戰(zhàn)略看起來神秘，看起來是一件很高大上的事情，所以很多企業(yè)家實際上在企業(yè)建立的初期并不會真正理解企業(yè)戰(zhàn)略這種稍顯哲學的問題。至于為什么要說戰(zhàn)略是一個稍顯哲學的問題，因為有企業(yè)管理專家曾經(jīng)對戰(zhàn)略下過一種定義，認為企業(yè)戰(zhàn)略要解決問題就是：我是誰？我現(xiàn)在哪里？我要到哪里去？各位請看一看，這是不是像極了人生三大終極哲學命題：我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？

圖：企業(yè)戰(zhàn)略的定義框架

既然戰(zhàn)略這么具有哲學性，那么自然很多民營企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期是搞不懂的，特別需要提出的是，在七屆三中全會后誕生的新中國第一代企業(yè)家基本都具備草根特征，他們出生于草莽，成長于亂世，沒有上過多少學，創(chuàng)業(yè)時大多數(shù)都已經(jīng)年屆四十左右，因此整體的文化素養(yǎng)并不高。要想讓他們理解深奧的戰(zhàn)略問題，把戰(zhàn)略問題說清楚明顯是不現(xiàn)實的。在這些草根創(chuàng)業(yè)者的思維中，也許根本沒有戰(zhàn)略的概念，有的恐怕只有能不能賺錢的問題，而正是對這種問題的肯定性回答才讓他們真正大膽走上了創(chuàng)業(yè)的道路。

在這個選擇過程中，可能有一種選擇是最偶然的，這些人并沒有創(chuàng)業(yè)的雄心、甚至也沒有做好創(chuàng)業(yè)的準備，但恰恰因為一個偶然的機會、一次偶然的事件才最終推動著這些人走向了創(chuàng)業(yè)的潮頭。這些企業(yè)與其說是在主動選擇創(chuàng)業(yè)的方向、或者說戰(zhàn)略發(fā)展的方向，不如說是被一種神秘的力量推動著、裹挾著，被動的走上了創(chuàng)業(yè)的道路、被動的與企業(yè)走在了一起，在這種無奈與彷徨的背景之下，經(jīng)過了艱苦的努力推動了企業(yè)的最終成功。

******

萬科公司的創(chuàng)始人王石雖然一度在很長時間內被稱為中國企業(yè)家的典范，幾十年來將萬科打造成為中國地產(chǎn)行業(yè)的標桿式企業(yè)，并將萬科的管理模式拉進了大學管理學院的課堂。但實際上這位當今風云際會的企業(yè)家，在當年選擇走上創(chuàng)業(yè)的道路上也源于一個非常偶然的因素。

在上世紀八十年代成長的企業(yè)家中，萬科公司的王石有一點另類，雖然王石的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也類似于白手起家，但是他和其他大多數(shù)白手起家的企業(yè)家最大的不同就是，他是當時少有的上過大學的知識分子。蘭州交通大學本科畢業(yè)的王石早在七十年代中期就已經(jīng)讀完了《政治經(jīng)濟學》，并且畢業(yè)后在廣州鐵路局系統(tǒng)內工作，1980年又通過招聘考試到了廣東省外經(jīng)委工作。應該說，這段體制內的工作經(jīng)歷還是為王石積累了豐富的人脈關系和比較寬廣的經(jīng)營視野，這也是很多八十年代的草根企業(yè)家所不具備的經(jīng)歷，或許這也是王石最終成為大陸企業(yè)家典范的根本原因。

1986年左右，對體制內的條條框框比較厭煩的王石辭職南下來到深圳打工闖世界，那時的深圳還處于開荒拓土的時期，在鄧小平1992年南巡講話之前，深圳那塊土地上雖然充滿著創(chuàng)業(yè)的熱情，但是從整體規(guī)劃、發(fā)展前景甚至體制問題都沒能解決，也在一定程度上束縛了深圳的成長。王石剛到深圳在一家外貿(mào)公司打工，每天拿著一本《大衛(wèi).科波菲爾》當枕頭的王石做著自己的發(fā)財夢。

有一天王石正在蛇口街頭閑逛，望見路北一側聳立著幾個高大的白鐵皮金屬罐，那是剛剛到國內辦飼料廠的泰國正大集團的玉米儲藏倉。這些玉米產(chǎn)自美國、泰國和中國東北，經(jīng)過香港再轉運到深圳。王石愣愣的闖進了正大的飼料廠，找到一個管事的問：“你們?yōu)槭裁床恢苯訌臇|北運玉米過來，而非要從香港轉口呢？”回答是，“我們也想啊，但是中國的運輸要指標，我們是一家外國公司，根本不知道找誰要車皮，這件事我們解決不了。”

