一、關(guān)于“定機(jī)構(gòu)”政策梳理

1．省屬企業(yè)：要求實行“小總部”“大部制”管理，規(guī)范省屬企業(yè)總部機(jī)構(gòu)的名稱、嚴(yán)控集團(tuán)機(jī)構(gòu)數(shù)量和人員。要實施標(biāo)準(zhǔn)化扁平化管理，推行企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化，實行建標(biāo)對標(biāo)達(dá)標(biāo)，推進(jìn)企業(yè)瘦身健體，減少管理層級，全面提升企業(yè)整體素質(zhì)，到2020年底，省屬集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)數(shù)量減少約35%，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)數(shù)量減少約50%。

2.市、區(qū)屬企業(yè)：要求推行“扁平化、小機(jī)關(guān)、大基層”管理，建立共享服務(wù)中心，對行政、財務(wù)、人力、采購等工作實施集中管理。結(jié)合企業(yè)功能類別、資產(chǎn)規(guī)模、人員總量、管理幅度、管理層級、發(fā)展歷史，綜合確定企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)數(shù)量配置上限，嚴(yán)控內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)數(shù)量。機(jī)構(gòu)編制數(shù)量應(yīng)向直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的機(jī)構(gòu)傾斜，企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)不再使用“處”“科”等行政性名稱，一般稱謂為“辦”“室”“部”“中心”，到2020年底，市屬、區(qū)屬企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)數(shù)量降低35%，其中，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)大于10個的，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)壓縮50%以上，最多不超過8個，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)小于10個的，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)壓縮30%左右，最多不超過5個。

3.山西某省屬企業(yè)集團(tuán)下發(fā)至基層單位的改革要求：要精簡高效設(shè)置機(jī)構(gòu)，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管控模式，合理設(shè)置機(jī)關(guān)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，減少部門重疊和職能交叉，實施“小機(jī)關(guān)、大部制”管理，推行扁平化管理。按照現(xiàn)代企業(yè)治理要求，淡化行政色彩。取消二級內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)編制向安全生產(chǎn)、成本管控方面傾斜等。

從上述各級政策梳理來看，山西省屬、市屬、區(qū)屬企業(yè)以及企業(yè)集團(tuán)所屬基層單位對“定機(jī)構(gòu)”政策在思想上上下貫通、行動上步調(diào)一致、認(rèn)識上高度統(tǒng)一，全面推動著機(jī)構(gòu)改革工作的高效落實。

二、“機(jī)構(gòu)”如何“定”？

“定機(jī)構(gòu)”實際上就是優(yōu)化企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，使組織機(jī)構(gòu)具有精簡高效、靈活反應(yīng)的能力。眾所周知，組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采用的一種分工協(xié)作體系，也是一個企業(yè)組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)，是企業(yè)制度的骨架，其設(shè)置是否合理，直接影響企業(yè)的效率和效益。

談到國企的組織機(jī)構(gòu)，很多人大部分印象是“機(jī)構(gòu)臃腫、職責(zé)交叉、權(quán)責(zé)脫節(jié)、效率低下”等問題。本次山西省“六定”改革的首要任務(wù)是從“定機(jī)構(gòu)”開始，從政策要求當(dāng)中，我們可以看出本次定機(jī)構(gòu)的基調(diào)是要“瘦身健體”，那么企業(yè)如何精簡高效設(shè)置機(jī)構(gòu)，具體有哪些方面的思考和操作方式呢？

1．“定機(jī)構(gòu)”的前提基礎(chǔ)

在過往的管理咨詢實踐當(dāng)中，機(jī)構(gòu)的精簡與優(yōu)化首先應(yīng)圍繞集團(tuán)與分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局，從管理層次、管理幅度、職能設(shè)置等方面進(jìn)行全面的組織診斷工作。充分理清問題、確定總部以及分子公司之間的管理權(quán)責(zé)定位，結(jié)合政策要求，系統(tǒng)的開展組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化工作，才能達(dá)到理想的預(yù)期。

