機(jī)會型企業(yè)家與關(guān)系型企業(yè)家總會給人一種在戰(zhàn)略上無法模仿的感覺，雖然一些企業(yè)家最終功成名就，但是機(jī)會總覺得可遇不可求、至于關(guān)系更是讓人有望洋興嘆之感。應(yīng)該說，管理學(xué)者研究企業(yè)管理的成長邏輯，更多是基于那種可以模仿、可以復(fù)制的模式，依賴于個(gè)人獨(dú)特的資源、依賴于偶然的靈光一現(xiàn)，終究會磨滅經(jīng)濟(jì)生活中創(chuàng)業(yè)者的激情。就像在籃球比賽中姚明那種天然的身高永遠(yuǎn)是無法模仿的一樣，而科比每天幾千次的投籃訓(xùn)練帶來的成功更能令人激動不已。

在早期的企業(yè)家中有一類企業(yè)家是最值得我們尊敬的，也給很多沒有那些特殊的關(guān)系、也很難遇到靈光一現(xiàn)的機(jī)遇的創(chuàng)業(yè)者以成功的借鑒意義，正是對他們的學(xué)習(xí)、對他們這種對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的熱情，才造就了中國千千萬萬的草根民營企業(yè)家，才成就了中國大陸地區(qū)改革開放以來最絢爛的經(jīng)濟(jì)市場活動。

很難用一個(gè)特有的專業(yè)名詞來準(zhǔn)確描述這類企業(yè)家成功的模式，這里我舉一個(gè)例子來說明這類企業(yè)家產(chǎn)生的環(huán)境土壤以及前世今生。

1945年出生的魯冠球在年齡上要比新中國第一批民營企業(yè)家們都大一些，如今叫得上名號的也許只有四川的“空手道高手”牟其中與他年齡相仿。與第一批民營企業(yè)家另外一個(gè)更大的不同點(diǎn)是，相比于大多數(shù)誕生于1980年代的知名企業(yè)相比，魯冠球最早的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷甚至可以追述到文革剛剛開始的1969年。在這一年的7月份，魯冠球帶領(lǐng)6名村民集資4000元?jiǎng)?chuàng)辦了寧圍公社農(nóng)機(jī)廠，主要的業(yè)務(wù)就是為附近村鎮(zhèn)的拖拉機(jī)、收割機(jī)等農(nóng)用機(jī)械做做簡單的修理、換換零件。

很明顯，在那個(gè)政治嚴(yán)酷的時(shí)代、在那個(gè)對私人資本充滿敵意的年代，雖然魯冠球的農(nóng)機(jī)廠沒有得到很大的發(fā)展，但是卻一直堅(jiān)持了下來，直到1978年十一屆三中全會以后，經(jīng)濟(jì)生活逐步放開時(shí)，魯冠球在農(nóng)機(jī)修理、農(nóng)機(jī)配件方面已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。1979年，魯冠球根據(jù)人民日報(bào)的一篇社論《國民經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，交通運(yùn)輸是關(guān)鍵》得出判斷，未來中國將大力發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)，決定砍掉其他項(xiàng)目，專攻萬向節(jié)，公司名稱也變成了“蕭山萬向節(jié)廠”。萬向節(jié)是汽車傳動軸和驅(qū)動軸的連接器，像一個(gè)十字架，大的長度近一尺，小的長不過一手指，4個(gè)頭的橫斷面平光如鏡子，磨掉一根頭發(fā)的1/6就得換新的。

正是從這一個(gè)小小的萬向節(jié)的開始，魯冠球的萬向集團(tuán)如今已經(jīng)成為年銷售額數(shù)百億的全球性集團(tuán)類企業(yè)，而魯冠球也讓我們見證了一家小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長為全國最大民營企業(yè)之一的波瀾壯闊的發(fā)展歷程。

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萬向集團(tuán)帶給我們的不僅僅是如何巧妙的解決企業(yè)的身份，從而解開了束縛企業(yè)成長的體制經(jīng)驗(yàn)，也不談魯冠球如何勵(lì)精圖治，在眾多第一代民營企業(yè)家紛紛落馬的過程中明哲保身，專注經(jīng)營，從而持續(xù)維持了企業(yè)的成長壯大的智慧。其實(shí)魯冠球在選擇企業(yè)成長的路線中這種連續(xù)性的模式，才是值得眾多創(chuàng)業(yè)者們學(xué)習(xí)的地方。

在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)過程中有很多人問我到底如何選擇創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域、如何選擇產(chǎn)業(yè)，我往往會對他們說：如果你不具備特殊的資源，那么最好的方式就是“不熟不做”。也就是說，選擇你最熟悉的領(lǐng)域作為創(chuàng)業(yè)的初入領(lǐng)域，是最為穩(wěn)妥的一種方式，也是最不容易失敗的一種模式。

與機(jī)會型企業(yè)家和關(guān)系型企業(yè)家不同，農(nóng)民出身的魯冠球最熟悉的領(lǐng)域當(dāng)然是種地，以及種地最需要什么。而農(nóng)業(yè)機(jī)械雖然不屬于第一產(chǎn)業(yè)，但是對第一產(chǎn)業(yè)的促進(jìn)絕對屬于最重要的，魯冠球從農(nóng)機(jī)維修、農(nóng)機(jī)配件開始創(chuàng)業(yè)無疑是選擇了自己最熟悉的領(lǐng)域。在經(jīng)歷過十年的積累期后，魯冠球的第二次關(guān)鍵選擇雖然已經(jīng)走出了第一熟悉的農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，但是卻又聚焦于第二熟悉的機(jī)械領(lǐng)域，雖然農(nóng)業(yè)機(jī)械與汽車的性能并不完全一致，但是這種不一致又是相對微小的，在經(jīng)驗(yàn)上具備較大的繼承性。

