薪酬體系是人力資源管理系統(tǒng)中的重要組成部分，它能激勵(lì)雇員的努力水平、吸引和保留高能力的雇員進(jìn)而對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生積極影響。由于我國(guó)目前處于社會(huì)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，組織環(huán)境的復(fù)雜性、價(jià)值取向的多元化、個(gè)體偏好的異質(zhì)性等導(dǎo)致個(gè)體行為決策的多樣性，單一的薪酬安排未必能符合所有員工的需求。在勞資雙方信息不對(duì)稱的勞動(dòng)力市場(chǎng)上，較多的組織通過設(shè)計(jì)多種形式的薪酬支付式，為員工提供自我選擇空間，進(jìn)而更好地滿足個(gè)體的異質(zhì)性需求。但不同行為特征的個(gè)體對(duì)可變薪酬的反應(yīng)存在一定的差異，從而影響契約的激勵(lì)效應(yīng)，甚至出現(xiàn)激勵(lì)的偏差。

可變薪酬是有條件的薪酬，與固定薪酬相比，可變薪酬具有彈性，能夠隨個(gè)體、群體或者組織績(jī)效的變化而變化。尤其是與組織績(jī)效掛鉤的可變薪酬，可以使組織的薪酬成本隨著組織面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力、經(jīng)濟(jì)狀況的變化而實(shí)現(xiàn)自動(dòng)調(diào)整，起到調(diào)節(jié)組織薪酬成本的作用。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，可變薪酬的調(diào)節(jié)作用可以適當(dāng)減輕組織的裁員壓力，為構(gòu)建穩(wěn)定的員工隊(duì)伍提供支撐；在組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較好時(shí)，可變薪酬可以讓員工共享經(jīng)營(yíng)成果，從而提高員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度和留職意愿，并激發(fā)員工的組織公民行為。

泰勒的計(jì)件工資制和差額計(jì)件制是可變薪酬的起源，可變薪酬發(fā)展到現(xiàn)在，雖然在形式和稱謂上發(fā)生了很多變化，但實(shí)質(zhì)并沒有變。由于可變薪酬把個(gè)體的收入和績(jī)效聯(lián)系起來，在一定程度上讓員工的個(gè)體薪酬反映組織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，因此能夠弱化個(gè)體和組織利益的對(duì)立，使兩者之間實(shí)現(xiàn)有效的捆綁。

可變薪酬計(jì)劃是否具有正向的激勵(lì)效果？

盡管可變薪酬已日益得到廣泛使用，然而有成功，也有失敗。研究表明，大約74％的公司實(shí)行了某種形式的可變薪酬。當(dāng)然，大多數(shù)人認(rèn)為可變薪酬方案按績(jī)效計(jì)薪方面對(duì)于高層經(jīng)理有79％，管理人員有73％，專業(yè)人士有60％都是成功的。然而，只有48％的企業(yè)在實(shí)施后是對(duì)非管理層的普通員工有成效。因?yàn)?，很多員工更希望得到基本薪酬的提升，而不是一次性的獎(jiǎng)金。而且，比起團(tuán)隊(duì)和組織激勵(lì)，員工更傾向于個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)措施是有用的，但它并不是萬能的。企業(yè)熱衷于這一方案，但并沒有得到員工的普遍認(rèn)同。

可變薪酬激勵(lì)效果如何，企業(yè)應(yīng)該如何來衡量這一激勵(lì)計(jì)劃是否有效達(dá)到管理目標(biāo)？

企業(yè)實(shí)行可變薪酬的目的一般在于：(1)將個(gè)人績(jī)效與公司目標(biāo)聯(lián)系起來；(2)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出的員工。其他的目標(biāo)還包括提高產(chǎn)量或留住員工等，如果可變薪酬計(jì)劃能夠達(dá)到公司設(shè)定的目標(biāo)，它就是成功的。

