本文摘自中天華溥首席專家張宏波新書《民營企業(yè)的興亡邏輯》

現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭，以人才為基礎構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，是優(yōu)秀企業(yè)領先的基本模式。但是人才體系框架并不是一朝一夕就能實現(xiàn)的，這里面有其歷史原因，也有人才與組織之間相互作用形成的組織動員能力。

從企業(yè)發(fā)展歷程來看，民營企業(yè)的起點都比較低，特別是2004年之后國退民進帶來人才走向的影響。不名分文的民營企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期延攬人才的能力有限，企業(yè)成立初期創(chuàng)業(yè)者能夠聚集的幫手主要還是來自于身邊的人，比如同學、老鄉(xiāng)、家人。以這個團隊為核心，再加上中基層管理者就構(gòu)成了創(chuàng)業(yè)班底。應該說這個創(chuàng)業(yè)班底的整體水平不會太高，無論是教育程度還是社會經(jīng)驗都處于較低的層次。當然由于企業(yè)品牌影響力的缺失，再加上所能支付的薪酬水平較低，這也是創(chuàng)業(yè)初期團隊的最可能的狀況。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，原有團隊的能力短板已經(jīng)逐漸的顯現(xiàn)出來，比如我在廣東珠三角區(qū)域做管理咨詢時，發(fā)現(xiàn)一些知名度很高的企業(yè)中，人力資源部部長的學歷竟然只是中專水平，現(xiàn)代人力資源管理的六大模塊都弄不清楚。平時的主要工作就是招聘和發(fā)工資、辦離職手續(xù)和社保手續(xù)，至于其他的人力資源管理工作根本想都不用想。此時，企業(yè)人才升級的要求就明顯的浮出水面。

在一些企業(yè)的做法中，是從市場上花大價錢招聘職能領域?qū)＜铱战档狡髽I(yè)中，將先進企業(yè)的管理模式帶到企業(yè)中來，推動企業(yè)的管理變革。我服務過的一家國內(nèi)知名家具企業(yè)就是如此，這家企業(yè)的明星廣告遍布全國的一線城市，走的完全是高端路線。但是就是因為企業(yè)人力資源管理工作處于初級階段，使企業(yè)的基礎管理工作一直存在缺口，市場表現(xiàn)就是產(chǎn)品的返修率太高，極大的影響了企業(yè)的利潤水平。

利用現(xiàn)有的人力資源部門根本就不可能對現(xiàn)狀作出有效改善，老板一狠心就花大價錢從外部空降了一位人力資源總監(jiān)來進行管理升級。這位總監(jiān)來自于知名的國際企業(yè)愛默生的大中華區(qū)，期望把國際化企業(yè)的管理模式帶來企業(yè)中來。但是令人無奈的是，空降的人力資源總監(jiān)與企業(yè)原有人力資源部人員形成明顯的能力斷層，人力資源總監(jiān)提出的理念根本沒有辦法得到部門基層人員的響應，更別提落實了，HRD手中無兵可用。這件事的結(jié)果就是HRD最終黯然離職，企業(yè)的現(xiàn)狀根本沒法承受住跨國企業(yè)高端管理人才的改革夢想。

當然即便只是企業(yè)的過客，這個案例中的HRD仍然給企業(yè)帶來了一些有益的變化，通過將新的管理思想與管理工具引入到企業(yè)中，客觀上實現(xiàn)了對現(xiàn)有人員在崗培訓的目的。也在一定程度上提高了人力資源部原有員工的管理能力，這將在下一輪的改革中發(fā)揮著重要的啟蒙作用。

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對企業(yè)人才不斷的升級換代，以使企業(yè)人才水平能夠適應企業(yè)發(fā)展階段，這是企業(yè)成長過程中面對的一個不可逾越的課題，也是民營企業(yè)家經(jīng)常感受到的切膚之痛。在與這些企業(yè)家交流的時候，他們憂心最多的也是這個問題，以至于他們每次遇到可以托付的人時，都會委托他們幫著企業(yè)招一些能人過來，甚至到了有病亂投醫(yī)的地步。剛才的案例代表了一些企業(yè)的無奈，即便是引進一些優(yōu)秀人才，也難以在企業(yè)內(nèi)很好的立足。由于空降兵與內(nèi)部人才水平的斷層現(xiàn)象比較明顯，不但空降者工作起來感覺起來不順，企業(yè)家們也覺得沒達到預期的期望，性價比并不高。

