前言

要想建立集團制度管控體系模型，必須要研究究竟哪些因素會對集團制度管控體系產生影響，這些因素就是決定集團制度體系管控模式的驅動因素，而通過對驅動因素的把握來設計集團制度管控體系，就成為本文集團制度管控體系模型建立的核心思想。

從制度管理的角度來看，共有兩個因素對制度體系建設產生影響，一個因素是一個制度體系到底在哪些范圍、哪些領域產生作用，也就是制度體系適用的范圍；另一個因素就是制度體系制定的權力究竟掌握在哪個組織層次，也就是制度體系制定的權力分布。

正文

根據制度體系建設管控模型驅動因素，制度體系的管理范圍與權力配置兩個因素對制度體系的管控模式產生影響。為了敘述方便，我們分別給這兩個因素定義，定義將從集團總部的角度出發(fā)，因為集團總部制度管控體系關注的是集團總部對每個業(yè)務單元制度體系建設的權力配置，在此權力配置情況下所建設制度體系的管理范圍與管理領域。在這種條件限制下，我們將制度體系的管理范圍定義為管控內容，將制度體系的權力配置定義為管控強度。

管控內容

管控內容是指集團制度體系所適用的領域與范圍，也就是集團制度體系所能夠作用到的下屬業(yè)務單元的業(yè)務模塊。

我們將集團總部對某一下屬業(yè)務單元的管控內容分為四個層次，從小到大分別是零點管理、散點管理、模塊管理、全面管理。

零點管理：集團總部對下屬業(yè)務單元在制度管理層面沒有任何涉及，也就是在制度管理層面，集團總部對下屬業(yè)務單元任何領域都不做管理。

散點管理：集團總部選擇自己感興趣的關鍵點進行管理，由集團總部通過制度上對這些關鍵點進行管理，這些管控點是總部主動選擇的，對集團總部的整體運營產生較大的影響。比如有些集團對下屬業(yè)務單元的大額資金、大額投資、領導班子的薪酬進行制度化管理。

模塊管理：集團總部選擇自己感興趣的業(yè)務模塊進行管理，由集團總部通過制度對在這些關鍵的業(yè)務模塊進行管理，這些業(yè)務模塊也是總部主動選擇的，總部認為這些模塊的運營會對集團整體產生較大的影響。比如有些集團對下屬業(yè)務單元的財務管理模塊、技術研發(fā)模塊、人力資源模塊進行制度化管理。

全面管理：集團總部認為下屬業(yè)務單元對集團整體運營影響很大，屬于集團的戰(zhàn)略性核心業(yè)務，下屬業(yè)務單元產生任何風險都會影響到整個集團的生存與發(fā)展，而下屬業(yè)務單元的所有制度都會影響到業(yè)務單元的具體運營，任何領域的放棄都讓集團總部放心不下，因此所有領域的管理制度都要納入到集團總部的管控內容。

管控內容的分布是依照管理范圍的大小展開的，空白管理的管理范圍最小，也就是零，全面管理的管理范圍最大，業(yè)務單元所有的領域都在集團制度管控內容內。需要說明的是，管控內容的高低是從集團總部的角度出發(fā)來判斷的，集團總部制度管理范圍最小時，也正好是下屬業(yè)務單元制度管理范圍最大時。

管控強度

管控強度指的是集團總部對下屬業(yè)務單元制度體系的管控程度，也就是在業(yè)務單元制度體系建設這個領域，集團總部與下屬業(yè)務單元的權力配置情況。總部根據自己的戰(zhàn)略、能力、精力以及對業(yè)務單元對集團整體運營的影響程度，決定制度建設權在集團總部和業(yè)務單元之間的權力分配態(tài)勢。

我們將集團總部對某一下屬業(yè)務單元的管控強度分為四個層次，從弱到強分別是缺位管理、備案管理、審核管理、編制管理。

缺位管理：所謂缺位管理，就是集團總部不對業(yè)務單元的制度體系做任何管理，任由下屬業(yè)務單元自行建設制度體系并執(zhí)行，集團母公司不做任何過問。

備案管理：備案管理的含義是，下屬業(yè)務單元負責建設本企業(yè)的制度體系，編制具體制度，但是必須要將本企業(yè)自行制定的制度體系提交給集團總部備案。

審核管理：所謂審核管理，是指下屬業(yè)務單元自行建設本單位的制度體系，編制具體制度，但是制度體系框架與具體制度文本必須要提交集團總部審核批準后，才能正式發(fā)布執(zhí)行，未經集團總部審核批準的制度，是非法制度。

