本文摘自中天華溥首席專家張宏波所著《企業(yè)集團(tuán)的制度體系變革與創(chuàng)新》

（二）缺位式管理的原因

總的來說，集團(tuán)總部往往并不真正希望在制度體系的建設(shè)上放任業(yè)務(wù)單元，除了總部在制度體系建設(shè)上不想插手過深，盡力保持業(yè)務(wù)單元經(jīng)營自主化、保持子公司市場競爭靈活性的主觀原因之外，之所以在集團(tuán)制度管控中存在缺位式管理模式，也有其客觀的理由，主要是以下幾點(diǎn)。

1、多元化業(yè)務(wù)的原因

應(yīng)該說，多元化業(yè)務(wù)發(fā)展模式是集團(tuán)制度體系無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一建設(shè)的最大障礙。每類不同的業(yè)務(wù)都有自身的運(yùn)營特點(diǎn)，這些特點(diǎn)要求不同組織體系支撐，匹配不同的權(quán)責(zé)體系與流程體系，從而也帶來完全不同的制度體系建設(shè)要求。比如對于資金的審批權(quán)限，對于資金密集型的大型工業(yè)制造企業(yè)而言，由于制造企業(yè)有較為完善的管理體系、生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃能夠比較準(zhǔn)確、成本價(jià)格體系也較為平穩(wěn)，因此，除非外部環(huán)境發(fā)生重大變化，其資金審批權(quán)限就會較多的集中在業(yè)務(wù)單元層級，而對資金的管控更多的集中事前的預(yù)算硬約束中，對于事中審批涉及較少，以利于企業(yè)經(jīng)營的順暢。而中小型的服務(wù)型企業(yè)，大多數(shù)屬于知識密集型企業(yè)，這類企業(yè)往往并不需要大額資金，但是外部環(huán)境變化較快，成本與價(jià)格的不穩(wěn)定使得企業(yè)經(jīng)營的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)在增加，企業(yè)預(yù)算很難做到很準(zhǔn)確，預(yù)算軟約束的方式可能更加適宜。一事一議的事中審批行為會較多的在此類企業(yè)中出現(xiàn)，資金的審批權(quán)限就會較多的向上集中到總部層面，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的目標(biāo)。

從總體來看，多元化業(yè)務(wù)發(fā)展模式帶來了不同業(yè)務(wù)之間的不同管理模式，不同的管理模式造成集團(tuán)內(nèi)部權(quán)限配置、運(yùn)營模式、流程設(shè)計(jì)上的不同，因此在最終落地實(shí)施的制度體系層面，自然存在著較大的不同。這一原因也是導(dǎo)致制度體系建設(shè)對各個業(yè)務(wù)模塊難以實(shí)現(xiàn)一刀切，從而削弱了總部制度管控能力，也驅(qū)使總部的制度管控趨于空白的主要因素。

2、業(yè)務(wù)成熟度的原因

制度建設(shè)實(shí)際是企業(yè)將多年的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成制度的形式，通過制度化管理代替以往的經(jīng)驗(yàn)化管理，實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)與規(guī)范?；谶@一條件，制度體系建設(shè)的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)運(yùn)作比較成熟，能夠在企業(yè)運(yùn)營中遵循比較規(guī)范的運(yùn)營程序與運(yùn)營流程，這種成熟是通過多年的管理實(shí)踐總結(jié)歸納出來的，真正能夠適合企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作。因此可以說，業(yè)務(wù)成熟、運(yùn)作規(guī)范是制度體系建設(shè)的基本條件。

當(dāng)制度體系由本級單位自行制定時，作為制度的使用者尚且能夠由于接近于基層操作實(shí)際而隨時對制度予以變更，以制度的柔性化代替業(yè)務(wù)尚不成熟帶來的制度體系建設(shè)困境。而集團(tuán)統(tǒng)一開展制度體系建設(shè)具備一定的剛性特征，或者具備很強(qiáng)的剛性特征。由于作為制度體系建設(shè)的集團(tuán)總部遠(yuǎn)離基層運(yùn)作實(shí)際，制度體系設(shè)計(jì)者建設(shè)制度體系的基本依據(jù)主要來自于外部標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)以及內(nèi)部業(yè)務(wù)單元優(yōu)秀的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這兩者結(jié)合在一起構(gòu)成了制度體系設(shè)計(jì)者設(shè)計(jì)制度的主要依據(jù)。但是這種制度體系設(shè)計(jì)方式對于業(yè)務(wù)運(yùn)營較為成熟的部分，才具備操作的可行性，一旦業(yè)務(wù)運(yùn)作處于初期階段，基層流程運(yùn)行還需要不斷改進(jìn)與提高，如果采取霸王硬上弓的辦法一步到位，必然會使看似科學(xué)、成熟、完善的制度體系不適應(yīng)現(xiàn)階段基層業(yè)務(wù)的運(yùn)行，從而無法指導(dǎo)基層的具體工作。

因此說，業(yè)務(wù)成熟度是影響集團(tuán)制度體系建設(shè)的另一基本因素，在業(yè)務(wù)尚且不成熟，不適宜以最為先進(jìn)、最為科學(xué)、最為完善的標(biāo)桿式的制度體系建設(shè)方式去指導(dǎo)與管控基層業(yè)務(wù)時，就不得不將制度體系建設(shè)權(quán)下放，從而由基層業(yè)務(wù)單元自行制定自己的制度體系，以保證制度體系具備更大的柔性特征。

作者：張宏波 中天華溥首席專家。住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，清華大學(xué)總裁班簽約講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。多年來為上百家國資委直屬央企、地方國資委直屬企業(yè)、大中型民營企業(yè)集團(tuán)提供過管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，在公開媒體上發(fā)表多篇專業(yè)性管理論文，具備扎實(shí)的管理理論基礎(chǔ)與豐富的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，善于從歷史角度看待管理問題。著有《集團(tuán)管控——理論、實(shí)務(wù)與案例》、《企業(yè)生存空間——危機(jī)與戰(zhàn)略解決之道》、《服務(wù)于集團(tuán)管控的制度體系建設(shè)》等專著。