俗話講“一個和尚有水喝，兩個和尚挑水喝，三個和尚沒水喝”。一個企業(yè)的一個部門，往往有這么一群人，當大家共同面臨一個問題的時候，總會缺少一個站出來牽頭的人能帶著大家去分析問題、解決問題，因為大家都會選擇趨利避害，惰于去做那個第一個“吃螃蟹”的人，久而久之，問題便被擱置，隨后越積越多，直到外界施予其壓力，有了領(lǐng)導(dǎo)、上級的硬性要求，才會有最終因抵擋不住壓力的人被迫站出解決。

而從事情本身來說，卻未必就是被迫站出來的人的職責(zé)，對于此項問題的解決他也并非是部門的最佳人選。在企業(yè)管理中，這種現(xiàn)象被叫做“博急效應(yīng)”。由最后壓力的承受能力定責(zé)，無疑是人員配置的極度浪費，不僅使得工作效率低下，問題的解決往往也不如人意。因此，其背后映射出的管理問題需要我們進一步引起重視。

博急效應(yīng)背后的原因：職責(zé)不清。一個部門，在互相推諉、敷衍塞則、本位主義現(xiàn)象下隱藏的是糟糕的管理模式，導(dǎo)致職責(zé)不清、流程不清。如果沒有硬性的、明確的職責(zé)要求和管理要求，就必須有一個“領(lǐng)頭羊”來進行破局，將責(zé)任劃分開來，才能使得一項工作順利開展。

但從心理學(xué)角度來講，在沒有觸及到自己利益問題時，大多數(shù)人會選擇沉默，隔岸觀火的心理便擴展開來。“領(lǐng)頭羊”出現(xiàn)的概率就會極低。一方面講：隔岸觀火是惰性，是不積極、不健康的心態(tài)，更是懦弱的表現(xiàn)。但從趨利避害的角度，我們也能從中為其找到開脫的理由。

無論是對生物學(xué)還是對人性而言，趨利避害是本能，是生物向高級階段進化的體現(xiàn)，是生存的一種能力表現(xiàn)。在職責(zé)不清的環(huán)境下，“領(lǐng)頭羊”的角色便意味著要承擔(dān)一定的責(zé)任與后果，自然而然就會使人產(chǎn)生畏縮心理。

博急效應(yīng)的具體表現(xiàn)。

（1）職能不完整，界限不清晰。工作低效能、低效率、高成本。由于管理的低效，在企業(yè)內(nèi)部往往會出現(xiàn)很多責(zé)任歸屬的爭議現(xiàn)象。比如：當一個企業(yè)把人力資源工作分散到各個部門當中，而并非集中明確規(guī)定在一個專門專業(yè)的部門，就會出現(xiàn)權(quán)責(zé)爭議現(xiàn)象。技術(shù)部門、后勤部、資產(chǎn)部、人力資源部均有負責(zé)人力資源管理的部分權(quán)力，那么，一旦出現(xiàn)責(zé)任，一旦出現(xiàn)落單、無利可圖的任務(wù)，各部門都會袖手旁觀、推諉扯皮、明哲保身。

（2）項目的完成完全由壓力承受能力定責(zé)。明確責(zé)任下的壓力是動力，其影響是積極的。而模糊責(zé)任下因為壓力而不得不去承擔(dān)的責(zé)任，便是一塊燙手的山芋，這種影響對工作無疑是消極的。因為明白并非是自己應(yīng)該要負責(zé)的事，便不會發(fā)自內(nèi)心的付諸努力，只是單純?yōu)榱送瓿啥瓿?，更不會對質(zhì)量有所保證。除此之外，本該在充足時間內(nèi)協(xié)調(diào)分配的工作，由于責(zé)任的推諉，導(dǎo)致任務(wù)量積壓，最終導(dǎo)致短時間內(nèi)的匆忙完成，最終的工作成效也只會令人堪憂。

博急效應(yīng)映射出的管理思路

（1）標準化的工作流程與職能劃分。各部門具體詳細到每一個步驟、每一個流程，事無巨細地去制定標準化的管理方案無疑會產(chǎn)生巨大的工作量，因此企業(yè)內(nèi)部往往懶得去劃分，只是在整體上制定一些員工規(guī)章制度，但對于實際的工作的落實卻起不到有效的作用。與此同時，各部門各項工作的具體內(nèi)容又會存在一些差別，因此，拋棄規(guī)章制度的事物巨細，不妨從選定領(lǐng)導(dǎo)來具體實施協(xié)調(diào)的管理思路來進行突破。

