2008年由于全球經(jīng)濟(jì)惡化，國內(nèi)外的一大批企業(yè)宣布破產(chǎn)、倒閉，很多企業(yè)面臨巨大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，根據(jù)達(dá)爾文的生物進(jìn)化理論中提到的“剩者為王”這一概念，能夠存活下來就是勝利，剩下來的就是勝利者。真的是這樣嗎？在我們的企業(yè)發(fā)展中團(tuán)隊管理是否也是“剩者為王”呢？剩下來的員工就是最佳嗎？

人們往往將企業(yè)員工分為四種：老黃牛員工，這類員工兢兢業(yè)業(yè)，工作勤奮，業(yè)績可觀，是企業(yè)的中流砥柱，但是需要管理者花費大量精力不斷地進(jìn)行培養(yǎng)；明星員工，這類員工是企業(yè)最稀缺的，明星員工不需要傾注過多的心血培養(yǎng)，能力強(qiáng)，業(yè)績高，在企業(yè)中如同明星一般的存在；野狗型員工，這類員工具有很強(qiáng)的能力，但是價值觀扭曲，是企業(yè)發(fā)展中的害群之馬；小白兔型員工，這類員工表面上人畜無害，工作十分努力，每天早出晚歸，甚至加班到很晚但是工作質(zhì)量差，就是不出結(jié)果，這類員工很容易獲得他人同情而且感染度極高，所以對這類員工的辨識度很低。小白兔型員工往往會成為企業(yè)團(tuán)隊中的“剩者”，時間一長小白兔型員工越來越多，資歷疊加就易使得引發(fā)企業(yè)團(tuán)隊管理的死海效應(yīng)。由此觀之，小白兔型員工要比野狗型員工對企業(yè)發(fā)展的危害更大。那么，企業(yè)團(tuán)隊管理的死海效應(yīng)是怎樣的呢？為什么說小白兔型員工會引發(fā)企業(yè)團(tuán)隊管理的死海效應(yīng)呢？

企業(yè)的團(tuán)隊管理中死海效應(yīng)是指：公司發(fā)展到一定階段，能力強(qiáng)的員工容易離職，因為他們對公司內(nèi)愚蠢的行為容忍度不高，他們也容易找到好工作，能力差的員工傾向于留著不走，他們也不太好找工作，年頭久了，他們熬成了團(tuán)隊的中高層，好員工像死海里的水一樣蒸發(fā)掉，死海鹽度越來越高，正常生物難以生存。小白兔型員工是引發(fā)企業(yè)團(tuán)隊管理死海效應(yīng)的重要因素，現(xiàn)實中許多大型企業(yè)也意識到這一問題的嚴(yán)重性。此前，在香港的戰(zhàn)略會上，馬化騰在對如何調(diào)整架構(gòu)前向總辦同事發(fā)問中知曉，在騰訊內(nèi)部高級干部包括總監(jiān)級的職位中年齡在30歲以下的人只有十個人。面對如此的管理結(jié)構(gòu)，馬化騰并不滿意，有關(guān)消息稱，騰訊公司內(nèi)部會裁掉近10%的高干。

對于人員調(diào)整，許多企業(yè)也在進(jìn)行，阿里巴巴也在不斷地進(jìn)行人員調(diào)整的優(yōu)化工作 。2018年11月，通過內(nèi)部信息稱，阿里巴巴將會對原有的人員架構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，這次調(diào)整不會是小規(guī)模的，會涉及到多個技術(shù)事業(yè)群體。通過調(diào)查阿里巴巴的相關(guān)資料發(fā)現(xiàn)，2009年阿里巴巴正式啟用合伙人制度，他們希望合伙人制度能夠使得阿里巴巴一貫的文化價值觀得以傳承，讓阿里巴巴更具企業(yè)生命力。同時，浮上水面的還有合伙人退休制度，這無疑能夠保障企業(yè)內(nèi)部擁有不斷流通的新鮮血液。

“小白兔型員工”在企業(yè)中是普遍存在的，他們對待工作十分認(rèn)真也很負(fù)責(zé)，工作態(tài)度也比較端正，但是他們的業(yè)績成果總是差強(qiáng)人意。縱觀企業(yè)發(fā)展全過程，小白兔型員工工作能力不突出，尋找其他工作困難，于是就地扎根，時間長了資歷不斷疊加，從小白兔逐漸成長為大白兔，成為了企業(yè)的中高層，而優(yōu)秀的年輕員工的才能無法得到充分發(fā)揮。通過這種形式提拔上來的高管對于企業(yè)的發(fā)展弊大于利，他們的存在會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展原地踏步，企業(yè)的運營水平逐漸下降，好員工就好比死海里的水，水分蒸發(fā)后，死海里鹽的占比就會升高，對其他生物的生存就會造成影響，企業(yè)團(tuán)隊管理的死海效應(yīng)就是如此。那么，“小白兔型員工”是如何產(chǎn)生的，應(yīng)該如何避免企業(yè)中團(tuán)隊管理死海效應(yīng)的發(fā)生呢？

