美國著名管理學(xué)家彼得提出：由多塊木板構(gòu)成的水桶，其價值在于其盛水量的多少，而決定木桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其中最長的板塊，而是其中那幾塊最短的板塊。這便是被我們耳熟能詳?shù)哪就岸伞?/span>

對于我們個人來說，揚長避短只能被稱作短暫一時的發(fā)展策略，從長遠來看，避短不提、自欺欺人終會讓一個人無數(shù)次地連續(xù)栽倒在同一塊短板上。如今社會高效、多元化的發(fā)展不允許我們成為某一方面的“弱勢群體”。短板并不可怕，可怕的是對它的漠視。因此，短處不應(yīng)該被忌諱、被遺忘，而是應(yīng)該真實面對，盡力補足，才能盡量避免在短板上栽跟頭，才能避免被當今社會所淘汰。

企業(yè)作為一個組織，大大小小的部門、班組、個人……包括組織中的任意一個元素都是組織這個“大木桶”的組成板塊，各板塊緊密依存，互相競爭又相互合作，只要有一人掉隊，糜爛效應(yīng)便如多米諾骨牌一樣傳遞，最終腐蝕、擊垮整個組織。這就啟示管理者必須具備大局觀，養(yǎng)成注重短板意識，提升整個團隊、整個組織的戰(zhàn)斗力。

揚“明星員工”之長，更要重“一般員工”之短。管理者往往委以精英員工以重任，“明星員工”以其全面的素質(zhì)與能力往往也會讓管理者不負眾望。然而，構(gòu)成一個企業(yè)組織的絕大部分都是默默耕耘的普通、一般員工，精英員工在其中只占極少數(shù)。管理的真理也往往如此，任何一個企業(yè)的發(fā)展，由上到下，由大到小，任何一個環(huán)節(jié)、任何一個崗位都對企業(yè)的發(fā)展有著極其重要的意義。

墨菲定律告訴我們：如果事情有變壞的可能，不管這種可能性有多小，只要隱患存在，那么它就一定會發(fā)生。一味依賴“明星員工”的無所不能，而忽視“短板員工”的激勵與培養(yǎng)，那么這便是阻礙企業(yè)發(fā)展的重大隱患，既是隱患，那么就總會有爆發(fā)的一天。所有成功的企業(yè)案例，從來不是幸存者的偏差，而是他們在延長長板的過程中從未放棄加長短板。

如何培養(yǎng)普通員工隊伍，使其發(fā)揮自身潛能，補足企業(yè)短板，重點在于激勵與培訓(xùn)。任何一個部門，任何一個員工都會有各自的短板，各自也都存在犯錯的機率。如果企業(yè)管理者單單因一次錯誤和不足就完全否定、放棄一個團隊、一名員工，無疑是對整個組織管理的不負責(zé)任。管理者的作用除了決策與部署，更要將重點落實在調(diào)動每一個員工的積極性上，以發(fā)展的眼光關(guān)注、看待員工的階段成長與工作，除了口頭與態(tài)度上的鼓勵，更要有具體落到實處獎勵政策。

設(shè)置具體的培訓(xùn)計劃，員工本身的資質(zhì)固為重要，但想要打造一支符合企業(yè)自身發(fā)展的精英隊伍，就需要企業(yè)內(nèi)部對員工主動開展定期培訓(xùn)。根據(jù)權(quán)威的idc公司預(yù)計，在美國，早在2005年，企業(yè)花在職工培訓(xùn)的費用總額就達到了114億美元，而被譽為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓(xùn)費用就達5億美元，并且將成倍增長?；萜展緝?nèi)部有一項關(guān)于管理規(guī)范的教育項目，僅僅是這一個培訓(xùn)項目，研究經(jīng)費每年就高達數(shù)百萬美元。單個員工的強大不是企業(yè)發(fā)展的主要推動作用，全員的提升與優(yōu)秀才是主要力量。

木桶的價值，除了取決于短板有多長，更要看短板之間的緊密結(jié)合程度，只有這樣，木桶才會既牢固又具有儲水價值。新木桶效應(yīng)在木桶效應(yīng)的基礎(chǔ)上進行了補足與優(yōu)化，它向我們提出：除了短板阻礙，企業(yè)所處的環(huán)境、板塊之間的相互作用、桶底的承托力都是決定企業(yè)能盛多少水、能走多遠的重要因素。

