米爾科維奇教授在其編著的《薪酬》教材的第一章給我們提供了一個令人印象深刻的有關(guān)著名的音樂劇《貓》演員角色付酬的案例。該劇是英國的音樂劇作家安德魯•勞埃德•韋伯的作品，在全球巡演都獲得了極高的評價。該劇的排演對演員的要求很高；當然，一旦入選，演員們獲得的報酬也是非常有激勵性的。

該劇的演員有兩類：一類是正式演員，他們必須參加每周定量的排練和演出。比如在百老匯每周必須演出20場，從而每周獲得2000美元的報酬。另一類是替身演員，他們是正式演員的替補，每場演出都在后臺靜坐待命。這類演員并不一定上臺表演，但是，他們卻被要求學會該劇中五個不同角色的表演，一旦某位正式演員因受傷不能演岀，他們就換上該角色的裝束登臺救場。在報酬上，他們每周無論是否登臺演出20場，都可以得到2500美元。他們是因為能夠表演五個不同的角色而得到這筆薪水，與他們是否登臺表演無關(guān)。

為什么會這樣？看起來替身演員似乎能夠更輕松地拿到更多的報酬。其實, 能夠扮演五種角色是一種很高的技能要求，劇組正是基于這種能力要求來為替身演員付酬的。這是一種典型的基于人本身（的能力）來支付薪酬的方式。

綜合各種研究發(fā)現(xiàn)，在廣義的“能力薪酬”這個范疇下，包括了技能薪酬(pay for skills)、知識薪酬(pay for knowledge)和勝任力薪酬 (pay forcompetency)那么現(xiàn)代企業(yè)如何來設(shè)計基于能力付薪的薪酬體系呢？

總的來看，設(shè)計以能力付薪的薪酬體系需要經(jīng)過一下基本步驟：

圖中左上角的方塊是從“能力"出發(fā)設(shè)計薪酬計劃（方案）的關(guān)鍵流程，包括尋找能力、界定能力、給能力分類分級以及給能力定價四個基本步驟。其中在尋找能力的步驟中，我們主要是要把握能力的來源，比如，對于技能薪酬計劃來說，技能與具體工作要求的聯(lián)系是非常密切的，因此，我們就可從詳細的工作要求中去尋找對象所需要的技能。然后，對找到的能力進行明確界定，進行分類和分級。最后，針對每類、每級能力進行定價。在技能薪酬計劃的設(shè)計中所使用的技能模塊方法，就完整地體現(xiàn)了以上邏輯。

圖中右上角的方塊是在推行能力薪酬的過程中，必須對實施對象本身推行的兩個 基本做法；一是為其提供相應(yīng)的技能培訓；二是對該人的能力水平進行評價與鑒定。一般來說，技能、知識及勝任力的提升和發(fā)展都必須通過學習獲得，并不斷熟練和發(fā) 展。因此，各種能力薪酬計劃都會與相應(yīng)的培訓計劃密切聯(lián)系。不提供學習技能知識 的培訓計劃，也就失去了為能力付酬的前提。同樣，對培訓結(jié)果進行考評，或進行專門的有關(guān)能力的評價與鑒定，也是必要的步驟。

我們可以發(fā)現(xiàn)，左上方基于“能力"所展開的四個步驟，實際上是完成了對“能力”價值等級標準的設(shè)定，右上方基于“人”所推行的兩個步驟，是為了明確具體的個人處在娜個能力水平上；兩者相互對應(yīng)，便可以得出針對具體個人(或群 體)的能力薪酬方案。相應(yīng)地，“能力”線上的四個方面和基于“人"的兩個方面, 都可以成為調(diào)節(jié)能力薪酬的主要變量。企業(yè)所需能力的界定、類別、等級、定價等要素發(fā)生了變化，能力薪酬計劃當然就要相應(yīng)地作出調(diào)整；同樣，激勵對象本身的 培訓課程、培訓成績及能力鑒定等級的變化也會對能力薪酬計劃產(chǎn)生影響。

最后，正如前面已經(jīng)提到的，為了彌補能力薪酬計劃往往關(guān)注個人能力而忽略團隊績效、關(guān)注能力過程而非績效結(jié)果的缺陷，我們可以設(shè)計相應(yīng)的團隊激勵計劃或與能力掛鉤的績效獎勵計劃，作為對能力基礎(chǔ)薪酬的有益補充?？傊粋€完備的、整體性的能力薪酬方案，應(yīng)包括基本的能力薪酬計劃、薪酬調(diào)整機制和補充激勵計劃。

