組織結(jié)構(gòu)、流程管理和制度管理是構(gòu)成組織管理的重要內(nèi)容，在企業(yè)管理實踐中，他們配合著發(fā)揮作用。本文將試著從功能型組織設(shè)計的角度，談一談關(guān)于他們的各自重要內(nèi)容以及他們之間的邏輯關(guān)系。

一、組織設(shè)計的影響因素

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃與集團管控

組織跟著戰(zhàn)略走，不同的戰(zhàn)略需要匹配不同的組織結(jié)構(gòu)。采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的公司通常采用集權(quán)的職能制，其原因在于其經(jīng)營產(chǎn)品品種單一，管理比較簡單，有利于加強控制，降低成本。相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司核心業(yè)務(wù)通常采用直線職能制，理由同上，對于共享資源的其他業(yè)務(wù)通常采用獨立核算的組織形式。

再如公司決定布局新的業(yè)務(wù)板塊，是選擇內(nèi)部孵化的方式由項目部發(fā)展至事業(yè)部的組織模式，還是通過資本運作的方式并購子公司的組織模式，有很大的而不同。

這兩種模式對總部管理/管控的提出要求也是不同的，如果采取并購的方式，以子公司的組織模式運行，哪些條線進行管控？管控深度如何？是由總部來制定、審批還是備案？因此，總部部門所涉及的管理職責(zé)與權(quán)限都需要隨之調(diào)整。

（二）企業(yè)規(guī)模與發(fā)展階段

規(guī)模也很重要，有的企業(yè)設(shè)置的綜合管理部就兩個人，有的企業(yè)僅綜合管理部的行政文秘這一個崗位上就10個人，這兩個企業(yè)在部門設(shè)計和崗位設(shè)置上將相差甚遠。

規(guī)模越小編制就越少，職能混合性越強，就是企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)組合程度決定了他總部組織的精細(xì)程度，也就是職能的精細(xì)程度，就是走專業(yè)化和綜合化的問題?？梢酝ㄟ^規(guī)模大小這個層面進行研判，如果不足以讓某些職能做一個部門的話，至少要有個崗，如果不以做一個崗的話，要有其他崗位承擔(dān)起這些職能，做到無遺漏。

在咨詢服務(wù)中，往往會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段設(shè)置出組織演變路徑，以構(gòu)成“組織變革”中的“初步優(yōu)化階段、過渡階段和標(biāo)準(zhǔn)推廣階段”，幫助企業(yè)穩(wěn)步完善組織優(yōu)化，分階段、分重點的強化職能，構(gòu)建組織能力。

（三）價值鏈

企業(yè)內(nèi)部價值鏈將一個企業(yè)的經(jīng)營管理活動分解為若干戰(zhàn)略性相關(guān)主要活動和支持活動，通過價值鏈模型對公司組織功能進行分析，明確完備的組織職能，以判定和解決組織職能的缺失、交叉和錯位等問題。

如檢驗檢測企業(yè)的主價值鏈包括市場開發(fā)、委托接待、檢測生產(chǎn)、報告發(fā)放與收款、售后咨詢與客戶回訪等內(nèi)容。通過和目前現(xiàn)狀的對比分析，就能解決上述問題，缺失的職能就需要新增，交叉和錯位的就需要調(diào)整。

（四）國有企業(yè)特點

國有企業(yè)和民營重要區(qū)別之一就是國企要堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)。所以，國企在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，除了通過價值鏈的方式確定組織職能外，還應(yīng)重點考慮黨建、紀(jì)檢、監(jiān)察等職能，嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定設(shè)置黨支部或黨委等部門，逐步完善、加強國有企業(yè)政工系統(tǒng)管理。

（五）組織設(shè)計原則

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則比較常規(guī)，包括目標(biāo)一致性原則、有效管理幅度原則、統(tǒng)一指揮原則、責(zé)權(quán)對等原則、專業(yè)化分工與協(xié)作原則、精干高效原則和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則等等。

需要強調(diào)的是執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則，一些企業(yè)不合理的因人設(shè)崗，使管理者既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員，極大影響組織的運行。組織職能方面如現(xiàn)金管理與賬務(wù)管理，工程管理與安全管理等都需要分設(shè)。

（六）管理者偏好

在組織管理中，只要不犯原則性的錯誤，就沒有嚴(yán)格意義上的對錯之分，因此，管理者本身是更傾向于集權(quán)的風(fēng)格還是分權(quán)的風(fēng)格都沒有問題，因人而異，因地制宜。

就集團公司而言，集分權(quán)的管理者偏好會對集團管控模式產(chǎn)生影響，集權(quán)的風(fēng)格就偏向操作型，分權(quán)就偏向財務(wù)型，總部的功能定位和職責(zé)體系就需要隨之調(diào)整。

（七）人員素質(zhì)