依據(jù)形勢條件，科學(xué)合理安排各板塊的分工與責(zé)任。如果將企業(yè)比作一個都長短不齊的木板組成的木桶，其儲水力比喻成價值，就應(yīng)當認識到儲水本身是一個動態(tài)過程，做企業(yè)，并不僅僅只是一個短期儲水的簡單過程，不是儲水越多越好，最重要的還在于如何更有效率地儲水，如何實現(xiàn)動態(tài)發(fā)展下的科學(xué)儲水。新木桶效應(yīng)提出，如果把木桶放置在一個斜面上，只要保證木桶傾斜方向的板塊長度，木桶就能夠承擔(dān)足夠量的水?？瓷先ニ坪跖c原來的木桶效應(yīng)相悖的理論，卻給了我們木桶效應(yīng)背后的環(huán)境適應(yīng)與調(diào)整方面的重大啟示。

短板或許能影響一個企業(yè)的發(fā)展，但絕不是決定一個企業(yè)前進的唯一因素。“舍長以就短，智高難為謀”。因為過于固步自封、不懂變通地一味在意短板，反而會適得其反，成為了進一步制約自身、限制自我的因素。在某些特殊的情況下，不妨考慮將木桶斜放，培養(yǎng)破局思維，適當發(fā)揮長木板的精英作用，也是短期破局的一種選擇。找準企業(yè)發(fā)展的定位，按照企業(yè)目標合理進行板塊安放，我們在追求共同發(fā)展的路上，更要直面地認識到發(fā)展與不完美之間的真實存在性，有長必有短，完全補齊必然是不合實際的，如何讓每一塊板發(fā)揮出其最大的作用與潛能，這才是管理的工作所在。

重視板塊之間的密切結(jié)合。一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的木桶、一個團隊。龐大的組織需要緊密一心的團隊，來進行共同協(xié)作鞏固，而在這之間起重要作用的便是管理者的積極推動。組織氛圍建設(shè)，加強交流與溝通，實現(xiàn)部門之間的有效合作與互助。企業(yè)內(nèi)部的競爭是良性的、發(fā)展的競爭，成為長板塊的路上不意味著“眾叛親離”、孤島自封，脫離集體的發(fā)展必定是沒有根基的，個人服務(wù)于企業(yè)，個人從企業(yè)中蛻變，這也啟示管理的方向必然不能只看到少數(shù)人的進退影響，集體凝聚力的體現(xiàn)需要我們時時處處進行監(jiān)督和管理。

管理者的以身作則—桶底承托力。板塊再長，桶底無法提供安穩(wěn)感便會有漏水危險，甚至?xí)坏尾皇?。一個團隊的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者即是最為重要的承托力。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要以積極向上的心態(tài)與姿態(tài)對待團隊中的每一個人，其次，科學(xué)合理的任務(wù)部署是管理的重中之重。1997 年，健力寶達到輝煌的頂峰，年銷售額突破55 億元。雖然其后國內(nèi)軟飲料市場以年均20%的增速狂飆突進，但健力寶這個昔年老大卻走上漫漫熊途。三年后銷售額下降到31 億元，比1997 年下降43%。究其原因：改制困局、管理混亂、盲目多元化。昔日的高素質(zhì)人才也因管理不善失去信心，紛紛跳出圈子，獨善其身。不善的管理導(dǎo)致人才無法獲得應(yīng)有的回報，自然也不會對企業(yè)本身繼續(xù)抱有發(fā)展希望，而大部分的普通員工也會陷入不求無功但求無過的趨利避害當中。當企業(yè)內(nèi)部失去領(lǐng)導(dǎo)作用，便會成為一盤散沙，企業(yè)內(nèi)部漸漸被掏空，這對一個企業(yè)帶來的傷害無疑是巨大的。

長短之分，認識短處，重視短處，培養(yǎng)短處，實現(xiàn)長短共贏。長短之間，密切緊湊，互幫互助。作為管理者更要擔(dān)當起應(yīng)當承托起的統(tǒng)籌決策責(zé)任，打造精英團隊，實現(xiàn)企業(yè)長效的發(fā)展。