首先，崗位錯配誘發(fā)“小白兔型員工”產(chǎn)生，每個人都有所長，但是當(dāng)崗位上配備的人與其崗位所要求的能力之間不匹配時，員工的能力得不到充分的施展，就會影響到員工發(fā)揮自身的效能。例如，財務(wù)崗位需要的是一個嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，善于處理細(xì)節(jié)問題的員工，但是對這個崗位由一個性格活潑、外向、擅長交際的員工來負(fù)責(zé)，這名員工勢必會覺得工作吃力，工作會頻頻出錯。當(dāng)然，如果我們把一名優(yōu)秀的會計師放在除了企業(yè)財務(wù)管理的其他崗位，那么，這名會計師的專業(yè)能力也沒有辦法得到應(yīng)用和發(fā)揮，這是一種對人才的浪費。由于崗位錯配使得員工個人能力沒有得到激發(fā)和應(yīng)用，即便是能力突出的“明星員工”也會成為“小白兔型員工”。

其次，薪酬激勵模式不合理導(dǎo)致“小白兔型員工”產(chǎn)生，企業(yè)的薪酬分配體系如果沒有基于崗位的價值進(jìn)行科學(xué)合理的建立，勢必會導(dǎo)致員工不理解、不認(rèn)可企業(yè)對待不同崗位、不同能力等新來員工的薪酬待遇，從而使得企業(yè)內(nèi)部喪失競爭力，“小白兔型員工”越來越多，久而久之員工不滿的聲音越來越多，企業(yè)發(fā)展得不到發(fā)展。最后，能力不行，仰賴平臺往上耗，不乏有些員工的確能力有限，雖然平日里工作一點也沒少干，但是他的能力無法與工作難度和強(qiáng)度相適配，他的能力無法支撐他完成工作，解決工作中的問題。而這類員工往往尋找其他工作也是比較困難的，所以他們不會輕易的離職，雖然這些人能力并不出眾，工作業(yè)績也很一般，但是時間一長，這些人由于資歷的疊加會慢慢進(jìn)入企業(yè)的中高層，正如我們前文提到的會對優(yōu)秀的年輕員工能力的發(fā)揮大打折扣，對于企業(yè)的發(fā)展是極其不利的。

冷靜分析，我們不難發(fā)現(xiàn)雖然“小白兔型員工”會引發(fā)企業(yè)團(tuán)隊管理的死海效應(yīng)，但是也不是沒有解決的辦法?；谠蛘覍Σ撸皟煞N誘發(fā)因素可以從兩種公司內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整和改變。首先，面對崗位錯配可以對員工進(jìn)行重新評估，進(jìn)行階段培訓(xùn)后再上崗，對冗余員工在現(xiàn)有的工作崗位上的工作能力和綜合素質(zhì)進(jìn)行重新評估和判斷，根據(jù)他們突出的能力對其調(diào)配。同時還可以重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)模式，但是要注意堅持任務(wù)與目標(biāo)的原則、專業(yè)和協(xié)作的原則、穩(wěn)定性和適應(yīng)性的原則等。

其次，企業(yè)可以建立動態(tài)的薪酬管理機(jī)制，這需要企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，對薪酬進(jìn)行實時檢討，進(jìn)行調(diào)整，以確保薪酬能夠足夠吸引員工，對員工產(chǎn)生有效激勵，這也確保了企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。在這一方面做的比較好的是海底撈，海底撈沒有將多勞多得只停留在思維上，視員工為“內(nèi)部顧客”，只有內(nèi)部顧客滿意了才能夠進(jìn)一步得到外部顧客的滿意。據(jù)調(diào)查，海底撈的人工成本比同類企業(yè)高出一倍，通過資本來吸引勞動力，穩(wěn)定了勞動群體，高成本帶來了企業(yè)高收入。最后，對于單純的就是能力跟不上的一定要盡快淘汰。對開初企業(yè)里很努力，從不遲到早退，積極參加活動，也很能調(diào)動氣氛的員工，很多企業(yè)管理者會心軟，但是身為管理者的首先要找出企業(yè)里的這類小白兔，并且清理出去，這類小白兔的存在只會拖累團(tuán)隊整體效率。

團(tuán)隊管理是不斷變化的，市場上也從來沒有團(tuán)隊管理的標(biāo)準(zhǔn)答案，但是這么多的企業(yè)案例總結(jié)出來的管理經(jīng)驗是值得我們借鑒的，揚長避短，不斷進(jìn)行企業(yè)的自我反思，讓企業(yè)在競爭中不斷獲得新生力量，充分發(fā)揮最大效能。