編制管理：在編制管理模式下，下屬業(yè)務單元變成一個純粹的制度執(zhí)行主體，集團總部負責規(guī)劃設計下屬業(yè)務單元的制度體系框架，并負責每個制度的編制工作，經過集團總部編制的制度一經下發(fā)就在業(yè)務單元內部生效，在下屬業(yè)務單元發(fā)揮監(jiān)督與控制作用，而下屬業(yè)務單元將不再另行制定制度，在集團總部下發(fā)的制度體系之外，下屬業(yè)務單元所制定的任何制度，都不具有法律效力。

管控強度的分布是按照總部對業(yè)務單元制度管控強度的強弱分析，缺位管理的管控強度最弱，也就是不做任何管理，編制管理的管控強度最強，完全剝奪了下屬業(yè)務單元的制度制定權。需要說明的是，管控強度的強弱是從集團總部的角度出發(fā)來判斷的，集團總部制度權力最弱時，也正好是下屬業(yè)務單元制度權力最強時。

制度管控模型

我們將制度體系中的兩個因素分別作為十字坐標中的縱向與橫向兩個維度，即“管控內容”維度與“管控強度”維度，每個維度都按照強弱以及大小分成四個層次，以此建立集團制度管控體系的十六宮格，也就是集團制度管控體系模型（見圖1）。

圖1：集團制度管控體系模型

在橫向管控強度與縱向管控內容兩個維度的交叉點，形成集團制度體系的不同管控模式，根據圖1所示，集團制度管控體系共分為十類管控模式，下面做逐一說明：

空白式管理：在管理內容上，集團總部對下屬業(yè)務單元所有業(yè)務領域的制度都不做任何管理，在管控強度上，集團總部的制度管控是缺位的，強度為0。這是一種最為低度的制度管控模式，低到集團總部對下屬業(yè)務單元的制度體系沒有任何作為，將制度管理權全部拱手送還給下屬企業(yè)自己手中。

散點/備案式管理：在管理內容上，集團總部選擇自己最為關注的幾個關鍵點，對這些關鍵點的制度體系建設進行管理。在管控強度上，集團總部采用的管控手段為備案。即集團總部要求下屬業(yè)務單元自行編制本單位的制度，但是某些關鍵點的制度要提交總部備案。如，《下屬業(yè)務單元大額資金使用管理制度》提交總部備案；《下屬業(yè)務單元領導班子薪酬管理制度》提交總部備案等。

散點/審核式管理：在管理內容上，集團總部選擇自己最為關注的幾個關鍵點，對這些關鍵點的制度體系建設進行管理。在管控強度上，集團總部采用的管控手段為審核。即集團總部要求下屬業(yè)務單元自行編制本單位的制度，但是某些關鍵點的制度要提交總部審核批準后才能執(zhí)行，在這關鍵點的管理制度如果沒有經過集團總部的有效審批手續(xù)，不具有法律效力。如，《下屬業(yè)務單元大額資金使用管理制度》提交總部審核批準后執(zhí)行；《下屬業(yè)務單元領導班子薪酬管理制度》提交總部審核批準后執(zhí)行等。

散點/編制式管理：在管理內容上，集團總部選擇自己最為關注的幾個關鍵點，對這些關鍵點的制度體系建設進行管理。在管控強度上，集團總部直接負責這些關鍵點管理制度的編制工作。即集團總部自行編制下屬業(yè)務單元在這些關鍵點上的管理制度，經過征求下屬業(yè)務單元的專業(yè)意見后，直接下發(fā)執(zhí)行，下屬業(yè)務單元在這些關鍵點的管理上，不得再自行制定相關的制度。如，《下屬業(yè)務單元大額資金使用管理制度》由集團總部編制、下發(fā)執(zhí)行；《下屬業(yè)務單元領導班子薪酬管理制度》由集團總部編制、下發(fā)執(zhí)行等。