除了部門領(lǐng)導(dǎo)之外，小組組長的任職也是解決問題的方向之一。這樣不僅可以避免繁重的規(guī)則制定，還可以以更靈活、更快捷的方式對任務(wù)快速做出反應(yīng)，完成組內(nèi)分配，使其盡快落實，避免責(zé)任堆積。領(lǐng)導(dǎo)任責(zé)并不意味著領(lǐng)導(dǎo)完全決策，為避免出現(xiàn)“私心”、不公平的現(xiàn)象，盡量做到公開任責(zé)，結(jié)合績效考核，鼓勵大家積極認責(zé)，再由領(lǐng)導(dǎo)公開、透明地選出最合適的人選，最終落實責(zé)任。

（2）具體責(zé)任在具體部門內(nèi)部形成閉環(huán)。為解決跨部門間的責(zé)任推諉與糾紛，且避免交叉部分的重復(fù)性操作問題，部門間的職能劃分極為重要。由于一個企業(yè)內(nèi)部的部門間的職責(zé)劃分在部分問題上難以界定，很多企業(yè)往往會將其模糊為之。職能的劃分應(yīng)遵循使整項任務(wù)目標確保實現(xiàn)的原則。比如財務(wù)、人事、計劃、銷售，對外部門都有其具體的內(nèi)部指標和目的，可據(jù)此作為責(zé)任劃分的一個依據(jù)。避免死板化、一招定全局的劃分態(tài)度，應(yīng)具體根據(jù)企業(yè)各階段各部門的任務(wù)量進行調(diào)整，職務(wù)的指派量達到均衡，避免責(zé)任分配不均，忙閑不均的資源浪費問題。

（3）除此之外，責(zé)任確定后的監(jiān)督也是保證責(zé)任落實的一項重要舉措。部門內(nèi)部的監(jiān)督可由部門領(lǐng)導(dǎo)、小組組長進行擔(dān)任。各部門之間應(yīng)具體設(shè)立單獨的監(jiān)督小組，獨立于各部門之外，專門落實監(jiān)督、檢查的責(zé)任。以此保證監(jiān)督的公平性、客觀性與信服度。（4）部門劃分力求精簡。在“三個和尚沒水喝”的例子中，我們可以得到以下教訓(xùn)：“無頭腦”、大量化的部門劃分不僅不會提高工作效率，還會造成部門之間、部門內(nèi)部的“搭便車”現(xiàn)象，再次陷入博急效應(yīng)的怪圈。因此，部門劃分必須做到必要且精簡，不是為了劃分而劃分，非必要不劃分。

如何真正突破博急效應(yīng)。博急效應(yīng)的本質(zhì)是工作“積極性”的缺失問題。因此，管理者如何調(diào)動員工的積極性便是破圈的關(guān)鍵。

（1）完善獎懲制度。為了讓每個人的勞動和努力得到衡量與回報，各部門需建立完善的、明確的獎懲制度。趨利是個人本性，鼓舞人心的動力從來不是口頭上的敷衍了事，而是實際的報酬與行動。經(jīng)濟學(xué)上說，我們每一個自然人都是“理性人”，這就意味著，我們每個人都會就利益、效用的大小去衡量責(zé)任的認取情況。獎懲不明，人們也就自然不會有認責(zé)的動力，更不會有積極性可言。

（2）注重企業(yè)環(huán)境的發(fā)展。一個良好的企業(yè)文化、工作氛圍會使員工產(chǎn)生歸屬感和幸福感，自然也就會主動擔(dān)責(zé)，積極性也會從中得以調(diào)動。營造和諧、舒適的氛圍，積極宣傳企業(yè)文化使其變得深入人心便是歸屬感產(chǎn)生的前提。除此之外，凝聚力、向心力的培養(yǎng)也會使得員工在爭取自己應(yīng)得的報酬之外，更愿意主動擔(dān)責(zé)，去維護集體、部門和企業(yè)的利益。這對于企業(yè)和員工來說都是可持續(xù)發(fā)展的有效途徑。制度透明，獎懲公正，客觀公平的工作環(huán)境更是企業(yè)環(huán)境改善值得重視的方向之一。

（3）個人發(fā)展的重視。企業(yè)除了自身的規(guī)劃與發(fā)展之外，更要重視員工的潛能開發(fā)，對員工的職業(yè)規(guī)劃、晉升與發(fā)展前景做出適度的保障。除了責(zé)任、工作的任命檢查之外，要重視員工的成長過程，關(guān)注員工在企業(yè)當中能學(xué)到什么，能提升什么，這點尤其重要。

除此之外，充分認識、了解員工的能力、特色、優(yōu)勢與劣勢，將每一位員工精準“投放”到其適合的崗位上，發(fā)揮其最大的長處，避免出現(xiàn)小材大用，大材小用的誤配現(xiàn)象。也會使員工得到充分的滿足感、成就感和充足感。定期對員工實施輪崗、培訓(xùn)的培養(yǎng)計劃，不斷挖掘潛能，發(fā)展自身。