作為一家集團(tuán)性企業(yè)，為了保證集團(tuán)整體利益最大化，為了確保集團(tuán)生存空間的有效拓展，必然會(huì)通過(guò)集團(tuán)管控的手段來(lái)合理安排每個(gè)分子公司的戰(zhàn)略定位，以犧牲部分分子公司的利益來(lái)達(dá)到整體的戰(zhàn)略成果。所以說(shuō)，集團(tuán)化運(yùn)作下的企業(yè)必然會(huì)在一定程度上失去自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，而只能作為集團(tuán)整體戰(zhàn)略下的一個(gè)被給予的角色來(lái)定位，而這個(gè)定位恰恰反映了未來(lái)該分子公司的生存成長(zhǎng)空間，也對(duì)在該企業(yè)內(nèi)部工作服務(wù)的員工造成了重大的影響。

在集團(tuán)管控中，每個(gè)分子公司都希望在集團(tuán)整體戰(zhàn)略體系中占有重要的位置，愿意成為主角，擴(kuò)大在集團(tuán)內(nèi)的整體貢獻(xiàn)份額，只有這樣，才會(huì)提高分子公司的地位，從而在未來(lái)獲得更多的資源，也受到集團(tuán)總部更高的重視。而更為重要的是，由于企業(yè)整體意志是由一個(gè)個(gè)的個(gè)體意志所組成的，內(nèi)部員工自我發(fā)展、自我成長(zhǎng)的要求中，必然要求本企業(yè)能夠獲取更大的生存發(fā)展空間，從而體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部員工的重要作用。

因此，作為一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的成員性企業(yè)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將不得不為自己的員工尋找更為廣闊的成長(zhǎng)空間，從而也為自身的企業(yè)設(shè)計(jì)更為廣闊的戰(zhàn)略突圍空間。而正是由于這種分子公司的特性，使其受制于產(chǎn)權(quán)影響帶來(lái)的戰(zhàn)略桎梏，分子公司戰(zhàn)略從來(lái)都不是隨意設(shè)計(jì)的，而在其戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的過(guò)程中不可避免的要受到來(lái)自母公司的影響。

一般來(lái)講，集團(tuán)母公司對(duì)分子公司的影響主要來(lái)自于以下幾個(gè)方面：

業(yè)務(wù)限制

一般來(lái)講，集團(tuán)母公司對(duì)下屬分子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域都有明確的限制，在集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)框架下，集團(tuán)整體是多元化業(yè)務(wù)選擇的主體與核心，其通過(guò)對(duì)下屬分子公司的產(chǎn)業(yè)組合來(lái)分散宏觀環(huán)境帶來(lái)的政策與行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到整體的最優(yōu)化配置。

而為了避免集團(tuán)內(nèi)部的盲目投資與盲目競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)母公司往往運(yùn)用調(diào)控手段，規(guī)定每家分子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍，不允許在集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)一家分子公司多業(yè)經(jīng)營(yíng)的情況。如此一來(lái)，一旦分子公司所處行業(yè)陷入低谷時(shí)，將使其面臨長(zhǎng)期低迷的窘境，而雖然集團(tuán)母公司可以憑借集團(tuán)內(nèi)部調(diào)配適當(dāng)給該企業(yè)以利益調(diào)整，但是長(zhǎng)期以往必定面臨該企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部的邊緣化，并最終遭到拋棄。

地域限制

作為集團(tuán)下屬的分公司，一般都是按照經(jīng)營(yíng)地域來(lái)劃分的，每個(gè)分公司負(fù)責(zé)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)，并進(jìn)行業(yè)務(wù)的精耕細(xì)作。但是正如我們?cè)诘诙轮兴v到的，區(qū)域分公司類似于地域型的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)范圍限制在一地會(huì)帶來(lái)業(yè)務(wù)空間狹小的戰(zhàn)略生存難題。特別是當(dāng)一個(gè)地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與人民生活水平不足以支撐較大的產(chǎn)品消費(fèi)時(shí)，必然會(huì)限制分公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張。

