企業(yè)引入可變薪酬的目的是要最大限度地激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，提高員工組織績效，增加員工收入，實(shí)現(xiàn)組織與員工的雙贏。越來越多的企業(yè)采用了可變薪酬，那么什么是可變薪酬呢？

可變薪酬也稱為績效薪酬，是指相對(duì)于固定的薪酬來講具有一定風(fēng)險(xiǎn)性的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，它的獲得通常是非固定和不可預(yù)知的?？勺冃匠甑闹Ц兑罁?jù)是績效，包括個(gè)體績效、群體績效（團(tuán)隊(duì)績效、部門績效）、組織績效，因此可以說可變薪酬是以績效為條件的薪酬。可變薪酬具有一定的變動(dòng)性，也正是有了一定的可變動(dòng)性，可變薪酬具有相對(duì)較高的激勵(lì)性。

在實(shí)踐過程中，可變薪酬的形式主要包括：個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃，如獎(jiǎng)金、績效調(diào)薪、技能薪酬、傭金等；群體激勵(lì)計(jì)劃，如，收益分享；以組織績效為基礎(chǔ)的激勵(lì)計(jì)劃，如利潤分享。一般來說，企業(yè)不會(huì)采用單一的可變薪酬形式，大部分都會(huì)選擇多種形式的混合可變薪酬計(jì)劃?？勺冃匠曛饕譃閭€(gè)體可變薪酬（個(gè)體激勵(lì)計(jì)劃）和群體可變薪酬（群體激勵(lì)計(jì)劃）兩類，群體可變薪酬一般是依據(jù)團(tuán)隊(duì)的績效或者組織的績效。

一、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃

個(gè)體可變薪酬一般是以員工績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)，有助于員工不斷提高自己的績效水平，支付的基礎(chǔ)是個(gè)人。常見的個(gè)體可變薪酬包括計(jì)件制、計(jì)時(shí)制和績效工資。

這種以個(gè)人為主的激勵(lì)方式注重員工的安全和參與度，但也存在問題，比如員工只關(guān)注個(gè)人利益，阻礙與他競爭的其他人的表現(xiàn)。特別是當(dāng)只有最好的員工或獲勝者才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，這種競爭最明顯。

（一）計(jì)件制

計(jì)件制是較為常見的激勵(lì)薪酬形式，根據(jù)員工的產(chǎn)出水平和工資率來支付相應(yīng)的薪酬。說白了就是根據(jù)工作量、生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量來核算、支付薪酬。在實(shí)踐過程中更多地采用差額計(jì)件制。主要有泰羅計(jì)件制和梅里克計(jì)件制兩種形式。

泰勒計(jì)件制（泰勒的計(jì)件工資制和差額計(jì)件制是可變薪酬的起源）：

e=n*rl，完成的工作量在標(biāo)準(zhǔn)的100%以下

e=n*rh，完成的工作量在標(biāo)準(zhǔn)的100%以上

e：支付的薪酬

n：完成的產(chǎn)品數(shù)量

rl：低工資率

rh：高工資率

rh=rl*1.5

梅里克計(jì)件制：

e=n*rl，完成的工作量在標(biāo)準(zhǔn)的83%以下

e=n*rm，完成的工作量在標(biāo)準(zhǔn)的83%～100%，rm=rl*1.1

e=n*rh，完成的工作量在標(biāo)準(zhǔn)的100%以上，rm=rl*1.2

e：支付的薪酬

n：完成的產(chǎn)品數(shù)量

rl：低工資率

rh：高工資率

rm：居中的工資率

計(jì)件制在生產(chǎn)類的崗位中運(yùn)用的比較多，但是不局限于生產(chǎn)類崗位。比如，銀行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理也是采用的計(jì)件制，審核一個(gè)項(xiàng)目就可以相應(yīng)地獲取相應(yīng)的報(bào)酬，同時(shí)也是差額的計(jì)算方式，以審核項(xiàng)目的金額為切分，增加不同檔次的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）計(jì)時(shí)制

工時(shí)制是根據(jù)員工完成工作的時(shí)間來支付相應(yīng)的報(bào)酬。

最基本的工時(shí)制是標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制，即員工在標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)，依然按照標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間來支付薪酬。比如說家政工。

（三）績效工資

第三種用得比較多的個(gè)人可變薪酬就是績效工資?？冃ЧべY是根據(jù)員工的績效考核結(jié)果來支付相應(yīng)的薪酬。由于有些職位的績效結(jié)果很難用時(shí)間和數(shù)量來衡量，那么這時(shí)候就需要考慮用他的績效結(jié)果來計(jì)算和支付他的績效薪酬?？冃ЧべY的四種主要形式有：績效調(diào)薪、績效獎(jiǎng)金（一次性獎(jiǎng)金）、月/季度浮動(dòng)薪酬、特殊績效認(rèn)可計(jì)劃。

1.績效調(diào)薪是根據(jù)員工的績效考核成績對(duì)其基本薪酬進(jìn)行調(diào)整。假設(shè)員工a在2021年全年績效成績都是位于公司績效成績最高檔次，可以將其基本工資上漲10%，那么從2022年以后，該員工的基本工資將一直都是上漲后的數(shù)額，即便2022年的績效成績不好，基本工資也不會(huì)再降回原來的數(shù)額。

