本文摘自中天華溥首席專家張宏波新書《民營(yíng)企業(yè)的興亡邏輯》

人治化管理向法治化管理的過渡程度是企業(yè)管理逐步走向成熟的標(biāo)志，由于認(rèn)識(shí)到憑借個(gè)人的感情去管理企業(yè)，總會(huì)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)存在著不穩(wěn)定的感覺，加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)。因此以提高管理的規(guī)范化，利用制度與流程來(lái)管理企業(yè)的要求就隨著企業(yè)的規(guī)模成長(zhǎng)而呼聲日盛。

人治化管理在企業(yè)中是一個(gè)不可否認(rèn)的存在，即便是再嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織體系，仍然會(huì)存在著人治化管理的痕跡，成熟企業(yè)與非正規(guī)企業(yè)之間的最大差別就是兩者之間人治化水平到底存在多大的差距。

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如果我們非要認(rèn)為法治化管理就一定優(yōu)于人治化管理，這種想法也是錯(cuò)誤的，只能說(shuō)不通的管理方式適應(yīng)不同的企業(yè)發(fā)展階段。在企業(yè)的成立初期，企業(yè)人數(shù)有限，往往三五個(gè)人來(lái)七八條槍就挑起來(lái)一個(gè)完整的公司架構(gòu)，這時(shí)重要的不是規(guī)矩，而是對(duì)各種事務(wù)相應(yīng)的及時(shí)性與有效性。因?yàn)槿藬?shù)過少，沒有辦法按照清晰的崗位、職責(zé)、流程、制度精細(xì)化的運(yùn)行，公司有了事情上至老板、下至普通員工一齊上手，拿下業(yè)務(wù)才是真的。那么如果非要按照嚴(yán)格的程序、精細(xì)化的制度、對(duì)應(yīng)的崗位職責(zé)去做事情，公司就不用做業(yè)務(wù)了。老板兼任出納，副總兼任駕駛員的情況比比皆是，這時(shí)誰(shuí)也不會(huì)談精細(xì)化管理，誰(shuí)也沒法要求企業(yè)的法治化建設(shè)。拿到業(yè)務(wù)活下來(lái)是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期最真實(shí)的問題，你要跟這些老板去談戰(zhàn)略、談制度流程、談規(guī)范程序，估計(jì)老板得把你轟出去。

在企業(yè)不斷成長(zhǎng)的過程中，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，帶來(lái)的一個(gè)必然后果就是員工人數(shù)的增加。以往一位員工負(fù)責(zé)幾個(gè)崗位甚至幾個(gè)部門的工作，麻雀雖小五臟俱全但也說(shuō)明管理相對(duì)簡(jiǎn)單，就比如會(huì)計(jì)一個(gè)月可能只需一兩天處理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的時(shí)間，因?yàn)楣颈緛?lái)沒有幾筆業(yè)務(wù)，其他時(shí)間就可以騰出來(lái)兼任其他工作。但是經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大之后員工人數(shù)也隨之增加，企業(yè)每個(gè)職能的復(fù)雜度也相對(duì)升高，以往兼職的崗位慢慢回歸專職，兼崗的現(xiàn)象大幅度減少。

以往一個(gè)員工做的工作現(xiàn)在得由幾位員工合作才能完成，工作職能拆分的結(jié)果就是崗位數(shù)量的增加，從而也使崗位與崗位之間的溝通成為一種必然。為了使不同崗位人員之間實(shí)現(xiàn)緊密合作，就必須通過崗位職責(zé)認(rèn)定、流程制度來(lái)規(guī)范各自的工作邊界、交接邊界以及責(zé)任邊界，這就帶來(lái)了管理精細(xì)化的要求，也是企業(yè)管理由人治向法治轉(zhuǎn)變的過程。

在人治管理中，依賴于個(gè)人感情、個(gè)人認(rèn)知以及人與人之間的關(guān)系開展工作，相互合作，這種依賴于個(gè)人特性的工作方式，由于人的動(dòng)物性征而具備高度的不穩(wěn)定性。比如甲員工跟乙員工關(guān)系很好，那么工作協(xié)調(diào)起來(lái)就特別順暢，工作進(jìn)展就特別順利，但是如果換做跟甲關(guān)系不好的丙員工來(lái)辦事，就很難把工作順利完成。甲跟乙好好合作是因?yàn)楦鐐冴P(guān)系，甲不愿意配合丙是因?yàn)樵蹅z沒交情，將個(gè)人感情帶到工作中來(lái)，恰恰是人治化管理的基本特征。類似于這種管理現(xiàn)象在管理不規(guī)范的企業(yè)中比比皆是，本來(lái)應(yīng)該配合的事情因?yàn)榻裉煨那椴缓靡膊慌浜?，不能發(fā)出的文件因?yàn)楦鐐冴P(guān)系也可以發(fā)出，完全不顧企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，只看關(guān)系遠(yuǎn)近。