在機(jī)構(gòu)優(yōu)化過程中，應(yīng)考慮好組織的整體與局部、長期與短期、內(nèi)部與外部之間的關(guān)系，確保機(jī)構(gòu)設(shè)置的系統(tǒng)性、整體性與協(xié)同性，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)調(diào)發(fā)展，促進(jìn)集團(tuán)整體價值最大化。集團(tuán)總部要加強(qiáng)宏觀管控，自上而下做好組織架構(gòu)的規(guī)劃設(shè)計、統(tǒng)籌推進(jìn)，確保各業(yè)務(wù)板塊機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)范。

同時還需要注意的是要以組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性過度或穩(wěn)定性存在為前提。穩(wěn)定目前的經(jīng)營生產(chǎn)管理活動，設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)具有一定時期的穩(wěn)定性，能夠?qū)⑴f的機(jī)構(gòu)平穩(wěn)過渡到新的機(jī)構(gòu)，人員的崗位調(diào)整能順利平穩(wěn)過渡到新的部門和崗位，不適應(yīng)的原有崗位人員能平穩(wěn)的分流等等。

2．“定機(jī)構(gòu)”常見的幾種操作方法

①通過優(yōu)化總部功能定位，精簡組織機(jī)構(gòu)：企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)總部功能定位、管控方式的轉(zhuǎn)變，對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)優(yōu)化調(diào)整。例如，企業(yè)如果將戰(zhàn)略管理職能作為集團(tuán)總部的首要功能定位。那么，企業(yè)的管控模式就會以戰(zhàn)略管控為主來推進(jìn)業(yè)務(wù)分類管控，在統(tǒng)一戰(zhàn)略方向的前提下，企業(yè)應(yīng)加大對基層授權(quán)力度，并根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型的特點(diǎn)，針對性地進(jìn)行差異化管控，同時，更加注重對基層和業(yè)務(wù)一線的支持與服務(wù)，圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展需要，整合優(yōu)化總部機(jī)構(gòu)設(shè)置。

在央企改革典型案例實踐中，中國聯(lián)通就是通過優(yōu)化總部功能定位來精簡總部機(jī)構(gòu)和職能。通過案例分析，了解到中國聯(lián)通在總部機(jī)構(gòu)優(yōu)化時，首先基于“三個一切”(一切為了客戶、一切為了一線、一切為了市場)理念，調(diào)整總部的功能定位。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管控、集約運(yùn)營和支撐響應(yīng)，打造“小管理、大操作、強(qiáng)協(xié)同”的組織架構(gòu)，建立面向客戶與市場、為一線提供服務(wù)的倒三角服務(wù)支撐體系。

其次，是做好業(yè)務(wù)區(qū)隔與分類管控，將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)隔。例如，對基礎(chǔ)業(yè)務(wù)(4G業(yè)務(wù)、固網(wǎng)寬帶等)進(jìn)行壓縮管理層級，嚴(yán)控管理部門和人員編制數(shù)量。在完善責(zé)權(quán)利對等機(jī)制的基礎(chǔ)上積極授權(quán)，推進(jìn)末梢綜合化，將資源下沉到綜合網(wǎng)格，賦予“劃小承包”改革后的小CEO用人權(quán)、考核分配權(quán)和資源配置權(quán)，并加強(qiáng)對一線的服務(wù)支撐，使管理部門與業(yè)務(wù)一線利益一致。對創(chuàng)新業(yè)務(wù)(智慧沃家、物聯(lián)網(wǎng)、金融支付等)深入推進(jìn)市場化，通過設(shè)立子公司、業(yè)務(wù)單元等不同形式開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)，實行去行政化運(yùn)作、市場化結(jié)算，并匹配相應(yīng)的激勵約束和評估退出機(jī)制，不斷搞活機(jī)制，激發(fā)活力。