一般來說，企業(yè)可以通過以下維度和因素進(jìn)行評(píng)價(jià)和測(cè)量：

員工工作績(jī)效是否有所提升？

組織整體績(jī)效是否有所提升？

員工對(duì)薪酬的滿意度是否有所提升？

員工對(duì)工作的滿意度是否有所提升？

員工的歸屬感是否有所提升？

員工的組織公民行為是否有所增加？

員工的偏離行為是否有所減少？

員工工作努力程度是否有所提升？

員工的離職意愿是否有所降低？

但是，可變薪酬的實(shí)施效果不僅僅是上述的表象數(shù)據(jù)可以完全說明和覆蓋的，系統(tǒng)來說，可變薪酬計(jì)劃的實(shí)施效果可以分為組織和個(gè)體兩個(gè)層面：

可變薪酬計(jì)劃的組織層面效果變量主要包括公司營(yíng)業(yè)收入增加、銷售額增加、顧客滿意度增加、利潤(rùn)增加、組織績(jī)效提升、收益、員工流動(dòng)性、持續(xù)改進(jìn)導(dǎo)向、新產(chǎn)品開發(fā)、投資者反應(yīng)、企業(yè)生存等。

可變薪酬計(jì)劃的個(gè)體層面的效果可以分為積極效果和消極效果。積極效果主要包括員工的工作滿意度、績(jī)效、穩(wěn)定性、努力水平、收入水平提高，決策中的風(fēng)險(xiǎn)偏好和創(chuàng)新性績(jī)效提高，員工的缺勤率、離職意愿降低，高績(jī)效員工的離職率降低，員工偏離組織的行為減少。消極效果主要包括組織公民行為減少（與組織的價(jià)值體系契合度較低的員工）、難以滿足的工作期望增加（團(tuán)隊(duì)工作中）、員工的抱怨增多。

對(duì)可變薪酬實(shí)施效果的評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)系統(tǒng),不能僅僅考慮員工態(tài)度、行為以及企業(yè)績(jī)效的變化,還應(yīng)當(dāng)考慮實(shí)施可變薪酬體系可能產(chǎn)生的各種成本,如轉(zhuǎn)換成本(新舊薪酬體系的轉(zhuǎn)換所發(fā)生的成本,包括培訓(xùn)成本、咨詢費(fèi)用、招聘成本等)以及運(yùn)作成本(包括管理時(shí)間成本,即實(shí)施可變薪酬計(jì)劃比實(shí)施傳統(tǒng)薪酬體系多花費(fèi)的時(shí)間,比如和員工交流、談判、填寫各種表格等所花費(fèi)的時(shí)間)。總體而言,采用可變薪酬以后,管理成本有所增加,主要原因是管理時(shí)間成本由于要解決引入可變薪酬所導(dǎo)致的員工不滿和爭(zhēng)議而有所增加。因此，對(duì)于中小企業(yè),在考慮是否引入可變薪酬體系時(shí)一定要慎重,要充分考慮這種薪酬體系可能產(chǎn)生的額外成本。

影響可變薪酬計(jì)劃成功的因素有哪些？

可變薪酬激勵(lì)效果的結(jié)果會(huì)受到很多因素的影響，這些因素可以從兩個(gè)層面來闡述：一是員工個(gè)體層面；二是組織整體層面。

從員工個(gè)體層面來看，經(jīng)相關(guān)專家研究，一方面，員工的性別、年齡、受教育程度、工齡、家庭負(fù)擔(dān)等因素會(huì)影響員工對(duì)可變薪酬具體形式的偏好，進(jìn)而影響可變薪酬對(duì)員工的激勵(lì)效果。另一方面，員工的價(jià)值觀、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、公平感知、自我效能感、對(duì)績(jī)效可控性的感知、收入的心理參照點(diǎn)會(huì)影響可變薪酬的實(shí)際激勵(lì)效果。