當(dāng)企業(yè)人數(shù)較少時(shí)，人與人之間相互都很熟悉，同時(shí)大家也都是機(jī)遇相互的信任才一起創(chuàng)業(yè)，因此這種工作協(xié)調(diào)的模式不僅消極的影響比較小，還會(huì)因?yàn)槟軌驅(qū)崿F(xiàn)快速?zèng)Q策而提高企業(yè)的反映速度，從而抓住市場(chǎng)先機(jī)，因此小企業(yè)采用人治化管理倒是具備一定的合理性。

在法治化管理中依賴的是標(biāo)準(zhǔn)、是規(guī)矩，不管咱倆有沒有關(guān)系、不管你今天心情好壞，只要是按照制度要求你應(yīng)該完成的，你就必須完成，如果你不完成就有制度會(huì)處罰你，扣你二斗紅高粱。如果你要辦的事情不合規(guī)矩你也不能用哥們關(guān)系來(lái)綁架我，因?yàn)檫@事我說(shuō)了不算，有制度管著呢，我要是違反制度我的飯碗就得砸了?？词虏豢慈恕⒖粗贫炔豢搓P(guān)系，正是法治化管理的基本特征。

在2020年新型冠狀肺炎爆發(fā)時(shí)，江蘇省委書記婁勤儉以不打招呼的方式隨機(jī)來(lái)到江寧區(qū)湯山街道葛巷村監(jiān)察疫情防控情況。通向村子的道路上檢查點(diǎn)上，婁書記表明了自己的身份，值班的老同志婉言拒絕了車輛駛?cè)氲囊螅?ldquo;現(xiàn)在是防控疫情的特殊時(shí)期，外來(lái)的車輛不讓進(jìn)村，我勸大家返回。”硬核的管控措施得到了全國(guó)網(wǎng)友的一致點(diǎn)贊，這就是按照規(guī)章制度辦事，哪怕皇帝老子來(lái)也不行的法治化管理的案例。

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隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、管理復(fù)雜度的不斷提高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基本面發(fā)生了重大變化，這就要求我們的管理模式也相應(yīng)發(fā)生進(jìn)行改變。以前依賴于人治化的管理模式需要向法治化的管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，以應(yīng)對(duì)管理的復(fù)雜度、降低經(jīng)營(yíng)決策的不可控性。但是由于企業(yè)的慣性以及企業(yè)家的個(gè)性，這種轉(zhuǎn)變是一個(gè)痛苦的過程，并且也未必一定會(huì)成功。除了企業(yè)習(xí)慣以及管理慣性的影響，以下這些因素制約著這種轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)的情況：

一是相關(guān)利益人的阻礙，特別是去家族的難題，是企業(yè)管理從人治化向法治化轉(zhuǎn)變的最大障礙。

相關(guān)利益人是那些能夠?qū)ζ髽I(yè)決策產(chǎn)生實(shí)際影響的員工，包括企業(yè)家的家族成員、還會(huì)包括企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老。這些人在創(chuàng)業(yè)過程中，逐漸掌握了企業(yè)中的某些權(quán)力，這些權(quán)力往往會(huì)給這些人帶來(lái)某些或明或暗的利益，一旦要求這些權(quán)力納入規(guī)范化，就必然會(huì)影響到這些人的根本利益，引起他們的對(duì)抗。在創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)由于無(wú)法開展規(guī)范性的管理，同時(shí)創(chuàng)業(yè)期可能存在的灰色經(jīng)營(yíng)地帶，使企業(yè)家不得不更加依賴于自己的身邊的家族成員，通過他們掌握核心資源與關(guān)鍵環(huán)節(jié)來(lái)有效控制風(fēng)險(xiǎn)。在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中，財(cái)務(wù)、采購(gòu)等資源大多由家族成員控制是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象。

但是令人非常惱火的是，家族成員往往是企業(yè)管理中的最大漏洞，中飽私囊、損公肥私的現(xiàn)象在家族成員參與管理時(shí)屢見不鮮。一旦遇到這種問題又令企業(yè)家難以下手解決，由于情感因素的維系，即便家族成員觸犯了法律也難以通過法律的手段去解決，最多也就是開除了事，寧愿吃了個(gè)啞巴虧。