技能薪酬、知識薪酬和勝任力薪酬是能力薪酬范疇下最主要的幾種基本薪酬計劃。但由于它們針對的能力層次和支付對象有所不同，因此在具體的設(shè)計技術(shù)操作上也就有所差異，下面我們將更加具體地介紹這些設(shè)計技術(shù)。

技能薪酬與知識薪酬的基本設(shè)計方法

技能薪酬是能力薪酬計劃中設(shè)計技術(shù)相對成熟的一種計劃，特別是基于技能模塊的設(shè)計技術(shù)是大多數(shù)采用技能薪酬的企業(yè)所采取的方法。基于上圖，在技能的來源上，技能薪酬與具體工作要求的聯(lián)系是非常緊密的，因此，工作任務(wù)的具體要求是設(shè)定技能模塊的基礎(chǔ)。通常的做法是將崗位說明書或任務(wù)清單中的技能要求逐條進行提取梳理，然后通過專家打分對技能項目進行評估，排列歸整出技能的類別和等級。

勝任力薪酬設(shè)計方法的探索

如果說技能薪酬和知識薪酬作為激勵具體技能的方案，其技術(shù)路線已相對成型，那么對于關(guān)注人的抽象素質(zhì)的勝任力薪酬來說，其設(shè)計方法尚未形成廣泛認同的主流模式?；蛘哒f，前兩種薪酬計劃的基本設(shè)計方法都可以在能力薪酬計劃中綜合使用。它們與勝任力薪酬最重要的區(qū)別在于，這里所要激勵的“勝任力"與組織的價值觀和戰(zhàn)略目標等層面的要求更加接近，其來源并非具體的工作內(nèi)容和技術(shù)要求。比如，通用電氣公司認為其管理層必須具備四個“E”的能力特質(zhì)：精力旺盛（energy）、善于鼓舞士氣（energize）、有銳氣（edge,果敢決策的能力）及執(zhí)行力（execute,推動實施以取得成果的能力），這樣的員工才是符合公司價值觀且能夠支持公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的人才；相應(yīng)地，企業(yè)的各種培訓和能力激勵方案也都基于四個“E”來展開。

另一個重要的區(qū)別體現(xiàn)在具體的技術(shù)方法上。特別是20世紀七八十年代以來逐步得到運用的勝任力模型（也稱“素質(zhì)模型”）技術(shù)，作為挖掘績效優(yōu)異者特質(zhì)和潛質(zhì)的方法，為勝任力薪酬提供了一定的基礎(chǔ)。素質(zhì)模型的建立方法是一個復(fù)雜的程序，從操作的角度來說主要包括以下步驟。

一個素質(zhì)模型的構(gòu)成一般包括了針對某個人或某專業(yè)群體所應(yīng)具備的素質(zhì)條目、每個素質(zhì)詞條的界定，及其所對應(yīng)的能力等級或行為等級描述。

對能力層次的綜合激勵：基于任職資格的薪酬計劃（方案）

以上分別介紹了側(cè)重于技能、知識和勝任力的薪酬計劃的設(shè)計方法，這里介紹一種將各種能力層級進行綜合考慮的薪酬計劃，即基于任職資格的薪酬計劃o任職資格體系其實是將有關(guān)任職者所需的知識、 技能、經(jīng)驗、勝任力等各方面的“能力"要素進行整合、分類、分級的能力體系。

從發(fā)布主體的角度來看，任職資格體系可分為兩類：一類是由國家相關(guān)部門、相關(guān)行業(yè)機構(gòu)等頒布的通用任職資格，也就是我們大家熟悉的國家資格等級、專業(yè)職稱等。比如，高級工程師、助理工程師；教授、副教授、講師、助教；一級技工、二級技工、高級技工、技師、高級技師，等等。一類是企業(yè)內(nèi)部自行設(shè)計和推行的任職資格體系，企業(yè)（或事業(yè)單位）一般會被要求使用以上的通用“職稱”，但是，如果組織對人的能力有特別的要求，或需要有自主的能力體系來開發(fā)和激勵員工，就可以自主開發(fā)內(nèi)部的任職資格體系。

在一個組織（企業(yè)）內(nèi)部，任職資格體系一般都基于職類、職種（職位簇）來進行分類梳理和設(shè)計，針對各類專業(yè)人員建立其任職資格序列等級（技術(shù)序列、銷售序列、生產(chǎn)序列等），任職資格序列的每一等級都對應(yīng)著具體的知識、技能、經(jīng)驗和勝任力等能力要求，這些能力要求的等級描述一般會作為進行職稱評定的標準，通過評定的人員即獲得相應(yīng)的職稱等級?；谌温氋Y格的薪酬以任職資格等級作為薪酬支付的基礎(chǔ)，薪酬水平等與“職稱”（或內(nèi)部任職資格等級）密切掛鉤。