我們當(dāng)今的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者往往喜歡揮斥方遒，看了幾則新聞，看了幾本書，躺在床上盯著宿舍天花板想了幾個(gè)晚上，就號稱想到了一個(gè)絕佳的創(chuàng)意模式，然后拿著一個(gè)不成熟的創(chuàng)業(yè)書就去找投資方要錢。他所要進(jìn)入的行業(yè)到底是如何運(yùn)行的、行業(yè)運(yùn)行的基本特點(diǎn)是什么都沒搞清楚，哪家基金公司敢給你拿出錢來啊。就像一個(gè)餐館的老板曾經(jīng)痛斥過一個(gè)專門做飯店桌面系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)公司說：你連后廚的基本情況都不知道，你怎么做餐飲的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，簡直就是胡鬧嘛。

沒有工作經(jīng)歷的人創(chuàng)業(yè)成功的案例寥若星辰，這不僅有不懂企業(yè)管理，不懂管理哲學(xué)，拿著學(xué)校里課本上的一知半解去管理一個(gè)復(fù)雜組織的局限性，更有不懂行業(yè)規(guī)律，不懂行業(yè)運(yùn)行，根本沒有辦法找到產(chǎn)業(yè)鏈上關(guān)鍵環(huán)節(jié)的原因。一個(gè)資源有限，處處需要身體力行的創(chuàng)業(yè)者，在遇到客戶時(shí)說著外行話、在去爭取資本支持時(shí)對希望進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)語焉不詳，根本就不要奢望獲取客戶的信任與消費(fèi)者的支持。

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所以我們建議大學(xué)生如果有可能盡量工作一段時(shí)間再開始創(chuàng)業(yè)，這樣才能熟悉經(jīng)濟(jì)活動中的基本規(guī)律，而不是信口開河。曾經(jīng)做過中國首富的劉永好四兄弟起家是從老三劉永美開始的，1983年大學(xué)畢業(yè)分配到縣農(nóng)業(yè)局的劉永美提出放棄鐵飯碗，辭職到農(nóng)村去做“新農(nóng)民”，這可是中國文革后的第一批大學(xué)生。有過農(nóng)業(yè)局工作經(jīng)歷的劉家兄弟辦起平生的第一個(gè)實(shí)業(yè)也與農(nóng)業(yè)有關(guān)：育新良種場。此后，劉家兄弟的產(chǎn)業(yè)便一直圍繞著農(nóng)業(yè)做文章，一直做成了全中國最大的農(nóng)業(yè)企業(yè)新希望集團(tuán)。

不熟不做體現(xiàn)的是順勢性戰(zhàn)略中一種踏踏實(shí)實(shí)的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，不斷的在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)積累行業(yè)認(rèn)知與管理經(jīng)驗(yàn)，不做不熟悉的事情、不打無準(zhǔn)備之仗，這種創(chuàng)業(yè)模式是最容易成功與風(fēng)險(xiǎn)最小的，在企業(yè)成熟后的堅(jiān)持也可以叫做專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。擁有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的國有企業(yè)對專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略有著較為清晰的認(rèn)知，據(jù)相關(guān)的文件政策要求，國務(wù)院國資委在多年的國資整合中，主要的目標(biāo)就是對各家央企提出專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，甚至直接從政策角度限制每家央企的產(chǎn)業(yè)范圍，強(qiáng)制央企限期退出非相關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域。

財(cái)大氣粗的央企尚且如此，而既缺資金又缺資源的民營企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過程中卻很少能看透這個(gè)問題。剛剛在一個(gè)領(lǐng)域積累了些許的資金資本，馬上就覺得自己這個(gè)領(lǐng)域賺錢不易，四處探尋哪個(gè)行業(yè)能賺錢，甚至這個(gè)行業(yè)的基本情況都沒搞清楚就把資金投進(jìn)去。就像撒胡椒面一樣蜻蜓點(diǎn)水，既沒有后續(xù)資本的持續(xù)支持，也沒有創(chuàng)業(yè)者對新進(jìn)入行業(yè)的持續(xù)關(guān)注，先期投進(jìn)去的資本不打水漂才是見了鬼了。

資本盛行的時(shí)代實(shí)行的是跨界競爭，在資本的扶持下，滴滴進(jìn)軍外賣，美團(tuán)殺入出行服務(wù)，但是除了初期的熱鬧，在消費(fèi)者的潛意識中滴滴仍然是打車，美團(tuán)也還是外賣。進(jìn)入到了21世紀(jì)的第三個(gè)十年，中國市場經(jīng)濟(jì)的經(jīng)驗(yàn)也積累了四十多年，但是民營企業(yè)家的記性卻并沒有變好。

當(dāng)然我們也并不是完全反對跨界競爭，也不是否定多元化發(fā)展，我們想說的只是，如果你想做某個(gè)行業(yè)必須要熟悉這個(gè)行業(yè)，所謂“不熟不做”是也。一旦企業(yè)涉足產(chǎn)業(yè)過多，已經(jīng)無法為企業(yè)家一人能力所及，那么需要做的就是將各自行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍人物請過來，請他們來幫助自己實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的夢想。