同時(shí)家族成員由于自己的特殊身份，往往將自己與企業(yè)中的其他人明顯的隔離開來(lái)，認(rèn)為這是我們家自己的企業(yè)，你們都是外人，你還跟我談什么規(guī)矩，賠了賺了跟你有什么關(guān)系。這不但加大了企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)，還對(duì)企業(yè)其他員工帶來(lái)了心理上的傷害。因此，去家族化是企業(yè)成長(zhǎng)壯大之后最需要解決的問題。

魯豫有約在《大咖一日行》的一期節(jié)目中采訪了新東方的俞敏洪，其中俞敏洪回憶了新東方當(dāng)初去家族化的過程。

當(dāng)年俞敏洪邀請(qǐng)徐小平、王強(qiáng)從國(guó)外回來(lái)共同打造新東方，當(dāng)時(shí)包括俞敏洪在內(nèi)的幾個(gè)合伙伙伴都有家族成員在新東方內(nèi)工作，徐小平、王強(qiáng)非常抵制，要求清退合作伙伴的家族成員，于是俞敏洪自己先帶頭，用了半年多時(shí)間把他姐姐、他老婆的姐姐和姐夫甚至他母親這些家庭成員從新東方清退出去了。

對(duì)此，他的家人包括他母親非常不理解，甚至責(zé)怪他不孝：自己干出來(lái)的學(xué)校，用自己人還有問題嗎？家里人幫了你那么多忙，最后一股股份都沒拿到。結(jié)果國(guó)外回來(lái)的同學(xué)拿了那么多錢，最后都變成億萬(wàn)富翁了，而家里人都還很窮。

褪去家族化經(jīng)營(yíng)之后，新東方逐步發(fā)展壯大，幾年之后，俞敏洪、徐小平、王強(qiáng)幾個(gè)合伙人共同把新東方打造成在美國(guó)的上市企業(yè)。

第二個(gè)障礙是企業(yè)中一直缺乏合理的法治化管理體系，使人治化不得不依然作為最主要的管理方式。

企業(yè)的法治化管理不是動(dòng)動(dòng)嘴皮子就能來(lái)的，其中固然有管理習(xí)慣于利益格局的問題，但是更多的是企業(yè)首選要建立起一套適合的法治化體系、規(guī)范化體系，來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的管理活動(dòng)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)工作能夠真正納入到這個(gè)體系中。這套體系比較龐大，涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的各個(gè)層面，要想與企業(yè)管理現(xiàn)狀達(dá)到嚴(yán)絲合縫的水平，確實(shí)需要一定的時(shí)間周期、由一些專業(yè)人士去構(gòu)建。

在這套系統(tǒng)構(gòu)建初期，由于某些方面一定會(huì)存在著不甚完美的缺點(diǎn)，某些時(shí)候會(huì)影響到企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。某些本來(lái)就對(duì)法治化管理心存不滿的家族成員或者創(chuàng)業(yè)元老，總會(huì)充分抓住這類問題攻擊企業(yè)變革，一旦企業(yè)家意志軟弱就使管理變革功虧一簣，企業(yè)運(yùn)營(yíng)重回以往的軌道。

從這一方面來(lái)看，法治化建設(shè)與企業(yè)人才的升級(jí)換代屬于孿生兄弟，二者往往并肩而行，注重一方面的改變而忽略另一個(gè)問題，帶來(lái)的結(jié)果往往不會(huì)那么令人滿意。

碧桂園有多牛就不用多介紹了，各位估計(jì)早就有所耳聞。雖然現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外全線作戰(zhàn)，經(jīng)營(yíng)和管控壓力巨大，腹背受敵，但是大老板楊國(guó)強(qiáng)仍然堅(jiān)持要將碧桂園做成地產(chǎn)行業(yè)第一（并以此作為公司愿景），想出了制勝一招，就是去家族化——他是怎樣去家族化的呢？

首先我們來(lái)看一看碧桂園上市之前的股權(quán)。在碧桂園2007年上市之前，碧桂園一共有5個(gè)股東，楊惠妍占股70%、楊二珠占股12%、蘇汝波、張耀垣、區(qū)學(xué)銘三人各占6%。楊惠妍是楊國(guó)強(qiáng)的閨女，她持股就代表著楊國(guó)強(qiáng)持股。