在集團(tuán)功能定位和管控方式轉(zhuǎn)變之后，中國聯(lián)通強(qiáng)化資源共享和能力復(fù)用，按照基層綜合化、上層集約化的思路調(diào)整總部機(jī)構(gòu)。市場線方面，強(qiáng)化大市場統(tǒng)籌體系，由市場部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)市場前端相關(guān)管理部門，形成面向客戶的服務(wù)合力；支撐線方面，在運(yùn)維、建設(shè)、IT支撐和物資采購等領(lǐng)域?qū)嵭屑s化運(yùn)營，提升生產(chǎn)效率；職能線方面，設(shè)置綜合部、人資部、財務(wù)部、審計部、法律部、黨群部、紀(jì)檢、工會等部門。此外，將管理部門與從事銷售或生產(chǎn)操作職能為主、能夠量化考核與清晰核算的生產(chǎn)單位(例如電子渠道中心、財務(wù)共享中心等)進(jìn)行分離。

②通過建立共享服務(wù)中心，精簡組織機(jī)構(gòu)：共享服務(wù)是在經(jīng)濟(jì)全球化背景下產(chǎn)生的新型組織形式和管理模式，適用于比較大型的集團(tuán)公司或跨國公司。一般情況下，集團(tuán)化、國際化的企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)廣，集團(tuán)總部、分子公司相互之間相對獨(dú)立，易于形成信息孤島，同時存在綜合資源利用效率底下以及集團(tuán)管控力度較弱等問題。而共享服務(wù)就是將集團(tuán)范圍內(nèi)分散在各分子公司、業(yè)務(wù)單元相同的、重復(fù)的職能集中起來，成立專門的運(yùn)作部門，高質(zhì)量、高效率、低成本地向各分子公司、業(yè)務(wù)單元或部門提供統(tǒng)一、專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的運(yùn)作模式。以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、協(xié)同增效和成本節(jié)約，如今已從最初的財務(wù)領(lǐng)域逐步推廣到人力資源、采購、IT、客戶服務(wù)、法務(wù)和研發(fā)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

例如，中國規(guī)模最大的通信設(shè)備公司中興通訊就是在財務(wù)領(lǐng)域上率先建立企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。通過建立財務(wù)共享，取消集團(tuán)下屬成員單位的財務(wù)部，將成員單位的日常報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，同時分子公司的相應(yīng)財務(wù)崗位也被取消。在財務(wù)共享中心的組織設(shè)計上，中興通訊展現(xiàn)了集中的設(shè)計理念：就是把四散在各個地方的財務(wù)人力資源聚集在一起，統(tǒng)一調(diào)度；打破原來財務(wù)組織框架中一個成員單位一個財務(wù)組織的局限，建立了一個集成的財務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)型團(tuán)隊，減去了業(yè)務(wù)流程中的組織機(jī)構(gòu)及人員數(shù)量。

再比如，已經(jīng)發(fā)展成為全球化的海爾集團(tuán)公司，建立了全球共享服務(wù)管理模式，在組織設(shè)置上，打破了原有的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，推行以內(nèi)部“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，把原來隸屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)部、物流推進(jìn)部、資金推進(jìn)部，實行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一管理；把人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門從各事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后的流程相當(dāng)于把原來各事業(yè)部一些類似的企業(yè)活動變成共享的服務(wù)中心。例如，物流推進(jìn)本部成立后，將原來分散在各個產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能統(tǒng)一整合，成立獨(dú)立運(yùn)作的專業(yè)物流公司。集團(tuán)所有的產(chǎn)品零配件及包裝原材料采購都由一個采購部門負(fù)責(zé)，通過統(tǒng)一的采購平臺實施高度集中的全球化統(tǒng)一采購，實現(xiàn)了機(jī)構(gòu)的瘦身、成本的節(jié)約和采購資源高度共享。