同時，任職資格體系作為與職位、職務(wù)等級并列的序列系統(tǒng)，也往往成為員工職業(yè)生涯通道的重要基礎(chǔ)?？梢姡温氋Y格等級作為一種綜合了知識、技能、勝任力和職業(yè)生涯發(fā)展的能力標準等級，能夠為薪酬提供較為豐富的支付基礎(chǔ)，因此，相對于各種針對特定能力層次的工資計劃來說，基于任職資格的工資計劃在管理實務(wù)中往往得到了更多的應(yīng)用。

能力薪酬可能存在的問題

作為以人為中心的激勵方案，能力薪酬在設(shè)計和應(yīng)用中同樣有其局限性和問題。

第一，針對能力本身進行界定、分級和定價是一個復(fù)雜的研究和設(shè)計過程，要使員工獲得一致認同，需要做大量的工作。此外我們知道，職位工資的基本水平可以通過薪酬調(diào)査來獲得參照，而給能力定價的參照系就沒有這么明顯和豐富了。

第二，能力薪酬計劃一般都必須與培訓計劃密切聯(lián)系，這就可能產(chǎn)生公平性問題。也許不是每個員工都能夠得到同樣的培訓機會，那些沒有機會接受培訓從而處于技能工資較低水平的員工，很可能會產(chǎn)生不公平感，他會想：我工資低的原因并不是因為我的能力不夠，而是企業(yè)根本就沒有給我提高技能的學機會！

第三，成本問題是能力薪酬最大的一個弊端。一方面，能力一旦被掌握便不會消失，在小時候?qū)W會騎自行車之后，你一輩子就都擁有這項技能了；另一方面，技能的變化方向是單一的，它會隨著學習及經(jīng)驗的積累而不斷增多，而不會像績效結(jié)果那樣可能時好時壞。這樣，隨著技能的增長，基本工資就要相應(yīng)地遞增，這就強化了工資遞增的剛性。除了工資的增長成本之外，相應(yīng)的培訓成本、對能力體系的管理維護成本等，都使能力薪酬變得“昂貴特別是對于勞動和技能密集型企業(yè)來說，一定要慎用技能工資方案。

第四，能力薪酬的使用時限問題。技能工資計劃與成本問題結(jié)合在一起，是摩托羅拉公司放棄該計劃的主要原因，當公司發(fā)現(xiàn)三年之后技術(shù)人員幾乎都達到了技能工資的最高水平時，接下來該怎么辦呢？保持一個平均的增長量嗎？顯然對于技能密集型的摩托羅拉來說，這會大大增加公司的工資成本，從而降低企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另一方面是由于技術(shù)體系本身的高速發(fā)展所帶來的靈活性問題?，F(xiàn)代技術(shù)更新?lián)Q代的速度快得驚人，那么基于能力的薪酬方案就要“疲于奔命”地隨著技術(shù)結(jié)構(gòu)的變化而變化，再加上其開發(fā)過程復(fù)雜，可能在方案還未推出的時候，相應(yīng)的技術(shù)體系和標準就已經(jīng)開始全面變革了。

第五，關(guān)于能力薪酬專注于激勵員工提升和擴展技能的基本理念，一直受到挑戰(zhàn)和爭議。因為個人掌握的技能數(shù)量增多并不一定就會產(chǎn)生更高的績效，即使企業(yè)愿意為員工所掌握的“多余”能力買單，這到底是否符合經(jīng)濟原則呢？

作者：閻潘宇 中天華溥高級項目經(jīng)理。英國薩塞克斯大學戰(zhàn)略創(chuàng)新管理碩士, 2年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗。尤其擅長企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，營銷管理，人力資源管理等領(lǐng)域。對集團企業(yè)和上市公司有深入的研究和咨詢實踐經(jīng)驗。 咨詢經(jīng)驗包括但不限于：中交一航局第三工程有限公司集團戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)優(yōu)化、集團管控、流程梳理、薪酬體系設(shè)計；黃石東貝集團有限公司薪酬體系設(shè)計、績效管理體系優(yōu)化；山東鑫泰公路工程有限公司組織架構(gòu)設(shè)計、集團管控、流程梳理、制度體系搭建、薪酬體系設(shè)計、績效管理體系優(yōu)化；武漢卓爾智聯(lián)集團有限公司組織架構(gòu)優(yōu)化、集團管控、職位職級設(shè)計、薪酬體系設(shè)計、績效管理體系優(yōu)化。