而且，通過VIE架構(gòu)，5位股東間接持有“碧桂園控股”的所有股權(quán)。可見，原先的碧桂園是一家典型的家族企業(yè)，家族的不能再家族了。光看老大占股比例，完全獨(dú)裁性質(zhì)的。

這也怪不得楊國(guó)強(qiáng)或者其他家族企業(yè)的創(chuàng)始人，因?yàn)槠髽I(yè)剛開始發(fā)展的時(shí)候，任用家族成員的成本相對(duì)較低，而且信任度也高，單單就“血濃于水”這一點(diǎn)，就是外人無(wú)法比擬的。然而，楊國(guó)強(qiáng)具備其他家族企業(yè)控制人很少具備的胸襟，開始了碧桂園的去家族化。

楊國(guó)強(qiáng)首先拿股權(quán)開刀，從公司治理層面將家族的影響力淡化，他將碧桂園推向資本市場(chǎng)，讓公眾參與持股，稀釋原有股權(quán)。2015年，碧桂園引進(jìn)中國(guó)平安這家戰(zhàn)略股東，讓家族代言人的持股比例下降至53.6%，而中國(guó)平安憑借9.9%的持股比例，成為第二大股東。這種做法，首次改變了家族成員持股過于集中的情況，而且借力使力，充滿了往地產(chǎn)金融化方向發(fā)展的無(wú)限可能。

同時(shí)，碧桂園大規(guī)模引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，并放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人（是真正的放權(quán)，還給他們股權(quán)），在職業(yè)經(jīng)理人的帶動(dòng)下提升公司的管理水平，并且他采用了時(shí)下很流行的一種做法：內(nèi)部合伙人制。楊國(guó)強(qiáng)將招募到的一幫職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)做合伙人，而不是所謂的手下。

并且，楊國(guó)強(qiáng)更進(jìn)一步，在他的授意下，2012年碧桂園推出“成就共享”計(jì)劃，激勵(lì)項(xiàng)目管理人員，自2014年11月開始，升級(jí)更新為“同心共享”，集團(tuán)高管和區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)對(duì)每個(gè)新項(xiàng)目進(jìn)行不超過15%的跟投。其中碧桂園集團(tuán)投資公司對(duì)所有的項(xiàng)目跟投比例為1%到5%，區(qū)域投資公司對(duì)自己區(qū)域的所有項(xiàng)目最高跟投不超10%。

這個(gè)“同心共享”計(jì)劃，簡(jiǎn)直跟萬(wàn)達(dá)的合伙人制度（項(xiàng)目跟投）不相上下。碧桂園的合伙人制度由于有明確的現(xiàn)金流回收要求，更加安全、更加開放，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，賺錢了可以退出，但是虧損了不能退出。在實(shí)際的運(yùn)作過程中，讓現(xiàn)金真正的流動(dòng)起來(lái)了，項(xiàng)目盈利時(shí)，立即分紅，立即參與下一項(xiàng)目的跟投……至為重要的是，讓個(gè)人責(zé)任和個(gè)人收益完全掛鉤，避免涉險(xiǎn)拿地。

楊國(guó)強(qiáng)所主導(dǎo)的碧桂園去家族化行動(dòng)，無(wú)論是從公司治理層面還是企業(yè)管理層面，都是取得了不錯(cuò)的成果。

在公司治理層面，引進(jìn)了很多新面孔（包括合伙人），稀釋家族成員股權(quán)，改變了家族成員一言堂的局面，做到公司治理層面上的事情大家商量著來(lái)，按規(guī)則出牌。

企業(yè)管理層面，變中央集權(quán)為三級(jí)分管，并且還以財(cái)務(wù)倒推、倒逼公司經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整，逐漸規(guī)范、穩(wěn)健。

數(shù)據(jù)說(shuō)話，以合伙人制度為例。截至2015年底，合伙人機(jī)制實(shí)施一年來(lái)，碧桂園已有168個(gè)項(xiàng)目引入了合伙人機(jī)制，73個(gè)項(xiàng)目開盤銷售，凈利潤(rùn)水平達(dá)到了12%，累計(jì)銷售金額338億元，開盤時(shí)間是4.3個(gè)月，年化自有資金收益率56%，現(xiàn)金流周期8.2個(gè)月，與之前相比，每一項(xiàng)指標(biāo)有顯著的改善和提升。