但是又不能從整體上對所有人才進行一次統(tǒng)一的升級換代，這種方式存在的可能性為零，一些比較狠的企業(yè)家確實有時會把一半以上的中高層全部換掉，引進外部空降部隊，這樣似乎就可以在一定程度上避免了內(nèi)外部人才能力無法對接的矛盾。但更可能的情況是企業(yè)元老團隊與職業(yè)經(jīng)理人團隊形成明顯的對立，以至于在小幫派的對立中消耗企業(yè)的組織機能。

北京一家專注住宅地產(chǎn)的物業(yè)服務公司，在管理的項目不斷增加，并且已經(jīng)擴展到秦皇島、大連、天津的多區(qū)域發(fā)展后，內(nèi)部人才的管理能力已經(jīng)無法適應企業(yè)的管理要求。在這種情況下，一把手從中海、萬科等大牌物業(yè)公司引進了大量的中高層團隊，原有的一半以上團隊也被迫出走。遺憾的是，企業(yè)家并沒能很好的融合兩類不同的人才，空降團隊由于對企業(yè)文化、項目情況、基層隊伍缺乏足夠的了解，部分的生搬硬套先進企業(yè)的管理模式，以此與創(chuàng)業(yè)元老團隊爆發(fā)嚴重的沖突與對立，極大的消耗了企業(yè)的實力。恰恰是在職業(yè)經(jīng)理人團隊引進的過程中，公司管理的物業(yè)項目先后出現(xiàn)了問題，物業(yè)管理辦公室甚至出現(xiàn)了被業(yè)主沖擊的極端性事件。為了集中有限的精力，在剛剛開展三四年的異地區(qū)域擴張之后，就不得不迅速的轉(zhuǎn)讓了外地項目，全集收縮到北京市場，意圖重整旗鼓。當年力主引進空降團隊的企業(yè)家，在全體中高層團隊的會議中表示：我們寧愿喪失兩年的業(yè)務發(fā)展時機，也要把我們的團隊打造好，磨刀不誤砍柴工，團隊打造好了不愁業(yè)務不來。

通過以上分析可以看出，兩類團隊之間的能力斷層是制約企業(yè)人才升級換代的重要原因，創(chuàng)業(yè)元老團隊對職業(yè)經(jīng)理人無聲的抵制則是最為關鍵的因素。創(chuàng)業(yè)元老團隊是從企業(yè)興起于寒微之際就跟隨企業(yè)家東征西戰(zhàn)的老兵，他們把自己最好的年華都交給了企業(yè)，交給了創(chuàng)業(yè)企業(yè)家。這其中不僅僅是經(jīng)濟利益的鏈接，更多的是一種信任與一種私人感情，他們愿意把自己的未來、甚至一生交給創(chuàng)業(yè)者。

在企業(yè)成功之后，創(chuàng)業(yè)元老們認為迎來了勝利的時刻，可以躺在以前的成果上睡大覺，失去了之前的創(chuàng)業(yè)激情。但是即便如此他們認為自己為企業(yè)的成功立下了潑天之功，因此仍然還應該占據(jù)著企業(yè)的重要職位，因為職位意味著待遇、意味著權(quán)力、更意味著尊重。占著位置而不做事情、或者占著位置而不能做好事情，是創(chuàng)業(yè)元老團隊的最大問題，也是企業(yè)在發(fā)展到特定階段之后，必須解決的問題。

