本文摘自中天華溥首席專家張宏波所著《企業(yè)集團(tuán)的制度體系變革與創(chuàng)新》

從之前的論述我們可以看到，以集團(tuán)為主體開展制度體系建設(shè)，是集團(tuán)開展有效管控、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控目的的重要手段與方式。因此可以說，集團(tuán)整體開展制度建設(shè)，將制度建設(shè)權(quán)牢牢的抓在集團(tuán)總部手中，就可以使集團(tuán)總部將管控意圖通過制度體系嵌入到對(duì)業(yè)務(wù)板塊的管理中。這種管理模式是集團(tuán)管控落到具體操作層面的最有效方式，也是將以權(quán)責(zé)配置、流程規(guī)范為主體的管控模式具體化的最基礎(chǔ)方式。

但是我們不得不到看到集團(tuán)制度體系建設(shè)的硬幣另一面。由于集團(tuán)的多層級(jí)、多地域、多元化的特點(diǎn)，使得以一套一致的制度體系貫穿到從總部到子公司、孫公司的所有業(yè)務(wù)層級(jí)，明顯存在著諸多的困難。如果不顧現(xiàn)實(shí)情況，只是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)制度體系的一致性、只是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管控意圖，就會(huì)不得不面對(duì)制度體系對(duì)某些業(yè)務(wù)模塊無(wú)法適應(yīng)的問題。這樣的制度體系由于與實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)存在著較大的差異，當(dāng)然無(wú)法在基層業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到百分之百的貫徹執(zhí)行。久而久之，集團(tuán)制度體系就會(huì)失去在基層業(yè)務(wù)部門的權(quán)威性與嚴(yán)肅性，形成有令不行的局面。而一旦集團(tuán)總部為了維護(hù)制度體系的權(quán)威性要求基層部門強(qiáng)力執(zhí)行時(shí)，在“上有政策、下有對(duì)策”的理念下，基層業(yè)務(wù)會(huì)形成兩套制度的局面。即總部來(lái)檢查時(shí)，基層就在表面上執(zhí)行總部的制度體系，總部一走，基層就會(huì)把這套制度體系放進(jìn)柜子里，束之高閣，根本上就是你說你的，我做我的。集團(tuán)的管控目的的實(shí)現(xiàn)就成為一句空話。

從以上可以看出，雖然制度體系對(duì)于集團(tuán)管控目的的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要，但是在集團(tuán)制度體系建設(shè)中顯然無(wú)法采取一刀切的方式，不能要求所有的集團(tuán)，不顧現(xiàn)實(shí)條件而一概實(shí)行制度體系統(tǒng)一建設(shè)的方式。以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)，理性的思考集團(tuán)制度體系建設(shè)，才是集團(tuán)制度體系建設(shè)的根本方式。

從多家大型集團(tuán)性企業(yè)的制度建設(shè)實(shí)踐來(lái)看，目前依制度體系統(tǒng)一建設(shè)的成熟化程度，可以將集團(tuán)制度體系建設(shè)分為五個(gè)不同的階段，而五個(gè)階段的區(qū)分也恰恰反映了集團(tuán)管控模式一步步走向深入的程度。

第一節(jié)  缺位式管理模式

（一）  缺位式管理的基本定義

最初級(jí)的集團(tuán)制度體系管控模式是缺位式管理模式，所謂缺位式管理模式說白了就是根本不管，集團(tuán)總部不對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的制度建設(shè)進(jìn)行任何的管理，任由各個(gè)子公司、孫公司自行建設(shè)自身的制度體系。由于在制度體系建設(shè)管理中屬于空白狀態(tài)，因此也意味著集團(tuán)總部的整體管控模式屬于比較松散的管控模式。

當(dāng)然，如果說完全空白式的管理也是不盡然的，作為出資人的母公司，必然會(huì)對(duì)所出資本負(fù)法律責(zé)任，因此所出資企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、運(yùn)作模式、組織架構(gòu)都是出資者所關(guān)注的對(duì)象，而這些事情往往可以全部體現(xiàn)在公司章程以及各類議事規(guī)則等法律文本上。每一個(gè)出資人都會(huì)在公司章程、董事會(huì)議事規(guī)則、監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則、委員會(huì)議事規(guī)則、總經(jīng)理工作細(xì)則等方面做出詳細(xì)的規(guī)劃。即便是小股東，也會(huì)為了保護(hù)自己的出資人利益而在這些法律文本上與大股東據(jù)理力爭(zhēng)，從而通過法律文書中的約定保護(hù)自身的合法利益。而這些法律文本從形態(tài)上說也屬于制度體系的范疇，也是構(gòu)成制度體系的重要組成部分，在一般分類上，我們將它們成為頂層制度，是其他一般制度的建設(shè)原則與根基，也可以說，頂層制度是企業(yè)中的憲法。

所以說，在集團(tuán)制度體系建設(shè)的實(shí)踐中，并不存在完全意義上的缺位式管理模式。但是令人比較遺憾的一點(diǎn)是，許多企業(yè)在出資成立分子公司之時(shí)，卻忽略了這唯一賦予給出資人保護(hù)自身合法權(quán)益的手段與工具，從而失去了在出資企業(yè)中保護(hù)自己的最后屏障。這些企業(yè)并沒有真正從集團(tuán)管控的角度，將自身的管控意圖利用合法合理的形式嵌入到公司章程以及各類議事規(guī)則中，從而也就失去了最后一座對(duì)子公司實(shí)施有效管控的堡壘。這些企業(yè)在子公司章程與議事規(guī)則的制定過程中，甚至可以直接從網(wǎng)上下載格式化的法律文本文件，將文本中對(duì)應(yīng)公司的名字改成自己的公司，就搖身一變成為自己公司的法律文本文件。這種方式自然與服務(wù)于集團(tuán)管控目的的制度體系建設(shè)相距甚遠(yuǎn)，缺位式管理的定位也比較符合。

作者：張宏波 中天華溥首席專家。住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，清華大學(xué)總裁班簽約講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。多年來(lái)為上百家國(guó)資委直屬央企、地方國(guó)資委直屬企業(yè)、大中型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)提供過管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，在公開媒體上發(fā)表多篇專業(yè)性管理論文，具備扎實(shí)的管理理論基礎(chǔ)與豐富的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，善于從歷史角度看待管理問題。著有《集團(tuán)管控——理論、實(shí)務(wù)與案例》、《企業(yè)生存空間——危機(jī)與戰(zhàn)略解決之道》、《服務(wù)于集團(tuán)管控的制度體系建設(shè)》等專著。