從組織整體層面來看，經(jīng)相關(guān)專家研究，影響可變薪酬激勵(lì)效果的組織層面影響因素主要組織環(huán)境、組織薪酬戰(zhàn)略、組織特征和可變薪酬計(jì)劃本身的特征。其中，組織環(huán)境對(duì)可變薪酬計(jì)劃的影響是通過組織薪酬戰(zhàn)略與組織特征來發(fā)揮作用的。組織環(huán)境因素影響因素有競(jìng)爭(zhēng)程度、環(huán)境廣度、環(huán)境變化與不確定性、行業(yè)與地區(qū)的影響、民族文化的差異；組織薪酬戰(zhàn)略主要有領(lǐng)先型、跟隨型、落后型；組織特征包括組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模、文化、年齡、生命周期、股權(quán)構(gòu)成、以及工會(huì)、工作性質(zhì)等；可變薪酬計(jì)劃特征主要有績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效評(píng)價(jià)層次、支付規(guī)則、支付頻率、支付金額、支付能力。

如何有效提高可變薪酬計(jì)劃的效果？

選擇合適的可變薪酬激勵(lì)計(jì)劃。就可變薪酬而言，沒有任何計(jì)劃能適合所有企業(yè)。適用于某個(gè)企業(yè)的計(jì)劃，用于另一個(gè)企業(yè)可能就不奏效了。顯然，可變薪酬計(jì)劃必須與組織目標(biāo)相一致。例如，有的公司需要的是可靠、工作努力、愿意加班和節(jié)儉的員工，有的公司需要的是創(chuàng)新型的員工。同時(shí)，企業(yè)也必須準(zhǔn)確計(jì)算激勵(lì)方案所需支出，以確保自己能支付得起。理想狀況下，節(jié)約的開支或新增的收入是激勵(lì)支出的來源。

激勵(lì)組織所期望的行為?？勺冃匠牦w系應(yīng)盡可能與預(yù)期績(jī)效相連。員工必須看到他們的努力與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是直接掛鉤的。事實(shí)上，比起業(yè)績(jī)較差的公司，業(yè)績(jī)好的公司給績(jī)效突出的員工更多的獎(jiǎng)勵(lì)。

由于人們往往注重企業(yè)衡量什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么，因此組織必須確保所獎(jiǎng)勵(lì)的是與組織目標(biāo)緊密相關(guān)的。需要采用多種方式確保各種績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不被遺漏。例如，假定一家酒店的預(yù)訂中心對(duì)員工減少電話通話時(shí)間以提高效率的行為給予獎(jiǎng)勵(lì)，這樣，效率可能提高，但隨著通話時(shí)間的減少，顧客服務(wù)質(zhì)量和顧客預(yù)約數(shù)量很可能會(huì)因接待人員催促顧客結(jié)束通話而降低。因此，服務(wù)中心應(yīng)該綜合考慮通話時(shí)間、預(yù)約量、顧客滿意程度調(diào)查等多個(gè)指標(biāo)。

實(shí)際上，把薪酬與業(yè)績(jī)聯(lián)系起來并不總是合適的。例如，如果產(chǎn)出無法客觀衡量，管理者就無法恰當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出者，他們甚至無法準(zhǔn)確判斷哪些員工業(yè)績(jī)突出。在這種情況下，個(gè)人可變薪酬方案是不可行的。

可變薪酬計(jì)劃的宣貫要簡(jiǎn)單易懂?？勺冃匠暧?jì)劃或復(fù)雜或簡(jiǎn)單，但如果員工連該怎樣做才能得到獎(jiǎng)勵(lì)都不知道，那么這個(gè)計(jì)劃肯定是不成功的。計(jì)劃越復(fù)雜，就越難向員工準(zhǔn)確傳達(dá)。我們一般建議可變薪酬計(jì)劃應(yīng)包括幾項(xiàng)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，集中在兩到三個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目的話，員工就不難計(jì)算自己應(yīng)得獎(jiǎng)金的數(shù)額。管理者也應(yīng)該向員工解釋清楚未來所要達(dá)到的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

完善的可變薪酬計(jì)劃會(huì)清楚地向員工解釋除了得到基本薪酬以外，還可以獲得多少獎(jiǎng)金。這樣，員工就能明確業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系。它也同時(shí)強(qiáng)化了員工要在下一個(gè)業(yè)績(jī)階段努力拼搏，爭(zhēng)取獲得獎(jiǎng)金的意念。