隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，企業(yè)的集團(tuán)化、平臺化已經(jīng)成為企業(yè)做大做強(qiáng)的成功之道，但，背景下企業(yè)的高速發(fā)展及業(yè)務(wù)需要也促使著人力資源管理從最初傳統(tǒng)的人事管理向業(yè)務(wù)型人力資源管理以及戰(zhàn)略型人力資源管理等階段演變。

從人力資源發(fā)展背景和趨勢來看，最初的人力資源工作只能稱之為人事管理，即搞搞考勤，發(fā)發(fā)工資，辦辦入職手續(xù)，繳繳保險等，這也是目前很多人對HR認(rèn)知停留的階段。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，僅僅是這些傳統(tǒng)人事的支持是不夠的，因此，人力資源六大模塊誕生，這是企業(yè)正式進(jìn)入人力資源管理的階段，該階段的人力資源主要是從自己的角度來支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。

每一個模塊將精力聚焦到一個點上發(fā)揮作用，這在一些生產(chǎn)規(guī)模和商業(yè)模式相對簡單并且沒有太多變數(shù)的企業(yè)是沒有問題的。那么如果是企業(yè)業(yè)務(wù)模式不斷復(fù)雜化、員工需求多樣變化，人力資源六大模塊單獨作戰(zhàn)，可能就無法真正幫助業(yè)務(wù)解決問題，這個時候就需要六大模塊形成合力，以業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)為同一方向，這時候企業(yè)就進(jìn)入了業(yè)務(wù)型人力資源管理的階段，在這個階段里，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展變化和管理的需要，人力資源三支柱的管理模式也隨之誕生。

該管理模式是以HRBP在業(yè)務(wù)前線，在需要專業(yè)支持時COE和SSC給予支持和幫助。如果這個階段COE可以不僅支持當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展，還可以作為一個專業(yè)平臺，站在一定高度和企業(yè)一起看未來、看系統(tǒng)、看業(yè)務(wù)的話，那么企業(yè)的人力資源就進(jìn)入到了戰(zhàn)略型人力資源管理的階段。再往后發(fā)展企業(yè)還會進(jìn)入更前瞻的人才管理階段。

在了解了人力資源管理的發(fā)展背景和趨勢之后，今天文章的主題就從業(yè)務(wù)型人力資源管理階段出發(fā)，談?wù)勅肆Y源三支柱管理模式體系介紹和實踐分析。

（一）人資源三支柱是什么？

人力資源三支柱模型是由美國人力資源管理大師戴維·尤里奇在1997年提出，在經(jīng)華為、騰訊、阿里巴巴等大型公司的積極探索和實踐后，已經(jīng)成為了以人力資本價值增值管理為目標(biāo)的人力資源管理實踐創(chuàng)新，是人力資本的強(qiáng)大驅(qū)動力。

人力資源三支柱模型是通過專家中心（Center Of Expertise，簡稱COE）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（Human Resource BusinessPartner，簡稱HRBP）以及共享服務(wù)中心（Shared Service Center，簡稱SSC）三個不同的支柱，共同支撐起企業(yè)的人力資源管理工作。簡單來說，三支柱就是基于HR六大模塊，并將每個模塊以制定戰(zhàn)略——執(zhí)行——基礎(chǔ)事務(wù)的縱向工作方式進(jìn)行劃分。

（二）企業(yè)人資源三支柱模型的成功應(yīng)用需要具備哪些關(guān)鍵因素？

人力資源管理三支柱管理模式實施成功的關(guān)鍵在于三支柱之間能有效的協(xié)同，協(xié)同是對人力資源三支柱管理模式高效運(yùn)作的基本要求。但是協(xié)同的前提是對三個角色的定位、職責(zé)和能力素質(zhì)要求的明確，也是為三支柱管理模式的落地提供必要的保障。