企業(yè)的人員素質(zhì)包括各類員工的價值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識、管理技能、工作經(jīng)驗和年齡結(jié)構(gòu)等。如果管理人員的業(yè)務(wù)水平較高，管理知識全面，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗豐富，則可以適當(dāng)擴大其管理幅度，反之，則適當(dāng)減小。

（八）技術(shù)

管理學(xué)家瓊·伍德沃德認(rèn)為，成功企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適的結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。一般，成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)，而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)促使組織結(jié)構(gòu)日趨扁平。

二、流程管理的分類分級

完成上述內(nèi)容，組織結(jié)構(gòu)就大致設(shè)計出來了，但這是靜態(tài)的組織設(shè)計，企業(yè)的經(jīng)營管理是動態(tài)的，組織運行需要流程來推動。從功能維度考慮，企業(yè)的流程可以分為三類：

（一）戰(zhàn)略類流程

主要包括戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃管理、預(yù)算管理、組織及制度管理等；

（二）運營類流程

主要指業(yè)務(wù)相關(guān)的流程，包括營銷流程、研發(fā)流程、采購流程、生產(chǎn)流程、物流流程、銷售流程等；

（三）管理支持類流程

主要指為了配合或支持運營流程的相關(guān)流程，包括財務(wù)管理流程、人力資源管理流程、行政管理流程、質(zhì)量管理流程等。

在清晰流程分類后，還應(yīng)該對流程進行分級管理，尤其是對發(fā)生頻率高、部門跨度大和涉及崗位多的流程，予以重點關(guān)注和優(yōu)化。

如人力資源管理流程為一級流程；那么人力資源規(guī)劃流程、招聘管理流程、培訓(xùn)管理流程、薪酬管理流程、績效管理流程、員工管理流程即為二級流程；人力資源規(guī)劃流程中，包含的人力資源規(guī)劃制定流程、崗位設(shè)置及調(diào)整流程等內(nèi)容為三級流程。

三、制度管理的基本性質(zhì)

組織結(jié)構(gòu)對職責(zé)權(quán)限進行劃分，由流程推動運作，但是動起來時這些職責(zé)到底該怎么干，他的標(biāo)準(zhǔn)是怎么樣的，這需要有制度管理。

比如采購職能，組織結(jié)構(gòu)劃定了采購的主體，流程明確了采購的程序，制度規(guī)定了采購的實施細(xì)則。采購管理制度的基本內(nèi)容包括采購方式應(yīng)用的條件，招投標(biāo)的管理機構(gòu)與職責(zé)，投標(biāo)保證金的管理，以及違規(guī)招標(biāo)的罰則等等。

在服務(wù)企業(yè)在編制制度的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往缺少制度管理的方法，使制度管理出現(xiàn)了管理空白、管理交叉或矛盾等問題。

其實，想要把制度管理好只需要把握住四個基本性質(zhì)即可，包括完整性、系統(tǒng)性、規(guī)范性和可操作性。

以完整性舉例，可以通過“錨”定的方法，做到制度全覆蓋、無管理空白。那么，什么是制度框架建設(shè)中的“錨”呢？

制度體系框架建設(shè)中“錨”就是作為制度框架體系建設(shè)中的一個參照物，通過這個參照物的建立，可以像一面鏡子一樣反射出制度框架體系的完整性，從而做出不斷的調(diào)整。

錨定有三種方法：即將“職責(zé)”、“流程”、“風(fēng)險”作為制度建設(shè)的“錨”。

以職責(zé)為錨：按照組織功能劃分的基本方式，職責(zé)劃分就是將企業(yè)在章程中承諾的企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解，直到具體的崗位。由于企業(yè)的每一件事都必須有人管，就必須將企業(yè)所有事項通過職責(zé)分解細(xì)化到每一個部門或者崗位，如果能夠做到這一點，職責(zé)就能夠覆蓋到企業(yè)所有業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)成為制度框架建設(shè)的“錨”的重任。

以流程為錨：流程的建立是以工作分析為基礎(chǔ)的，職責(zé)細(xì)分是建立完善流程的基本前提。流程既可以在一定程度上反映職責(zé)細(xì)分在工作過程中的具體體現(xiàn)，又在較高的程度上反應(yīng)出企業(yè)職責(zé)細(xì)分在管理上的更高階段，因此可以作為制度體系建設(shè)的“錨”。

以風(fēng)險為錨：隨著企業(yè)對內(nèi)控與風(fēng)險管理工作的重視，在一些建立了風(fēng)險控制體系的企業(yè)，已經(jīng)通過風(fēng)險識別的方法確定了企業(yè)內(nèi)部所面臨的主要風(fēng)險點，如果風(fēng)險點的識別足夠全面而系統(tǒng)，涵蓋了企業(yè)管理中的各個方面，我們也可以選擇將風(fēng)險作為制度體系建設(shè)的“錨”。

綜上，組織結(jié)構(gòu)的權(quán)責(zé)劃定，流程管理的推動運行和制度管理的原則、細(xì)則規(guī)定，構(gòu)成組織管理的基本體系，共同作用使組織通暢運行。