企業(yè)在發(fā)展的過程中一定會(huì)面對(duì)來自外部、內(nèi)部不同的制約，阻礙著企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槿绻麤]有約束條件，企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無限的。

約束理論認(rèn)為，聚焦于瓶頸，企業(yè)將產(chǎn)出最大化。在目前幾乎所有行業(yè)的產(chǎn)能都嚴(yán)重過剩的情況下，瓶頸最終在市場(chǎng)幾乎是一定的。一家民營(yíng)醫(yī)院變革的案例，為存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代下的企業(yè)發(fā)展提供了很好的借鑒意義。

公司背景

該醫(yī)院在2007年成立于云南省的一個(gè)縣城，設(shè)置科室包含骨科、疼痛科、精神科、肛腸科、外科、內(nèi)科等多個(gè)科室。在崗職工260人，開放床位300張，2015年?duì)I業(yè)收入4000萬。歷經(jīng)三年變革，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1.05億。

診斷分析

醫(yī)院當(dāng)前面臨的主要問題是：外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，縣內(nèi)的新建人民醫(yī)院（主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）投入使用，床位數(shù)從800張?jiān)黾拥?000張；醫(yī)護(hù)核心人員大量流失，不同醫(yī)生的診療模式各不相同，藥方不同，內(nèi)部流程不統(tǒng)一，整體工作效率不高；營(yíng)業(yè)收入下降，以往的營(yíng)收主要來自對(duì)人民醫(yī)院的補(bǔ)位發(fā)展；手握銷售渠道的營(yíng)銷總監(jiān)，對(duì)于制定的銷售目標(biāo)不滿意，有過罷工抗議。

通過對(duì)醫(yī)院的產(chǎn)能統(tǒng)計(jì)、分析，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院是能實(shí)現(xiàn)1億營(yíng)業(yè)收入的產(chǎn)能，而目前僅完成了4000萬的市場(chǎng)需求，所以瓶頸在市場(chǎng)。

分析現(xiàn)行的銷售模式，80%的營(yíng)業(yè)額是以渠道的方式獲得的：醫(yī)院-鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院-村衛(wèi)生所-患者，因此各個(gè)環(huán)節(jié)都需要分利。

那么為什么患者需要經(jīng)過村醫(yī)，而不是直接來醫(yī)院呢？經(jīng)過大量的問卷調(diào)研與走訪發(fā)現(xiàn)主要有兩點(diǎn)原因：一是，一些醫(yī)院亂收費(fèi)，村醫(yī)推薦的靠譜一些。患者和醫(yī)院簽訂手術(shù)知情同意書，本來說好的手術(shù)費(fèi)用4000，手術(shù)完了就5000-6000，醫(yī)院會(huì)說每人的體質(zhì)不一樣，過程中有更多的輸血等等，就有很多理由；二是，省車費(fèi)。從村子到縣城來回4小時(shí)左右，村醫(yī)呢一般會(huì)湊夠5-6人，一起免費(fèi)送到縣里，患者省下車費(fèi)（50-100元）。

人民醫(yī)院的擴(kuò)張吸引了該醫(yī)院的很多核心人才，醫(yī)院內(nèi)人員的流動(dòng)使臨床路徑不統(tǒng)一，工作流程不清晰，效率不高。

方案設(shè)計(jì)

對(duì)于本次醫(yī)院價(jià)值鏈較長(zhǎng)的銷售情況，應(yīng)縮短各環(huán)節(jié)，采取醫(yī)院直接接觸患者的方式進(jìn)行銷售。而增加到該醫(yī)院就診的意向患者，就需要好的營(yíng)銷提案。所謂好的營(yíng)銷提案就是能解除客戶的痛點(diǎn)，并讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短期內(nèi)又無法模仿。所以，解決問題的基本思路就是：一方面對(duì)外解決客戶痛點(diǎn)，增加就診患者，另一方面對(duì)內(nèi)調(diào)整、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)，確保增加患者后的治愈交付能力。

1、營(yíng)銷方面

（1）定義客戶：

先做好縣內(nèi)18個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的居民，再去做其他縣市。

（2）研究客戶的痛點(diǎn)：

如上文所述，患者的主要痛點(diǎn)有兩個(gè)。

關(guān)于省車費(fèi)方面，醫(yī)院做到車接車送不難，只要讓更多的患者到醫(yī)院就診，所帶來的利潤(rùn)將遠(yuǎn)大于所付出的車輛維護(hù)、司機(jī)工資等成本。

關(guān)于醫(yī)療費(fèi)用收取則需要進(jìn)一步思考。

醫(yī)院不采用一費(fèi)制，對(duì)其他情況進(jìn)行收費(fèi)，是為了保證利潤(rùn)；采用一費(fèi)制，是為了使患者滿意；兩者共同的目的都是為了醫(yī)院能持續(xù)更好的經(jīng)營(yíng)。

對(duì)患者進(jìn)行問卷調(diào)研，接受一費(fèi)制。通過走訪醫(yī)生也表示，只要有足夠病人，一費(fèi)制也能盈利。

從而打破錯(cuò)誤假設(shè)——實(shí)施一費(fèi)制。

（3）營(yíng)銷提案：

醫(yī)院就診一費(fèi)制，車接車送。

（4）有效傳播：

在各鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民（主流人群）前往縣城的路上（必經(jīng)、高頻）做高炮廣告（低干擾），進(jìn)行廣告投放。