1、HRCOE。他的定位是人力資源管理體系規(guī)劃師與專項問題解決方案的提供者，是HR領(lǐng)域的專家?；诠菊w戰(zhàn)略，從需求或問題出發(fā)，構(gòu)建人理資源戰(zhàn)略、策略、政策、機(jī)制、制度，為人理資源領(lǐng)域?qū)I(yè)性問題提供方案設(shè)計。主要職責(zé)是基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展思路與先進(jìn)科學(xué)的人力資源管理理念為公司規(guī)劃設(shè)計出整體的人力資源管理體系，制定更加高效合理的制度流程，組織人才梯隊建設(shè)，同時幫助HRBP解決在業(yè)務(wù)工作中遇到的人力資源專業(yè)性較強(qiáng)的難題，指導(dǎo)HRSSC開展服務(wù)活動，統(tǒng)籌推進(jìn)企業(yè)人力資源三支柱模式實踐的順利落地，持續(xù)為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造人力資本價值。

HRCOE的勝任素質(zhì)需要掌握戰(zhàn)略制定技能、精通HR戰(zhàn)略體系技能、熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、策略和運(yùn)作方式，善于學(xué)習(xí)和研究以及具備較強(qiáng)的理解能力。

2、HRBP。他的定位是人力資源的營銷者，是業(yè)務(wù)發(fā)展的伙伴，也是常駐業(yè)務(wù)部門的HR。

HRBP需要主動地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，厘清業(yè)務(wù)邏輯，站在業(yè)務(wù)的角度思考人力資源管理的發(fā)力點與落腳點，幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊診斷并及時分析業(yè)務(wù)團(tuán)隊需求背后的本質(zhì)原因或痛點，并在COE、SSC的支持下提出合理的解決方案，對癥下藥，起到公司與員工之間的“橋梁”作用。其主要職責(zé)是基于業(yè)務(wù)部門的需求積極推廣人力資源管理服務(wù)和企業(yè)文化；熟悉掌握人力資源六大模塊理論知識、相關(guān)法律法規(guī)以及人力資源各個制度流程及背后的邏輯；理解、踐行公司文化和企業(yè)價值觀。負(fù)責(zé)與利益相關(guān)人進(jìn)行充分溝通，確保公司的制度落地實施，并根據(jù)公司行業(yè)的變化動態(tài)，反饋需要完善和優(yōu)化的地方，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門工作效率提升和協(xié)助實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地和績效目標(biāo)的實現(xiàn)；保持與員工的溝通，關(guān)注并評估員工行為態(tài)度和業(yè)績，為員工的職業(yè)發(fā)展提供有效指導(dǎo)和幫助等。

HRBP需要具備兩大勝任能力，一是具備掌握戰(zhàn)略制定的方法和流程、掌握人力資源管理體系、能夠撰寫人力資源管理制度以及能熟練運(yùn)用人力資源各個模塊的專業(yè)能力；二是要具備熟悉公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略、熟悉行業(yè)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的運(yùn)作；并具有全局觀、溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)、大數(shù)據(jù)思維、洞察力以及善于發(fā)展問題和解決問題的業(yè)務(wù)能力。

3、HRSSC。他的定位是人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化事務(wù)的處理中心。

主要負(fù)責(zé)

人力資源事務(wù)性工作，將人力資源基礎(chǔ)事務(wù)性工作統(tǒng)一處理，把COE和HRBP從事務(wù)性工作中解脫出來。例如，員工的招聘手續(xù)辦理、新員工入職培訓(xùn)、勞動合同管理、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險、人事檔案管理、人事信息服務(wù)管理、解答員工咨詢等事務(wù)等工作集中統(tǒng)一管理，通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)實現(xiàn)人力資源從問題響應(yīng)到解決方案的一站式服務(wù)。

HRSSC的勝任素質(zhì)需要掌握戰(zhàn)略管理技能、人力資源體系、勞動法規(guī)、招聘與面試技術(shù)、調(diào)研分析能力、了解業(yè)務(wù)部門運(yùn)作管理能力、網(wǎng)絡(luò)信息化知識以及較強(qiáng)的執(zhí)行服務(wù)意識強(qiáng)。

