn)品，外面貼廣告，客戶只要支付租金，且隨時可以退回；過去騎自行車只能靠買，現(xiàn)在不需要買也可以騎，通過共享單車可以隨時隨地取車，亦可隨時隨地停車，又不怕丟。

這就是所謂的消費方式升級：

普通：消費者就是消費者

中級：消費者也是消費商

高級：消費者也是股東

如同顧客需求一樣，消費方式也可以創(chuàng)造新形式。企業(yè)在進行市場環(huán)境分析時，也需要根據(jù)傳統(tǒng)方式進行升級考慮，才能真正做到求同存異，不拘泥于固有形式。諸如阿里巴巴、騰訊、京東這些改變消費方式的企業(yè)都成為了領(lǐng)軍企業(yè)，接下來幾年內(nèi)，小米也一定會異軍突起，我們一起拭目以待。

2.1.4 商業(yè)模式

簡單的講商業(yè)模式就是你企業(yè)或公司是以什么樣的方式來盈利和賺錢的。構(gòu)成賺錢的這些服務(wù)和產(chǎn)品的整個體系稱之為商業(yè)模式。換而言之，商業(yè)模式是企業(yè)進行賴以生存的業(yè)務(wù)活動的方法，決定了企業(yè)在價值鏈中的位置。

很多人認為“超女”是一個娛樂節(jié)目，《超級女聲》的創(chuàng)意是直接“拷貝”自美國的娛樂節(jié)目《美國偶像》，這是拿來主義。但是《超級女聲》的成功，很大程度在于本土化，這包括：廢除年齡門檻，提出想唱就唱;將短信投票和PK淘汰聯(lián)系起來，加強與觀眾的互動性等。從2004年的門庭冷落，到如今的熱火，天娛公司與湖南衛(wèi)視始終在根據(jù)市場反饋調(diào)整創(chuàng)意，這也就是魯迅說的“運用腦髓，放出眼光，自己來拿”的過程。

小米的商業(yè)模式是與傳統(tǒng)手機廠商如中興、華為、酷派、聯(lián)想完全不同的。小米采取的是輕資產(chǎn)運營模式，自己負責(zé)研發(fā)、設(shè)計、售后服務(wù)等，生產(chǎn)、物流配送環(huán)節(jié)全部都是外包。小米采用外包的形式減少了固定成本的投入和攤銷，甩開最重、最積壓資金的部分。在存貨和供應(yīng)鏈管理上，小米借鑒了“按需定制”的戴爾模式的供應(yīng)鏈管理，力圖實現(xiàn)零庫存，按需定制。每周二中午12點，小米官網(wǎng)都會放出一批手機產(chǎn)品，具體型號和數(shù)量提前在論壇發(fā)布，這數(shù)字是由小米倉儲中心反饋的庫存數(shù)據(jù)決定的。

小米采取以電商渠道為主，除了自己的電商網(wǎng)站小米網(wǎng)以外，小米也在京東、淘寶等電商平臺上銷售。小米手機推出的時候，其物流和配送是由凡客誠品全資自建的配送公司如風(fēng)達負責(zé)，之后順豐、申通、圓通、郵政等也成為了小米的第三方配送公司。線下方面，小米沒有自己的線下店，主要是借力電信運營商的線下渠道。2012年小米總銷售量的70%是通過電商渠道完成的，運營商渠道占30%。

雷軍認為，小米與蘋果的不同在于，小米并非圍繞硬件盈利進行運營布局，而是由硬件延展向軟件、服務(wù)盈利，不追究依賴硬件利潤。即采用“Free+Premium”的模式，先通過不賺錢或賺錢很少的硬件圈住大量用戶，在通過提供收費軟件、增值服務(wù)。配件等方式變現(xiàn)。

現(xiàn)在人們對商業(yè)模式的理解較之以前有著巨大的進步，認為商業(yè)模式是一個企業(yè)滿足消費者需求的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)組織管理企業(yè)的各種資源（資金、原材料、人力資源、作業(yè)方式、銷售方式、信息、品牌和知識產(chǎn)權(quán)、企業(yè)所處的環(huán)境、創(chuàng)新力，又稱輸入變量），形成能夠提供消費者無法自力而必須購買的產(chǎn)品和服務(wù)（輸出變量），因而具有自己能復(fù)制且別人不能復(fù)制，或者自己在復(fù)制中占據(jù)市場優(yōu)勢地位的特性。

本次分享到此，下次我們將共同分享企業(yè)進行外部環(huán)境分析的其他方面。

作者：于洋 中天華博高級項目經(jīng)理。北京理工大學(xué)工商管理學(xué)碩士。19年甲方的人力資源實操經(jīng)驗：其中13年世界500強企業(yè)工作經(jīng)驗；10年的人力資源團隊管理經(jīng)驗，同時為信遠福緣集團擔(dān)任長年人力資源顧問，厚德東方企業(yè)管理有限公司首席講師。多年的人力資源工作歷練及團隊管理實踐，對現(xiàn)代人力資源管理各個模塊都非常熟悉，尤其在戰(zhàn)略人力資源體系建設(shè)及績效管理方面在業(yè)界有著尤為突出的見解與成功實踐案例。對于人力資源管理的發(fā)展與變化非常敏感，因此形成了極為注重實戰(zhàn)，拒絕過多的理論咨詢特色，在企業(yè)管理咨詢過程中，能夠深挖企業(yè)關(guān)鍵問題，究其癥結(jié)，對癥下藥，真正做到了咨詢內(nèi)容的落地與適合于甲方企業(yè)的發(fā)展的適應(yīng)性。主要提供過服務(wù)的企業(yè)（包括但不限于）：中糧集團、Shell、APP、Astellas、遠洋地產(chǎn)、伊利集團、金河水務(wù)建設(shè)、平治東方集團 、21世紀(jì)置業(yè)、華夏幸福基業(yè)集團、宏狀元集團、信遠福緣集團、圣元集團、白象食品集團、宏偉超市連鎖集團、平治東方科技等、乾景園林股份公司、中弘控股集團。