從大而化之的角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略主要解決以下幾個問題，一是發(fā)展方向的問題，二是發(fā)展規(guī)模的問題，三是發(fā)展模式的問題。我們可以從這三個角度來簡單理解企業(yè)的戰(zhàn)略課題。如果說發(fā)展方向與發(fā)展規(guī)模在很多企業(yè)都很趨同，甚至有些務虛的時候，那么發(fā)展模式對企業(yè)未來的發(fā)展結果，對企業(yè)內(nèi)部的組織模式帶來的影響就是最為精華的部分，也是優(yōu)秀企業(yè)與平凡企業(yè)之間的最大差異。

當一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面臨快速成長期時，其實也面臨著未來發(fā)展道路的選擇問題，這個發(fā)展道路不是說對于產(chǎn)業(yè)方向的選擇，而是企業(yè)家團隊要做出決定，未來的企業(yè)到底要走哪條道路來實現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展目標的問題。最知名的案例就是中國ICT產(chǎn)業(yè)中兩家著名企業(yè)的道路之爭：華為的“技—工—貿(mào)”與聯(lián)想的“貿(mào)—工—技”。

兩家企業(yè)創(chuàng)業(yè)早期，在剛剛渡過了初期生存階段后，就已經(jīng)明確提出本企業(yè)未來的發(fā)展道路。聯(lián)想認為全球PC行業(yè)已經(jīng)基本成熟，聯(lián)想在技術研發(fā)領域難以超越當時市場上的PC巨頭惠普、戴爾和IBM。但是中國的市場需求很大，九十年代中國又正處于PC需求爆發(fā)的關鍵時期，本土作戰(zhàn)的聯(lián)想面對全球巨頭具有營銷的優(yōu)勢，以時間換市場能夠讓聯(lián)想快速的在規(guī)模上達到競爭對手的水平，也能有效的在與國內(nèi)競爭對手的對抗中占得先機。

正是在這種發(fā)展思維的支持下，聯(lián)想在國內(nèi)各個區(qū)域大力發(fā)展“聯(lián)想1+1專賣店”，強大的終端力量既能夠在與惠普、IBM的競爭中占據(jù)上風，又比戴爾這種2C超越時代理解的先進模式更接地氣，而在品牌和質(zhì)量上又比浪潮等國內(nèi)品牌叫的更響。所以在長達20年的時間里聯(lián)想能夠站在了中國IT硬件產(chǎn)業(yè)的巔峰，并且在新世紀到來的前十年內(nèi)收購了老牌PC生產(chǎn)商IBM的相關業(yè)務。

圖：全球主流PC廠商市場份額圖

我們反過來對比一下華為的發(fā)展模式。在贏得公司生存的第一桶金后，任正非在華為內(nèi)部正式提出要搞自己研發(fā)的交換機，從而走上了自主研發(fā)的不歸路。面對著當時國內(nèi)占有絕對優(yōu)勢地位的西方通信設備企業(yè)，華為在研發(fā)上投入了巨資。不僅在技術人才引進上投入巨大成本，還給當時的研發(fā)負責人鄭寶用絕對的自主權，這種研發(fā)領域靈活的授權機制使華為的研發(fā)速度能夠大大的快于同行，從而從后進者的位置慢慢的趕了上來。

“技—工—貿(mào)”的思路還體現(xiàn)在營銷體系中，相對于聯(lián)想“1+1專賣店”以銷售人員為主的人員配備模式，華為雖然在營銷端也具有很大的優(yōu)勢，但是華為會在前期客戶接觸時組成“銷售+工程師”的組織模式，隨時在銷售第一線聽取客戶的需求與意見，及時將前線需求反饋到技術部門。這種模式的結果是在某一個時期華為的技術即便不是最好的，但一定是最適合客戶的，這種模式后來演變成“產(chǎn)品經(jīng)理”的項目模式。

除此以外，任正非為了提高華為的技術原創(chuàng)力，又提出在研發(fā)中提高基礎研發(fā)的要求。在研發(fā)工作中，有“應用研發(fā)”與“基礎研發(fā)”兩類，中國企業(yè)的研發(fā)大多數(shù)集中在“應用研發(fā)”領域。這就在一定程度上會面臨著“基礎研發(fā)”者的專利訴訟，也會使企業(yè)的發(fā)展面臨著不可確定的風險。近年來美國對中國高科技企業(yè)的打壓讓任正非敏感的認識到這個問題，并且認識到隨著華為海外高端市場的發(fā)展，這種威脅就會越來越大。

圖：全球主流七家電信設備供應商市場份額圖

基于這種認識，任正非要求華為每年的研發(fā)投入要有30%的比重放在“基礎研發(fā)”領域，不過他也清楚的知道基礎研發(fā)的風險更大，成功率更低，誰也不能保證能不能發(fā)現(xiàn)新技術與新產(chǎn)品?？墒氰b于基礎研發(fā)工作的重要意義，華為給基礎研發(fā)工作限定了0.5的收斂值，即允許基礎研發(fā)工作中有50%的失敗，但這種失敗不叫失敗，而叫探索。

從聯(lián)想與華為兩個案例我們可以清晰的看到，如果我們在戰(zhàn)略上采用什么樣的發(fā)展模式，就一定要在組織上體現(xiàn)出來。打個比方，中國一些民營企業(yè)老板非常清醒的認識到技術是企業(yè)具備長期競爭力的基石，因此很多企業(yè)都會祭出“以技術為引領”的類似發(fā)展模式。但是口號叫的響卻不見實際行動，號稱要以技術創(chuàng)新為引領的企業(yè)中，竟然在組織架構中看不到研發(fā)部門的設置，即便有了研發(fā)部門，部門配置也非常的可憐，不論是水平還是數(shù)量都不足以支撐起技術創(chuàng)新的雄心壯志。

反過來我們再看華為的任正非，不但在口號上對技術的重視喊得響，還將這種思想映射到組織架構的設置中，還體現(xiàn)在對研發(fā)工作的資源投入上。據(jù)統(tǒng)計，華為每年會從營業(yè)收入中拿出10%-15%的比例，專門投入到研發(fā)工作中。這其中既有對龐大的研發(fā)部門的人員費用投入、還包括了研發(fā)硬件基礎設施的投入，更包括了對原創(chuàng)性研發(fā)中無效投入的容忍程度。華為帶給我們啟示的是，要想做就要真正的投入，停留在口號中的設想，永遠不可能真正的轉化為現(xiàn)實目標。

圖：2021年民營企業(yè)研發(fā)投入前十強