（三）人力資源三支柱在企業(yè)的實踐現(xiàn)狀

目前，國內(nèi)的HR三支柱模式總體上還處于成長和試點階段，實踐企業(yè)的總量偏少，在行業(yè)分布上主要集中在IT制造、移動互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、金融等領(lǐng)域；其他的傳統(tǒng)企業(yè)則鮮有出現(xiàn)。如今在國內(nèi)實施三支柱模式的國內(nèi)企業(yè)很多是源于跨國公司和一些大型企業(yè)。從傳統(tǒng)HR到三支柱創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的路上雖然取得一定成果，但轉(zhuǎn)型后的管理效益也并不理想，遇到了很多轉(zhuǎn)型的普遍問題，通過大量分析，大致可以分為以下幾個方面：

1、承接轉(zhuǎn)型升級的主體團(tuán)隊能力不勝任

人力資源隊伍成員不夠?qū)I(yè)，隊員之間欠缺溝通與交流，對自身定位理解不夠準(zhǔn)確，缺乏強(qiáng)烈的工作責(zé)任感等；COE還是被繁瑣的行政事務(wù)糾纏、HRBP和SSC在本專業(yè)知識和技能上欠缺等，導(dǎo)致不能承接轉(zhuǎn)型升級的需要，最終導(dǎo)致三支柱成為“三支豬”。

2、轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)環(huán)境不成熟

由于一些企業(yè)業(yè)務(wù)增長速度較快，組織規(guī)模迅速壯大，企業(yè)內(nèi)部先天的改革環(huán)境的不足，導(dǎo)致人力資源轉(zhuǎn)型升級的失敗或事與愿違。根據(jù)一些學(xué)者的研究指出，并非所有的組織都適合三支柱模式。想要實現(xiàn)人力資源管理的成功轉(zhuǎn)型，就必須具備扎實的人力資源管理基礎(chǔ)、領(lǐng)導(dǎo)者的支持等成熟的內(nèi)部管理環(huán)境以及做好三支柱模式的實用性分析等，才能穩(wěn)步推進(jìn)轉(zhuǎn)型。

3、轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的流程

企業(yè)的高效運(yùn)作會受到組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)流程的牽制。當(dāng)下不少企業(yè)缺少甚至沒有明晰的組織架構(gòu)體系和流程監(jiān)控機(jī)制，在人力資源改革的路上企業(yè)缺乏健康的體魄，導(dǎo)致不足以支撐改革工作。

4、實施人力資源轉(zhuǎn)型升級的方法不當(dāng)

雖然目前已經(jīng)有部分的標(biāo)桿企業(yè)已經(jīng)在應(yīng)用并不斷探索三支柱模式，使得人力資源轉(zhuǎn)型升級工作有跡可循，但，一些企業(yè)在推行過程中依然會存在過于急躁、節(jié)奏混亂、轉(zhuǎn)型過于形式化或?qū)θеＪ酱嬖谝恢虢?，改革缺乏系統(tǒng)性等問題。

（四）人力資源三支柱在部分優(yōu)秀企業(yè)中的應(yīng)用與變形

人力資源三支柱模式自傳入中國以來通過部分企業(yè)的成功實踐，已經(jīng)體現(xiàn)出對人力資本價值增值的強(qiáng)大驅(qū)動力，并日漸成為我國企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型升級的一種新趨勢。以下我們將對騰訊、華為等知名企業(yè)對三支柱模式的實踐創(chuàng)新和經(jīng)驗案例進(jìn)行研究，為各企業(yè)今后發(fā)展面臨的人力資源管理轉(zhuǎn)型升級指引方向。