王石一拍胸脯說：“我來解決運輸工具，鐵路、海運都沒有問題，我拉來的玉米你們都要就行”。就這樣，王石通過關系找到了廣東省海運局，雙方一拍即合，王石當起了玉米的中間商，在短短不到一年的時間就賺了300萬元，這筆錢也成為王石創(chuàng)業(yè)的第一桶金。后來萬科做過貿(mào)易、科教儀器、零售等很多產(chǎn)業(yè)，最終瞄準了住宅地產(chǎn)的領域，成為行業(yè)標桿，這當然屬于后話。

******

王石的發(fā)家史屬于比較典型的機會型創(chuàng)業(yè)典范，在經(jīng)過30年的經(jīng)濟禁錮之后，市場經(jīng)濟在上世紀八十年代突然迸發(fā)，多年的計劃方式給國內的經(jīng)濟生活帶來了巨大的需求空間，只要看準了這個機會并緊緊抓住它就能夠迅速的崛起，在那時這種類型的創(chuàng)業(yè)者真的可以說是數(shù)不勝數(shù)。什么市場空間、行業(yè)競爭、產(chǎn)業(yè)鏈控制這些現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理念當時根本就不存在，企業(yè)家們關注的都是需求、供給、運輸、差價這些最簡單的經(jīng)濟行為，只要滿足了這類最基礎的經(jīng)濟要求，那么企業(yè)的成功就是必然的。

但是我們又不能把當時的創(chuàng)業(yè)想象的如此簡單，即便你看準了那個機會，即便你能夠下決心果斷進入，但是并不是所有的創(chuàng)業(yè)者都能成功。就像王石看到的正大集團當時的狀況，雖然所有人都知道將東北的玉米通過香港轉口進來不但增加了成本、還耽擱了運輸?shù)臅r間，這里面就不能不考慮不到因為運輸時期的增長而帶來的玉米品質問題。

看到了并不代表你能做到，因為在計劃經(jīng)濟的體制下，在當年各類資源極度短缺的情況下，你很難搞到指標，比如鋼材、比如水泥、比如車皮都是如此。我們很多年輕人對上世紀八十年代的指標概念不甚理解，其實就是市場供給小于市場需求，為了滿足這種需求大于供給的不平衡狀態(tài)，可以采取兩種方式，一個是完全放開市場通過競爭去滿足需求，也就是價高者得，這里面就會導致某些資源的價格高的離譜，在一定程度上會影響重要經(jīng)濟領域的建設。另一種方式是通過計劃配置指標的方式，將資源合理的配置給不同的需求方，但是計劃的方式就不可以避免的出現(xiàn)一定范圍內的尋租行為。整個上世紀八十年代中國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌的過程中，國家就在這種市場放開以及計劃配給之間不斷進行權衡，直到1992年這個矛盾才最終得以解決。

這樣我們就可以看出，對那些偶然發(fā)現(xiàn)了市場機會，有決心開展創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家而言，最重要的還是資源的獲取能力，如果不能較其他人更有能力獲得這些在當時屬于稀缺的資源，那么再有眼光、再有機遇也只能是望洋興嘆。王石恰恰是在那時積累了這種稀缺資源能力的人。正是由于王石曾經(jīng)在廣東省外經(jīng)委的工作經(jīng)歷，才能使王石在很短的時間內獲取一家外資企業(yè)都沒辦法搞到的運輸指標，由此可見王石的活動能力。

當然，如果再往前邊的歷史追述一下，王石的父親是柳州鐵路局的副局長，這不但能夠從當時最緊俏的運輸指標來幫助他，而且對他之前的成長歷程都有極大的幫助。在下鄉(xiāng)插隊和參軍的選擇之間，王石遵從了父母的意愿選擇了參軍，五年后復原到鄭州鐵路局當工人。大家不要小看了這個工人，很多人打破腦袋也沒法進入鐵路這個鐵飯碗部門去工作。而看似偶然進入了鐵路運輸部門，似乎王石父親的職務也與王石的發(fā)跡或者說萬科的成長沒有任何關系，但是如果沒有這段經(jīng)歷或者親緣關系，難以想象王石到底如何能夠拿到對于著名的國際企業(yè)正大集團都難以解決的運輸指標問題。

******

之所以要做出上述分析，我們需要說明的是，雖然一些企業(yè)家的成功帶有偶然的因素，也許會是一種命中注定的因緣際遇，但如果深挖是其成功背后的邏輯總是覺得有跡可循。王石成名之后在各個場合發(fā)表公開演講，總會吹噓萬科公司的獨特競爭能力，不止一次的說過：我們萬科沒有給政府送過一分錢，我們所有的項目都是憑借自己的實力拿來的。誰也不會否認萬科在地產(chǎn)領域的領導地位，特別是在十年以前，萬科那種獨立于地產(chǎn)潮頭、傲視天下群雄的氣勢確實無人可以匹敵。但是我們大多數(shù)人不清楚的是王石的前岳父恰恰是廣東省委主抓政法工作的副書記，發(fā)跡于以深圳為中心的珠三角地區(qū)的萬科地產(chǎn)，我不能想象有哪級政府敢于伸出手來向萬科索要回扣，哪一級政府膽敢在萬科的項目上制造困難，這也是其他地產(chǎn)公司所不具備的獨特資源能力。