對(duì)于分公司而言，在哪個(gè)地域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，以及經(jīng)營(yíng)所限制的地域范圍，并不是自身所能夠決定的，而是由集團(tuán)母公司強(qiáng)制規(guī)定的。集團(tuán)母公司在劃定各個(gè)分公司經(jīng)營(yíng)地域時(shí)，通常會(huì)考慮區(qū)域內(nèi)部經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、居民消費(fèi)水平、當(dāng)?shù)卣呒拔幕?xí)俗等的相似性。通常以上因素具有較大相似性的地域會(huì)傾向于劃在一個(gè)區(qū)域內(nèi)部，統(tǒng)一由一個(gè)分公司管理，而這個(gè)區(qū)域的劃定標(biāo)準(zhǔn)與范圍，將成為一家分公司未來(lái)生存的主要空間。

資源限制

在集團(tuán)管控條件的限制下，由于分子公司的非獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位，使得分子公司在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)遇到了資源的瓶頸與難題。在集團(tuán)總部宏觀調(diào)控的手段下，合理調(diào)配集團(tuán)內(nèi)有限的資金與資源，投向集團(tuán)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)板塊和最有前途的業(yè)務(wù)板塊，是集團(tuán)成立的最重要目的。無(wú)論采取何種方法與手段，如果不能達(dá)成集團(tuán)宏觀調(diào)控資源的目的，那么集團(tuán)的成立就是一個(gè)非優(yōu)經(jīng)濟(jì)的選擇，也無(wú)法形成集團(tuán)成立后所謂的1+1大于2的效果。

在這種管控思維的主導(dǎo)下，分子公司一般不具備對(duì)資金和資源自由使用的權(quán)力，而是在集團(tuán)整體預(yù)算的控制下，利用集團(tuán)配置的有限資源開(kāi)展業(yè)務(wù)。一旦本企業(yè)未能進(jìn)入集團(tuán)的核心主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍，非常有可能無(wú)法得到企業(yè)發(fā)展所需的充足的資源配給，從而為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展蒙上了陰影，也限制了自身的生存與發(fā)展空間。

人才限制

其實(shí)人力資源也是資源的一部分，同樣受到集團(tuán)整體調(diào)控的限制。不同的是，人力資源作為企業(yè)中的一種特殊資源已經(jīng)上升到人力資本的概念，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展更加重要。隨著各個(gè)企業(yè)開(kāi)始重視人才建設(shè)，將人力資源作為企業(yè)重要的資源來(lái)進(jìn)行儲(chǔ)備與使用，對(duì)人才的爭(zhēng)奪開(kāi)始空前激烈起來(lái)。

人才的獲取需要資金、政策的支持，特別是那些高級(jí)稀缺性戰(zhàn)略人才，甚至需要企業(yè)提前儲(chǔ)備以適應(yīng)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)要求。但是對(duì)于一個(gè)身處集團(tuán)內(nèi)部的分子公司而言，在人力資源體系、薪酬激勵(lì)體系等方面很大程度上受制于集團(tuán)整體的政策限制，每年的工資成本預(yù)算、人員編制預(yù)算、崗位職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)都或多或少的受制于人。由于政策與預(yù)算的限制，分子公司往往無(wú)法在引進(jìn)人才的過(guò)程中因人施政，為了吸引人才而適當(dāng)突破政策空間，從而在與單體企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)中落于下風(fēng)，客觀上限制了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展空間。

作者：張宏波 中天華溥首席專家。住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開(kāi)大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，清華大學(xué)總裁班簽約講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。多年來(lái)為上百家國(guó)資委直屬央企、地方國(guó)資委直屬企業(yè)、大中型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)提供過(guò)管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，在公開(kāi)媒體上發(fā)表多篇專業(yè)性管理論文，具備扎實(shí)的管理理論基礎(chǔ)與豐富的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，善于從歷史角度看待管理問(wèn)題。著有《集團(tuán)管控——理論、實(shí)務(wù)與案例》、《企業(yè)生存空間——危機(jī)與戰(zhàn)略解決之道》、《服務(wù)于集團(tuán)管控的制度體系建設(shè)》等專著。