（5）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)提案的模仿難度：

人民醫(yī)院需要承擔(dān)更大的社會(huì)責(zé)任，其決策路徑與決策時(shí)間均較長(zhǎng)，短期無法模仿。

2，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)

在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上，成立營(yíng)銷二中心，并招聘新員工開展新的銷售模式。對(duì)供應(yīng)商管理等職能和權(quán)限，進(jìn)行調(diào)整，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商管理。

在業(yè)務(wù)流程上，統(tǒng)一臨床路徑與藥方，提高工作效率，在供應(yīng)商管理的基礎(chǔ)上，明確招標(biāo)流程。

在激勵(lì)與約束機(jī)制上，建立符合業(yè)務(wù)導(dǎo)向的機(jī)制。以績(jī)效考核為例，重點(diǎn)考核進(jìn)院人數(shù)、就診人數(shù)、患者選取率等內(nèi)容，充分發(fā)揮績(jī)效考核指揮棒的作用。

實(shí)施中的障礙與解除

解決方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施同樣重要。方案在設(shè)計(jì)過程中的問題解決，和在實(shí)施過程中的障礙解除，都影響著變革結(jié)果。

障礙一：

關(guān)于一費(fèi)制的實(shí)施，首席專家站出來反對(duì)——不同患者體質(zhì)不一樣，手術(shù)后可能會(huì)有并發(fā)癥，所產(chǎn)生各類費(fèi)用，不可能應(yīng)用一費(fèi)制！

解除方案：找了個(gè)試點(diǎn)科室——肛腸科，進(jìn)行試運(yùn)行。通過半年時(shí)間，患者明顯增多，肛腸科主任通過新模式下所的分紅，遠(yuǎn)超其他科室主任，其他科室紛紛效仿，讓改革后行人，先看見后相信。

障礙二：

統(tǒng)一臨床路徑、統(tǒng)一藥方時(shí)，醫(yī)生彼此無法說服對(duì)方，都覺得自己是最好的。

解除方案：內(nèi)部進(jìn)行專家會(huì)診，讓更多的專家參與，開展綜合評(píng)定；走出去，到三甲醫(yī)院去考察學(xué)習(xí)，雙管齊下，找到最優(yōu)解。

障礙三：

營(yíng)銷總監(jiān)把控渠道資源，和村醫(yī)合作多年，貢獻(xiàn)80%的銷售額，挾村醫(yī)以令諸侯，給院長(zhǎng)的工作開展帶來很大困擾。

解除方案：劃片而治。新成立營(yíng)銷中心二部，與一中心各負(fù)責(zé)9個(gè)鎮(zhèn)。老人老辦法，繼續(xù)走村醫(yī)，新人帶新團(tuán)隊(duì)走患者。兩個(gè)中心開展?fàn)I業(yè)收入PK，周期為半年，結(jié)果就是成就了肛腸科為標(biāo)桿科室，讓一費(fèi)制推廣至全院。

企業(yè)變革的借鑒意義

1，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，市場(chǎng)是很多企業(yè)的瓶頸，而先構(gòu)建營(yíng)銷提案，再倒逼內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)的方式本身，就值得其他企業(yè)思考。因?yàn)橐酝臓I(yíng)銷不管是針對(duì)產(chǎn)品還是客戶需求（痛點(diǎn)），較少涉及企業(yè)交付的內(nèi)容。企業(yè)所需要做是整體觀的思考，而不是“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”。

2，企業(yè)在變革過程中，面對(duì)內(nèi)部阻力較大時(shí)，可采用深圳模式——試點(diǎn)。既不影響大局，又能打破阻力的固有認(rèn)知——先看見后相信。讓一部分人先富起來，先富將會(huì)帶動(dòng)后富。

3，企業(yè)變革中組織的優(yōu)化調(diào)整，是成功的基本保障。業(yè)務(wù)做調(diào)整，排兵布陣接著就需要調(diào)整。不管是新部門的設(shè)立，還是職能的調(diào)整，綱舉目張才能更好的支持變革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4，越是在變革時(shí)期，人員的招聘與配置，越是需要企業(yè)負(fù)責(zé)人的持續(xù)關(guān)注。一方面可以采用新人干新事，新的規(guī)則將會(huì)被直接接受并執(zhí)行，因不同意新規(guī)則的人員也不會(huì)被錄用；另一方面，視角的變換也可能會(huì)為管理優(yōu)化提供更好建議，老員工的習(xí)以為?？赡茉谛聠T工看來是“不合理”的存在。

5，充分發(fā)揮激勵(lì)的作用。薪酬是激勵(lì)的力度，而績(jī)效就是激勵(lì)的方向。在變革中，薪酬是重中之重，設(shè)計(jì)時(shí)需要反復(fù)商討，一經(jīng)確定往往好落地?？?jī)效想要做好，卻很難。各部門站在自己的角度設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，與企業(yè)整體的業(yè)務(wù)的導(dǎo)向是否匹配？為了完成自己部門指標(biāo)，是否影響了其他部門的績(jī)效？等等。都需要企業(yè)管理者們有企業(yè)的整體觀和系統(tǒng)觀。