2.績效獎(jiǎng)金是根據(jù)員工的績效考核結(jié)果給予的一次性獎(jiǎng)勵(lì)，像我們常說的年終獎(jiǎng)有很多就屬于績效獎(jiǎng)金，績效獎(jiǎng)金與績效調(diào)薪有類似，但是也有區(qū)別，績效調(diào)薪是針對(duì)基本薪酬進(jìn)行調(diào)整，績效獎(jiǎng)金是不會(huì)影響到員工的基本獎(jiǎng)金。以員工a為例，2021年年度績效特別優(yōu)秀，年終獎(jiǎng)發(fā)了10萬，但是其基本工資還是不變。

績效調(diào)薪和績效獎(jiǎng)金的區(qū)別就在于：調(diào)薪后，基本工資發(fā)生變化，就會(huì)記入企業(yè)的固定成本，后期也會(huì)一直增加?？冃И?jiǎng)金不是固定的，后期可以根據(jù)企業(yè)的績效整體調(diào)整，機(jī)動(dòng)性比較強(qiáng)，這也是很多企業(yè)為什么采用績效獎(jiǎng)金的方式的原因。

3.月/季度的浮動(dòng)薪酬，是根據(jù)月度或者季度績效評(píng)價(jià)結(jié)果，以月績效獎(jiǎng)金或季度績效獎(jiǎng)金的形式對(duì)員工業(yè)績加以認(rèn)可。一般會(huì)綜合考核部門的績效和個(gè)人績效。

4.特殊績效認(rèn)可計(jì)劃，是指在個(gè)人或部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求，表現(xiàn)特別出色，實(shí)現(xiàn)了有效的績效或者做出了重大的貢獻(xiàn)，組織額外給予的一種獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，比如獲得重大的發(fā)明創(chuàng)新、對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售有一些重大的貢獻(xiàn)。

特殊績效認(rèn)可計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的類型也是多種多樣，如內(nèi)部通告表揚(yáng)、一次性上萬元的獎(jiǎng)金、出國旅游等等。

二、群體激勵(lì)計(jì)劃

群體激勵(lì)計(jì)劃主要是以團(tuán)隊(duì)或組織的績效為依據(jù)來支付薪酬，更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的整體績效。這種激勵(lì)計(jì)劃認(rèn)為所有員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作能夠產(chǎn)生更大的組織績效，從而創(chuàng)造更多的利潤。這一計(jì)劃通常采用支付占員工基本薪酬一定比例的報(bào)酬與員工分享企業(yè)利潤。組織激勵(lì)會(huì)是一次性付同樣數(shù)額給所有員工，或是給不同級(jí)別的員工不同的數(shù)額。

群體激勵(lì)薪酬的優(yōu)點(diǎn)是可以增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的合作，有利于整體績效的實(shí)現(xiàn)。但是缺點(diǎn)也很明顯，就是會(huì)出現(xiàn)“搭便車”的行為出現(xiàn)。

常見的群體激勵(lì)薪酬主要有以下幾種形式：

第一種就是利潤分享模式。利潤分享模式就是根據(jù)利潤或者投資回報(bào)等指標(biāo)來確定工資計(jì)劃，具體的做法就是：

做法一：在公司確定稅后利潤總額的固定百分比，按次比例確定激勵(lì)總額；比如稅后利潤總額的15%拿出來獎(jiǎng)勵(lì)給員工。

做法二：確定公司稅后利潤的預(yù)期目標(biāo)值，以超過該目標(biāo)值以上的利潤部分為基數(shù)，按照一定比例確定獎(jiǎng)勵(lì)總額。比如預(yù)期的目標(biāo)是一個(gè)億，那超過一個(gè)億以上的部分都可以用來獎(jiǎng)勵(lì)，假設(shè)今年獲得利潤1.2億，那多出來的2000萬可以拿出一部分獎(jiǎng)勵(lì)給員工。

第二種就是收益分享模式。收益分享模式與第一種利潤分享模式有區(qū)別，它不以利潤指標(biāo)為準(zhǔn)，它主要是看企業(yè)/部門是否降低了成本、提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，是否提高了產(chǎn)品質(zhì)量，是否降低了次品率，是否提高了客戶滿意度。哪怕今年的利潤為零，只要降低了生產(chǎn)成本、提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高了產(chǎn)品質(zhì)量、提高了客戶滿意度，我們還是有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)的。某種程度上來說，收益分享模式對(duì)于員工來說是更為公平一點(diǎn)的，因?yàn)槠髽I(yè)利潤是會(huì)受到外界的因素的影響，比如受到新冠疫情的影響，整體市場(chǎng)疲軟，商品賣不出去，但不是員工的原因，這種情況下，員工還是會(huì)有一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

第三種就是股票所有權(quán)計(jì)劃。股票所有權(quán)計(jì)劃一般分為現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃三種。這里面的計(jì)劃相對(duì)比較復(fù)雜，簡單來說一下，現(xiàn)股計(jì)劃就是以目前的價(jià)格或者低于目標(biāo)的價(jià)格來賣給員工，那么未來企業(yè)的股價(jià)上升，員工就可以賺一筆了。

期股計(jì)劃就是我們約定在未來一個(gè)時(shí)期，仍然以今天的股價(jià)來購買，那如果經(jīng)過我們的努力，企業(yè)的股價(jià)未來上漲，員工可以以今天的價(jià)格來購買，購買當(dāng)天就賺錢了。

期權(quán)計(jì)劃就是員工在未來購買公司股票的權(quán)力，這種權(quán)力你可以行使也可以放棄，這種計(jì)劃對(duì)于員工來說是沒有任何的風(fēng)險(xiǎn)的。這種對(duì)于很多高官都是具有吸引力的。