浙江的一個鞋類制造企業(yè)，屬于典型的外向型經(jīng)濟，主要的產(chǎn)品大多出口歐美等地，來自東北的企業(yè)家林總帶領著團隊在十幾年的時光創(chuàng)下了企業(yè)的一片天地，如今年銷售額達到了10幾億元人民幣。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，一位軍隊轉(zhuǎn)業(yè)干部黃總一直跟隨創(chuàng)業(yè)老板，發(fā)揮了極大的作用，軍人一絲不茍的作風以及敢打敢拼的性格，為企業(yè)家林總撐起了企業(yè)成功的半壁江山。不過隨著企業(yè)從簡單代工向自有品牌、自有技術的轉(zhuǎn)型過程中，黃總明顯已經(jīng)不太適應企業(yè)的發(fā)展速度與經(jīng)營模式，甚至在某些時候成了企業(yè)轉(zhuǎn)型的障礙。在這種情況下，林總退居董事長，由人才市場上空降來集團總經(jīng)理、營銷總監(jiān)與人力資源總監(jiān)，從龍元老黃總為集團常務副總。

但是空降部隊一到位就與黃總產(chǎn)生了嚴重的對立，憑借著在企業(yè)內(nèi)資深的地位，黃總拉攏了集團內(nèi)絕大多數(shù)的原有中高層干部，孤立起有限的幾位職業(yè)經(jīng)理人?？偨?jīng)理布置的任何任務都很難推行，除非董事長林總出面才能解決，創(chuàng)業(yè)元老團隊力圖制造出的印象是：我們只聽董事長的命令，其他人的話一律沒用。林總礙于創(chuàng)業(yè)老伙計的面子也是左右為難。

在陷入僵局之后，又因為推行管理變革勢在必行，林總沒用辦法將黃總安排到位于湖北的一個分廠去做廠長，單獨負責一個分廠的生產(chǎn)工作，這樣就算勉強的將最強的反對力量隔離出集團總部。湖北分廠只負責生產(chǎn)、集團總部統(tǒng)一負責任務下單以及銷售，但是由于黃總的抵制意識深入到腦海中，經(jīng)常無視總部的統(tǒng)一調(diào)度，甚至搞起了自己的獨立王國，給集團的業(yè)務帶來極大的困難。就這樣僵持了兩年多的時間，董事長林總不得不“杯酒釋兵權(quán)”，利用經(jīng)濟利益交換的辦法將黃總徹底清除出公司，才使風波歸于平靜。但是在這個漫長的博弈過程中，總經(jīng)理和營銷總監(jiān)相繼離職，后續(xù)的管理變革是由新來的高管最終推動落實的。

很多人說，民營企業(yè)相比國有企業(yè)的優(yōu)勢就是機制靈活，員工說開除就開除，哪里像國有企業(yè)一直端著鐵飯碗的心理。所以說近年來國有企業(yè)一直推動“三項制度改革”工作，其中重要的一點目的要能夠?qū)崿F(xiàn)“干部的能上能下、員工的能進能出”，這也是國企學習民企靈活機制的一個重要部分。但是很多人并不會真正理解民營企業(yè)在人才管理上的難題，人才的能進能出、特別是創(chuàng)業(yè)元老的能進能出不過是一個美好的愿望。一旦對這些人按照規(guī)矩辦事，反了錯誤該處罰處罰、該開除開除，就會讓人生出“鳥盡弓藏、兔死狐悲”之感。但是如果放任這些創(chuàng)業(yè)元老，不但會因為某些人的為所欲為給企業(yè)帶來不好的示范帶頭效應，更嚴重的是他們會對管理變革具有天生的抵觸情緒，尤其是這種管理變革是由企業(yè)家來主導的時候更是如此。

作者：張宏波 中天華溥首席專家。住房和城鄉(xiāng)建設部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團管控培訓講師，南開大學戰(zhàn)略與集團管控兼職講師，清華大學總裁班簽約講師，《企業(yè)軟實力》雜志專欄作者。多年來為上百家國資委直屬央企、地方國資委直屬企業(yè)、大中型民營企業(yè)集團提供過管理咨詢與培訓服務，在公開媒體上發(fā)表多篇專業(yè)性管理論文，具備扎實的管理理論基礎與豐富的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗，善于從歷史角度看待管理問題。著有《集團管控——理論、實務與案例》、《企業(yè)生存空間——危機與戰(zhàn)略解決之道》、《服務于集團管控的制度體系建設》等專著。