企業(yè)文化建設是企業(yè)管理的一個重要領域，在管理學中有這么一句話：人管人累死人、制度管人管住人、文化管人管住心。從這句話可以看出，文化管理已經(jīng)成為企業(yè)管理中的重要手段，其柔性化的管理特點，也是企業(yè)管理中的相對于制度這種剛性管理的更高層面。

根據(jù)中天華溥的企業(yè)文化建設理論，將企業(yè)文化管理分為四個層面，即企業(yè)文化的“道、法、術、器”。

企業(yè)文化“道”的層面：是指企業(yè)的精神和信仰層面，是對為什么做企業(yè)，用什么信仰凝聚人心，為人類和社會做些什么，最低綱領和最高綱領是什么，秉持什么原則和態(tài)度，探索什么樣的人生和意義等問題的探討和界定，穩(wěn)定期較長，企業(yè)文化精神層面影響發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展方式和路徑，影響其追求不同的目標。

企業(yè)文化“法”的層面：是指企業(yè)文化如何深入到企業(yè)的經(jīng)營中，企業(yè)文化的核心理念如何深入和細化到一些核心的管理及運營模塊，對行業(yè)屬性，發(fā)展階段，當前挑戰(zhàn)，奮斗目標，重大事項做出指引。其重點在于如何找出這些模塊，并針對這些模塊，形成若干對應的子文化體系。

企業(yè)文化“術”的層面：是指精神層面文化和管理層面文化（由若干子文化體系構成）如何落實到制度，流程中去，如何形成企業(yè)文化管理的規(guī)劃和推行，如何形成相應的管理制度和流程。只有匹配了管理和操作層面的文化，才可有效運用于并購，跨行業(yè)，全球化，子公司有獨特的亞文化等特殊情景。

企業(yè)文化“器”的層面：指企業(yè)文化的顯性層面，包括企業(yè)的標識、企業(yè)網(wǎng)站、司歌、員工的著裝、文化活動等等層面，這些顯性層面是企業(yè)文化核心的載體，只不過是通過載體將企業(yè)文化核心外在的表現(xiàn)出來。器的層面很重要，但是如果道、法的層面沒有設計好，那么載體層面也就不能發(fā)揮它的作用。

應該說，企業(yè)文化的“道、法”層面決定了企業(yè)文化的核心，“器”的層面決定了企業(yè)文化的外在表象，但是企業(yè)文化的核心在員工的行為層面是否得到了執(zhí)行、得到了體現(xiàn)，卻是“術”的層面所需要關注的問題。我們可以想象一下，通過文化來指導員工的行為，使員工在工作中表現(xiàn)出的行為能夠符合企業(yè)文化的要求，確實不是企業(yè)文化“器”的層面所能夠?qū)崿F(xiàn)的任務。

從這一角度來看，文化體系的落地實施、落地執(zhí)行、企業(yè)文化的深入人心，成為指導員工行為、促進企業(yè)管理的工具，是要依賴于“術”的層面來推動實現(xiàn)的，而這恰恰也是每個企業(yè)在進行文化落地實施過程中所面臨的最大難題。

如果一個企業(yè)規(guī)模比較小，加上創(chuàng)業(yè)老板也就只有那么一二十人，那么老板所倡導的企業(yè)文化就會通過創(chuàng)業(yè)者影響到公司內(nèi)的每一個人，這也是企業(yè)初創(chuàng)期員工凝聚力比較強大的原因。由于企業(yè)規(guī)模不大，每位員工都能夠真切的感受到老板所傳遞的文化內(nèi)涵，感受到企業(yè)所倡導的價值理念，并且在老板的身體力行中被員工真切的理解與認同。因此在這個階段，即便沒有嚴密的管理制度，企業(yè)仍然能夠在創(chuàng)業(yè)者大旗的引領下高歌猛進。

但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，人數(shù)不斷增多，管理層級也不得不隨之增加，那么公司以老板為核心，形成了洋蔥式的多層級管理體系。隨著文化傳播半徑的延長，老板的理念在傳播過程中不斷衰減，處在洋蔥外圍的員工很難真正有機會感受到老板通過身體力行來踐行企業(yè)價值理念。而對企業(yè)價值理念的模糊領悟，就造成企業(yè)文化在管理中的影響力越來越弱，所以大企業(yè)不得不通過制度獎懲這種單一手段來規(guī)范員工的行為，從而進一步削弱文化在企業(yè)管理中的導向作用。

這種情況隨著企業(yè)不斷在異地擴張、不斷建設分子公司而愈加嚴重，文化理念、企業(yè)價值嚴重背離公司創(chuàng)始者的意愿，在企業(yè)業(yè)務快速成長時尚可利用利益來掩蓋管理上的問題，一旦在發(fā)展中遇到困難，則可能形成一種大難臨頭各自飛的局面。

因此，如何在企業(yè)規(guī)模不斷擴大、企業(yè)異地化經(jīng)營時，利用企業(yè)文化“術”的手段，來使企業(yè)文化的核心精神落實到最基層的班組中去，通過文化的引領功能來實現(xiàn)文化的管理職能，就成為我們在企業(yè)文化建設中所面臨的重要問題。

幸運的是，毛澤東主席在對我軍不斷的改革過程中給我們提供了可借鑒的例子，就是“把支部建在連隊上”。

把支部建在連隊上，是毛主席在三灣改編時提出的重要理論，隨著秋收起義的失敗，許多戰(zhàn)士在行軍途中對革命產(chǎn)生了懷疑，部隊減員情況非常嚴重，看到這種情況，毛澤東同志提出在每個連隊上都安排政治覺悟高、對革命事業(yè)忠誠的核心黨員組建黨小組。這種在基層軍隊建立黨小組的方式可以隨時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)士的心理動態(tài)，及時進行疏導，并將我黨的理念不斷的傳達給每一位戰(zhàn)士，從而穩(wěn)定軍隊的基層組織。這種方式經(jīng)過我軍多年的發(fā)展實踐，一直沿用至今，并且在軍隊組織發(fā)展中發(fā)揮了巨大的作用。據(jù)說蔣介石退守臺灣后也借鑒了我軍的這種政治組織形式，為國軍在臺灣快速扎根穩(wěn)定發(fā)揮了作用。

將支部建在連隊上，同樣可以為企業(yè)的文化建設提供借鑒。企業(yè)可以重點培養(yǎng)一批對公司發(fā)展理念認同、業(yè)務素質(zhì)能力高、溝通能力好、在踐行企業(yè)文化方面能夠身體力行的骨干人員，把他們派到基層班組中去，通過他們來影響基層班組的每一位員工，讓每一位員工都能感受到企業(yè)所倡導的核心精神，這樣就可以大大減少由于企業(yè)規(guī)模擴大而帶來的文化衰退的現(xiàn)象。

其實在國有企業(yè)中，黨委黨支部組織模式就是基于這種理念建立起來的，如果我們國有企業(yè)每一級的黨組織都能夠充分發(fā)揮自己的核心骨干帶頭作用，那么企業(yè)的經(jīng)營理念、核心精神就會最大程度的傳遞給每一位員工，但是如果我們派下去的所謂的核心骨干自己都無法嚴格要求自己，那么肯定就會使我們的企業(yè)文化傳播初衷適得其反。