模塊/備案式管理：在管理內容上，集團總部選擇自己最為關注的幾個業(yè)務模塊，對這些業(yè)務模塊的整體制度體系建設進行管理。在管控強度上，集團總部采用的管控手段為備案。即集團總部要求下屬業(yè)務單元自行編制本單位的制度，但是某些關鍵業(yè)務模塊的制度要提交總部備案。如，《下屬業(yè)務單元財務資產管理制度體系》提交總部備案；《下屬業(yè)務單元人力資源管理制度體系》提交總部備案等。

模塊/審核式管理：在管理內容上，集團總部選擇自己最為關注的幾個業(yè)務模塊，對這些業(yè)務模塊的制度體系建設進行管理。在管控強度上，集團總部采用的管控手段為審核。即集團總部要求下屬業(yè)務單元自行編制本單位的制度，但是某些關鍵業(yè)務模塊的制度要提交總部審核批準后方可執(zhí)行，這些關鍵業(yè)務模塊的管理制度如果沒有經過集團總部的有效審批手續(xù)，不具有法律效力。如，《下屬業(yè)務單元財務資產管理制度體系》提交總部審核批準后才能正式執(zhí)行；《下屬業(yè)務單元人力資源管理制度體系》提交總部審核批準后才能正式執(zhí)行等。

模塊/編制式管理：在管理內容上，集團總部選擇自己最為關注的幾個業(yè)務模塊，對這些業(yè)務模塊的制度體系建設進行管理。在管控強度上，集團總部直接負責這些關鍵業(yè)務模塊管理制度的編制工作。即集團總部自行編制下屬業(yè)務單元在這些關鍵業(yè)務模塊上的管理制度，經過征求下屬業(yè)務單元的專業(yè)意見后，直接下發(fā)執(zhí)行，下屬業(yè)務單元在這些關鍵業(yè)務模塊的管理上，不得再自行制定相關的制度。如，《下屬業(yè)務單元財務資產管理制度體系》由集團總部編制、下發(fā)執(zhí)行；《下屬業(yè)務單元人力資源管理制度體系》由集團總部編制、下發(fā)執(zhí)行等。

全面/備案式管理：在管理內容上，集團總部對下屬業(yè)務單元所有的業(yè)務全部實行制度化管理，下屬業(yè)務單元所有的管理制度都要納入集團的管理范疇。在管控強度上，集團總部采用的管控手段為備案。即集團總部要求下屬業(yè)務單元自行編制本單位的制度，但下屬業(yè)務單元自行編制的所有制度，全部要提交總部備案。

全面/審核式管理：在管理內容上，集團總部對下屬業(yè)務單元所有的業(yè)務全部實行制度化管理，下屬業(yè)務單元所有的管理制度都要納入集團總部的管理范疇。在管控強度上，集團總部采用的管控手段為審核。即集團總部要求下屬業(yè)務單元自行編制本單位的制度，但是所有的制度全部要提交總部審核批準后才能執(zhí)行，任何沒有經過集團總部的有效審批的制度體系，不具有法律效力。

一體化式管理：也就是全面/編制式管理，在管理內容上，集團總部對下屬業(yè)務單元所有的業(yè)務全部實行制度化管理，下屬業(yè)務單元所有的管理制度都要納入集團的管理范疇。在管控強度上，集團總部直接負責下屬業(yè)務單元所有管理制度的編制工作。即集團總部自行編制下屬業(yè)務單元所有的管理制度，經過征求下屬業(yè)務單元的專業(yè)意見后，直接下發(fā)執(zhí)行，下屬業(yè)務單元在業(yè)務運營中直接執(zhí)行集團總部下發(fā)的制度，不得再自行制定任何相關的管理制度。

制度管控總結

通過制度管控模型的建設，使集團性企業(yè)，特別是多元化集團企業(yè)能夠在制度管控上有所依據，牢牢把握各級制度的管理權，通過管控手段的不斷深入，來確保集團內的制度管理更加科學化與規(guī)范化。