說到機會決定戰(zhàn)略并不僅僅在萬科這類知名企業(yè)的身上得到體現(xiàn)，更多不知名的民營企業(yè)，他們活躍于國內各個地區(qū)，雖然沒有萬科、華為那么大的知名度，但是也為地方經(jīng)濟的發(fā)展貢獻著力量。而他們的成長經(jīng)歷，也有很多有著類似于萬科這類企業(yè)的發(fā)展史，筆者在管理咨詢的工作中曾經(jīng)無數(shù)次遇到這類企業(yè)家。

在湖南省長沙市有一家地方性的民營地產(chǎn)公司，老板以前是湖南省某個地市人，在我們談起企業(yè)的成長經(jīng)歷后，老板告訴我們這樣一個歷史：

公司最初是一家主營中央空調工程安裝的企業(yè)，一次偶然的機會，企業(yè)得知湖南省某市要修建一條重要的市內道路，但是市里財政緊張，難以撥出這筆資金，修路項目陷入了困境。這家企業(yè)領導得知這一消息后慷慨解囊，表示先借錢幫助市政府暫時解決這一難題，并且圓滿的完成了這個項目。市政府后來為了還企業(yè)這筆錢就將市內某一塊土地交給企業(yè)開發(fā)以抵償債務，正是憑借這樣一個看似偶然的機會，這家企業(yè)得以鬼使神差的進入到了地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，并且隨著企業(yè)的積累，目前已經(jīng)擁有了十幾塊土地項目的開發(fā)權，總部也從湖南省下邊的地市搬到了省會所在地長沙。

******

應該說，在當年地方政府財政困難時，解決民生的方式很多是假借作為市場經(jīng)濟主體的企業(yè)之手。而正是在企業(yè)與政府進行此類利益交換時，給企業(yè)的發(fā)展帶來各種機會。當一次偶然變成真正的機會時，企業(yè)家就往往會樂此不疲，不斷的與政府開展這種交易，從而將機會型戰(zhàn)略變成主動型戰(zhàn)略，無論是機會型還是主動設計，其中包含的戰(zhàn)略思維是沒有差異的。

在國內的工程施工建設領域，太平洋建設集團的嚴介和絕對屬于一個另類，這個起家于江蘇北部的施工企業(yè)原本也是一直從事著低端的工程施工業(yè)務，1996年的一個偶然機會，位于經(jīng)濟欠發(fā)達蘇北地區(qū)的宿遷市政府希望建設一條南北走向的市府大道，但市財政又一下子拿不出那么多錢來，就由太平洋墊資上馬，以后來冠之以BT的模式正式推進。從宿遷一役以后，太平洋就將"BT"模式迅速復制到全國其它經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，至今共承接了近2700億元的訂單。

可以說，正是這種站在政府高度的角度，代替政府解決民生問題的思維模式，使一些民營企業(yè)在某些特殊的時期站上了經(jīng)濟環(huán)境中的主角地位。但是很多這類機會并不是企業(yè)家們系統(tǒng)思考、系統(tǒng)設計的結果，而是遇到這種機會時準確把握機會的能力。機會型戰(zhàn)略思維模式是民營企業(yè)與國有企業(yè)截然不同的戰(zhàn)略模式，雖然國有企業(yè)在某些戰(zhàn)略時點、或者某些經(jīng)營時點確實存在著憑借企業(yè)領導者的高瞻遠矚，獲取企業(yè)發(fā)展機遇的情況。但是難以想象有哪個國有企業(yè)能在決定企業(yè)未來發(fā)展方向的重大戰(zhàn)略決策的問題上，能夠僅僅憑借機遇改變了企業(yè)未來的生存發(fā)展空間。

機遇型戰(zhàn)略憑借的是企業(yè)家對宏觀經(jīng)濟發(fā)展長期敏銳的觀察，在這種觀察中發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟生活中存在的不平衡問題，從而在確定市場需求的同時創(chuàng)造了企業(yè)的發(fā)展良機。應該說這類企業(yè)家并非一定要具備較高的知識水平，也許草根式的企業(yè)家更能夠通過偶然的機遇獲得成功，特別是在改革開放初期的八九十年代，在那個風云際會的改革浪潮中，敢想敢干的人往往能夠走在市場的排頭。但是隨著新經(jīng)濟的崛起、隨著經(jīng)濟格局向買方市場轉換的完成，機遇型企業(yè)家已經(jīng)越來越難以獲得成功了，但是老一輩民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷仍然可以令我們動心不已，值得我們深入的研究。