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家族觀念在中國(guó)人心中是一個(gè)繞不過去的坎，“打仗親兄弟、上陣父子兵”，農(nóng)業(yè)社會(huì)心理雄厚的中國(guó)人，血緣關(guān)系比任何關(guān)系都可靠。在中國(guó)古代的社會(huì)中由于戰(zhàn)亂頻仍，一些流離于戰(zhàn)火的人們以家族為單位輾轉(zhuǎn)遷徙，以武力對(duì)抗流寇和亂軍以自保，在那個(gè)時(shí)代，依賴于個(gè)人的能力是無(wú)法生存的。

有“亂世”必有“治世”，亂世依賴于血緣關(guān)系保護(hù)個(gè)人的安全，治世同樣離開不家族的支持，一些不太富裕的子弟為了求得功名，往往需要十年寒窗苦讀，這樣他家的生活就需要一個(gè)家族的共同幫助。等到大考之年，考生萬(wàn)水千山到京城會(huì)考，一走就是一兩年。不但一路盤纏是宗族們一起湊起來(lái)的，就是考生離家之后自己家里的生活，也全部要靠宗族的的周濟(jì)。

但是這種投資并不是平白無(wú)故的，考生高中皇榜之后一定要衣錦還鄉(xiāng)，這種榮耀并不僅僅是一個(gè)家庭的榮耀，而且是整個(gè)家族的榮耀。“一年清知府、十萬(wàn)雪花銀”，這種“集體眾籌”帶來(lái)的高回報(bào)自然宗族內(nèi)的每個(gè)家庭都會(huì)分享。在外做官的人往往會(huì)成為遠(yuǎn)在萬(wàn)里之外家族的代言人，無(wú)論是本族子弟到京城謀生、還是本鄉(xiāng)本土之間出現(xiàn)了兩族的利益沖突，這位由家族共同投資培養(yǎng)起來(lái)的官員必然要擔(dān)負(fù)起義不容辭的責(zé)任。而這種付出與回報(bào)，在官員個(gè)人與家族每一個(gè)人員之間都是一種共同的認(rèn)識(shí)，都沒有人認(rèn)為這是不合理的。

對(duì)宗族的信任在現(xiàn)代社會(huì)雖然已經(jīng)大大弱化，但是在家族中還是留下了深深的印記，父母、兄弟、姐妹以及依賴于聯(lián)姻帶來(lái)的親戚關(guān)系，往往是企業(yè)家創(chuàng)業(yè)期最為依賴的資源。或者是企業(yè)家創(chuàng)業(yè)成功后，不得不考慮重點(diǎn)依賴的資源。在企業(yè)家的嚴(yán)重，與其被別人騙還不如被家里人騙，“肥水不流外人田”，自己的親戚家人再差還能差到哪里去，只有家里人才能實(shí)心實(shí)意的對(duì)待自己。

但是在歷史的教訓(xùn)中，越是最親近的人帶給人的傷害就越大，明朝開國(guó)皇帝朱元璋固執(zhí)的信任自己的家人，把那些從龍功臣全部殺死以鞏固年幼的長(zhǎng)子長(zhǎng)孫的皇位，孰不料正是自己的這番安排才給了自己的親兒子、建文帝的親叔叔一個(gè)絕佳的翻盤機(jī)會(huì)，在這場(chǎng)家族內(nèi)的戰(zhàn)亂中也差點(diǎn)葬送了大明帝國(guó)的江山。

家族企業(yè)中這類的悲劇也是屢見不鮮，掌握著企業(yè)關(guān)鍵資源的家族成員習(xí)慣于中飽私囊、損公肥私，在創(chuàng)始人的信任中掏空了企業(yè)。山西海鑫鋼鐵在陷入經(jīng)營(yíng)困境、開始走下坡路時(shí)，據(jù)說(shuō)很多“親近”的人都在忙著為自己賺錢，沒有人再顧及企業(yè)利益，年輕的李兆會(huì)也孤木難支，最終把海鑫鋼鐵推向了破產(chǎn)的邊緣。

作者：張宏波 中天華溥首席專家。住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，清華大學(xué)總裁班簽約講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。多年來(lái)為上百家國(guó)資委直屬央企、地方國(guó)資委直屬企業(yè)、大中型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)提供過管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，在公開媒體上發(fā)表多篇專業(yè)性管理論文，具備扎實(shí)的管理理論基礎(chǔ)與豐富的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，善于從歷史角度看待管理問題。著有《集團(tuán)管控——理論、實(shí)務(wù)與案例》、《企業(yè)生存空間——危機(jī)與戰(zhàn)略解決之道》、《服務(wù)于集團(tuán)管控的制度體系建設(shè)》等專著。