1、阿里巴巴

阿里巴巴以政委為代表的HRBP是最有特色的部分，阿里政委類似于黨政機(jī)關(guān)中的支部書記，實質(zhì)上是集團(tuán)總部派駐到各子企業(yè)、事業(yè)部的企業(yè)價值觀管理者和人力資源業(yè)務(wù)管理者，與業(yè)務(wù)部門直接經(jīng)理搭班子共同做好業(yè)務(wù)團(tuán)隊的組織管理、員工發(fā)展以及人才培養(yǎng)等工作。阿里政委與業(yè)務(wù)相互補(bǔ)位，被授權(quán)更大權(quán)力，工作的方式自下而上，擁有充分的決策權(quán)，而COE則響應(yīng)來自業(yè)務(wù)政委的意見和需求，配合業(yè)務(wù)政委制定更切合實際的人力資源政策。

2、騰訊

騰訊基于“互聯(lián)網(wǎng)+”時代行業(yè)快速發(fā)展、個性化的追求以及用戶需求的多樣化思考，開啟了SSC（服務(wù)共享中心）升級為SDC（服務(wù)交付中心），SDC的特色是把原來只是去考慮事務(wù)性的工作、被動響應(yīng)的SSC，升級成為對COE、HRBP內(nèi)部客戶，對業(yè)務(wù)部門、管理者、員工等內(nèi)部用戶需求進(jìn)行主動的、深度的挖掘，在對需求徹底理解之后作出一個超出預(yù)期的交付。例如，騰訊SDC中的很多業(yè)務(wù)可以通過微信實現(xiàn)并產(chǎn)生互動，比如員工需要公司開具收入證明，只需要在員工在HR助手頁面簡單操作，經(jīng)后臺受理后，通過微信通知員工前來領(lǐng)取即可。

另外，騰訊還可以通過跨地域管理來整合資源，例如在上海的HR會非常清楚北京公司的運(yùn)營狀況、團(tuán)隊成功經(jīng)驗，可通過信息流通在上海進(jìn)行成功復(fù)制。各地HR團(tuán)隊的全局性和整合性是平臺員工最大的價值。騰訊SDC通過對集團(tuán)各區(qū)域共性HR解決方案的集成、E-HR信息化的集成、人事運(yùn)營服務(wù)的集成，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)端HR基礎(chǔ)事務(wù)的及時受理、HR內(nèi)部COE及BP端HR運(yùn)營工作的有效剝離與整合支撐。

3、華為

華為的人力資源三支柱管理模型強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，這是因為華為組織發(fā)展過程中遵循了“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗以及堅持自我批判的企業(yè)價值觀，”在三支柱工作的實踐中，華為人力資源管理部門的工作始終圍繞這一核心價值觀展開，其人力資源三支柱也體現(xiàn)了以需求為牽引的特色，HRBP是華為HR三支柱中最貼緊業(yè)務(wù)，最了解業(yè)務(wù)需求，且是有效傳承和踐行華為核心價值觀的關(guān)鍵所在。

因此，HRBP在華為內(nèi)部扮演著“戰(zhàn)略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運(yùn)作者、關(guān)系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅(qū)動者”六大角色。充分發(fā)揮對組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的支撐作用。因此華為的HRBP大多是優(yōu)秀的業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)型形成的，解決了傳統(tǒng)HR對業(yè)務(wù)敏感度的不足，真正的發(fā)揮了對業(yè)務(wù)的支撐價值。

從上述人力資源三支柱管理模式體系和實踐分析當(dāng)中，我們深知人力資源三支柱管理模式的實質(zhì)是企業(yè)在不斷發(fā)展過程中人力資源管理應(yīng)具備的一種與時俱進(jìn)的變革精神和理念，是企業(yè)通過經(jīng)營管理創(chuàng)造價值過程中非常重要的一環(huán)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況做出適時的人力資源管理模式轉(zhuǎn)型升級選擇，積極參考、借鑒人力資源三支柱管理模式背后的人力資源管理理念，不斷創(chuàng)新，最終使人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配，驅(qū)動人力資源價值增值。