③將職能相近或工作相關(guān)性較高的任務(wù)合并，精簡組織機(jī)構(gòu)：其方式是減少組織運(yùn)營成本達(dá)到機(jī)構(gòu)精簡最直接的方式，但必須要全面梳理業(yè)務(wù)和管理條線的工作流程，將職能相近以及工作相關(guān)性較高的任務(wù)進(jìn)行合并，從而精簡組織機(jī)構(gòu)。例如，中石油在機(jī)構(gòu)優(yōu)化過程中，通過梳理、整合分散在不同部門的相同和相近職能、職責(zé)，減少部門職責(zé)交叉，加強(qiáng)工作協(xié)同，提升了組織運(yùn)行效率。具體措施：合并質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)管理部、安全環(huán)保與節(jié)能部，設(shè)立質(zhì)量安全環(huán)保部，形成集中統(tǒng)一、配套管控的質(zhì)量、計量、安全、環(huán)保、節(jié)能管理體系；將標(biāo)準(zhǔn)化職能納入科技管理部，推動科技成果有效轉(zhuǎn)化；撤銷裝備制造分公司，其承擔(dān)的裝備管理職能納入物資采購管理部；優(yōu)化監(jiān)督資源，建立完善聯(lián)合監(jiān)督機(jī)制，理順分散的發(fā)展戰(zhàn)略研究和軟科學(xué)研究職能等等。

④通過“一個機(jī)構(gòu)、多個牌子”的機(jī)構(gòu)設(shè)置模式，精簡組織機(jī)構(gòu)：例如將審計、法務(wù)、紀(jì)檢監(jiān)察合署辦公。其合署辦公不僅是目前國有企業(yè)常見做法，也是整合了企業(yè)的監(jiān)督力量。事前防范、事中控制、事后追責(zé)是內(nèi)部審計、法務(wù)與紀(jì)檢監(jiān)察工作職責(zé)的共通原則，只是在側(cè)重點(diǎn)上各有不同，單獨(dú)行使職能并不能收到理想的監(jiān)督效果，如果將其有效融合，聚焦發(fā)力，可以更有利于加強(qiáng)企業(yè)監(jiān)督控制，促進(jìn)管理手段和管理效用的提升，同時精簡組織機(jī)構(gòu)。

當(dāng)然，機(jī)構(gòu)精簡的方式方法還有很多，企業(yè)在優(yōu)化的過程中也會組合操作，但重要的是要經(jīng)過深入的分析、應(yīng)貼合企業(yè)實際。從組織設(shè)計與變革的角度來講，機(jī)構(gòu)的精簡是手段，組織高效是目的。精簡是為了高效，高效也要求精簡；精簡必須服從和服務(wù)于高效，高效的組織運(yùn)行又一定符合機(jī)構(gòu)精簡的原則。因此，參與“六定”改革的企業(yè)在“定機(jī)構(gòu)”過程中，應(yīng)正確理解精簡與高效的關(guān)系，結(jié)合企業(yè)實際精簡高效設(shè)置機(jī)構(gòu)，杜絕為了精簡而精簡，避免不加分析的簡單撤并與組合，這不僅會破壞組織運(yùn)行的效率和效力，還會造成組織的頻繁變動和資源的浪費(fèi)。

作者：祖雪梅 中天華溥高級項目經(jīng)理。4年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，曾在華潤萬家等知名企業(yè)擁有5年以上企業(yè)管理實踐經(jīng)驗，理論功底扎實，擁有多家國內(nèi)大型國有企業(yè)的咨詢管理經(jīng)驗，擅長領(lǐng)域為人力資源的全模塊管理。曾服務(wù)的典型客戶及項目包括但不限于：國網(wǎng)安徽省電力公司（基于“積分制”考核的班組激勵約束機(jī)制建設(shè)咨詢項目）、北京新航城控股有限公司（人力資源規(guī)劃咨詢項目）、廣西投資集團(tuán)方元電力有限公司（戰(zhàn)略、管控、組織與薪酬績效管理項目）、武漢常青陽光幼兒園（組織、流程、績效管理優(yōu)化項目）、國網(wǎng)河南經(jīng)研院（能力素質(zhì)模型建構(gòu)及隊伍能力提升規(guī)劃研究項目）、山東金橋集團(tuán)（全面管理提升項目）、湖南永州公交集團(tuán)（企業(yè)文化建設(shè)項目）、咸陽寶石鋼管鋼繩有限公司（戰(zhàn)略落地指標(biāo)體系構(gòu)建項目）、泰山電力有限公司（組織架構(gòu)、薪酬與績效體系設(shè)計管理咨詢項目）等。