問題的提出：唐山一家國有企業(yè)提出問題，總部對下屬四個層級的子公司如何進(jìn)行有效管控？

跨級管控一直是管理體系中的難點(diǎn)，一般的管控體系最多設(shè)計到三級，對四級子公司管控往往處于忽略狀態(tài)，但是客戶對此提出針對性問題，我們進(jìn)行了內(nèi)部的沙盤推演，來具體探討一下總部對下屬四級子公司的管控模式。

問題一：傳統(tǒng)的母子公司管控模式到底什么樣？

如果要搞清楚跨級管控，首先要弄清母子管控的基本模式，根據(jù)我們中天華溥的管控體系，可以簡單歸結(jié)為以下模式：

這種傳統(tǒng)的管控模式總結(jié)一句話就是“抓兩頭、放中間”，抓住前端的“戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算”，后端的“績效考核、獎懲激勵，審計稽核”，中間的運(yùn)營就放開由子公司自己去運(yùn)營，但是總部要讓子公司建立一套完整的“制度、流程、操作標(biāo)準(zhǔn)”體系，甚至內(nèi)控體系，讓子公司在這套標(biāo)準(zhǔn)框架下去運(yùn)營，而總部通過過程審計來判斷子公司運(yùn)營的合法性，這種中間放開的管控模式也可以叫過程管控，其基本邏輯是“只要程序合理，結(jié)果就不會太差”。

問題二：跨級管控相對于母子管控而言，存在哪些不同的問題？

跨級管控一般來看存在兩個問題：一個問題是對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的不熟悉，第二個問題是管控權(quán)力沖突。

先談第一個問題，如果我們集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)有了三級子公司甚至是四級子公司，我們一般可以認(rèn)定這個企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)很大了，企業(yè)規(guī)模大就意味著經(jīng)營業(yè)務(wù)的種類多，或者經(jīng)營業(yè)務(wù)的地域比較廣泛，甚至二者兼而有之。由于總部的精力以及人數(shù)規(guī)模都有限，不可能無限制的放大總部規(guī)模，所以必然存在對跨級業(yè)務(wù)不熟悉、不了解的問題存在，即便一定要熟悉了解，那么一定要投入相當(dāng)大的精力才可以，才能做出相對準(zhǔn)確的判斷。不熟悉就沒法管，比如說傳統(tǒng)的抓兩頭，沒法決定跨級子公司的年度計劃是否合理，經(jīng)營預(yù)算是否準(zhǔn)確等，沒法準(zhǔn)確判斷經(jīng)營效果是不是符合要求等等，所以抓兩頭等于沒有抓手了。

另一個問題是管控權(quán)力的沖突。一般來講總部會通過戰(zhàn)略為下級子公司做好戰(zhàn)略角色定位，并且通過預(yù)算、計劃以及考核來推動子公司按照總部為之確定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。而子公司為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)交與的任務(wù)，也必須充分在自己的范圍內(nèi)調(diào)動分配資源，從而形成子集團(tuán)內(nèi)部的合力來完成戰(zhàn)略目標(biāo)，這其中也包括著對自己的下屬業(yè)務(wù)單位調(diào)配資源、確定計劃與預(yù)算安排等。從這一層面來看，總部要對跨級子公司抓兩頭的話，必然與直接子公司產(chǎn)生管理權(quán)力的沖突，容易造成責(zé)任無法分清的問題，最終影響戰(zhàn)略目標(biāo)。

問題三：總部對跨級子公司是否無法進(jìn)行管理，放之任之？

針對傳統(tǒng)管控中的管計劃、管預(yù)算、管考核、管人員，通過之前的分析，已經(jīng)不太適用了，那么是不是就意味著總部對跨級公司的管理就應(yīng)該完全放手、聽之任之了呢？其實(shí)還不然也不應(yīng)該。

恰恰是在我們認(rèn)為最不應(yīng)該管控的中間環(huán)節(jié)，也就是運(yùn)營環(huán)節(jié)，我們總部是有大文章可做的。根據(jù)我們的基本經(jīng)驗(yàn)來看，總部不熟悉跨級子公司經(jīng)營的具體情況，但是可以了解子公司所處行業(yè)的基本運(yùn)營邏輯是什么，這個無論是通過內(nèi)部研究還是外部第三方咨詢公司都是可以解決的。

在這種背景下，總部可以要求跨級子公司根據(jù)行業(yè)情況進(jìn)行內(nèi)部的制度、流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)，要求這些制度標(biāo)準(zhǔn)體系覆蓋到公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的所有方面，通過這種方式來保證跨級子公司所有的運(yùn)營全部要在總部認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)之下運(yùn)行。這種方式的管理并不會產(chǎn)生前面所提到的管控權(quán)力沖突的問題。

在做完這一工作之后，總部可以利用自己強(qiáng)大的審計監(jiān)察部門對跨級子公司做好過程審計，只要是符合制度要求的，結(jié)果就不會太差，不符合制度要求的做法，要責(zé)令改正甚至追究責(zé)任，從這點(diǎn)來看，追求程序合法是跨級管控的最主要抓手。而審計監(jiān)察的頻率根據(jù)總部對跨級公司的擔(dān)憂程度來做決定，如果感覺下邊有些失控，問題比較多，就可以隨時派審計入駐，如果覺得比較平安無事，那就可以一定程度的放開，形成所謂的“無級變速式”的管控模式。

問題四：除了過程管控，總部對跨級子公司還能有哪些控制？

由于用人權(quán)、考核權(quán)、財務(wù)預(yù)算與經(jīng)營計劃權(quán)的下放，實(shí)際上總部能夠控制跨級公司的方式已經(jīng)不是很多了，但是不代表沒有了。傳統(tǒng)來看的話，一些實(shí)力比較強(qiáng)大的集團(tuán)內(nèi)公司，傾向于將一些核心職能統(tǒng)一拿到總部來做，也就是做關(guān)鍵職能的價值創(chuàng)造。這里面最常用的就是統(tǒng)一的采購平臺，還有企業(yè)建設(shè)統(tǒng)一的營銷平臺、研發(fā)平臺。在我們服務(wù)過的企業(yè)中，南方航空曾建立了統(tǒng)一的人才評價平臺，這些都是我們可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來針對性的提出基本建議。