一、能力素質(zhì)的概念

在企業(yè)中，能力素質(zhì)廣泛被人力資源專家接受的定義為“一個人能夠有效地或者出色地完成工作，他所具有的內(nèi)在的基本特點”。而另一個更詳細的定義是“影響一個人大部分工作(角色或者職責)的一些相關的知識、技能和態(tài)度，它們與工作的績效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標準對它們進行測量，而且可以通過培訓與發(fā)展加以改善和提高”

首先，我們先區(qū)分一下工作分析與能力素質(zhì)的區(qū)別。工作分析是個過程，以事為基礎;而能力素質(zhì)是個結果，以行為為基礎。在過去的30年間，各方專家在麥克利蘭的基礎上各自提出能力素質(zhì)的理解，主要經(jīng)歷了以下三個階段:

第一階段:針對相同的崗位而言，業(yè)績優(yōu)異者與平平者的素質(zhì)差異是崗位勝任特征;

第二階段:也是針對相同的崗位而言，是區(qū)別業(yè)績優(yōu)異者與平平者的素質(zhì)差異的個體潛在的深層次特征;

第三階段:進行了進一步完善，能力素質(zhì)是將圓滿完成工作所需要具備的知識，技能，態(tài)度和個人特質(zhì)等行為方式描述出來。這些行為應是可指導，可觀察，可衡量，而且是對個人發(fā)展和企業(yè)成功極其重要的。在國內(nèi)，其也被翻譯成能力勝任力、資質(zhì)等.

能力素質(zhì)是從組織戰(zhàn)略需要出發(fā)，以強化核心競爭力，提高組織績效為目標的一種獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法和操作流程。能力素質(zhì)像流程一樣，都是服務于戰(zhàn)略的，它是一種從動態(tài)的、戰(zhàn)略的、以事實為依據(jù)的角度來判斷人才和人力資源的新標準。

二、能力素質(zhì)的結構

一個人的能力素質(zhì)體系就好比一座冰山，如下圖所示:根據(jù)冰山模型，能力素質(zhì)可以概括為以下7個層級:技能、知識、角色定位、價值觀、自我認知、個人品質(zhì)、動機。技能和知識只是露在水面上冰山的一小部分，許多學者公認該部分大約為整體的30%，比較容易判斷和識別，屬于顯性素質(zhì);而其余大部分(大約70%)的能力素質(zhì)都潛藏在水面以下，于難以被挖掘與感知的潛在素質(zhì)，它們對員工工作績效起著決定性的核心作用。如下圖：

技能(Skill):指一個人能夠結構化地運用知識完成某項具體工作或任務所具備的能力，例如溝通表達能力，組織計劃能力，決策能力，自我學習能力、電腦操技能等;

知識(Knowledge):指一個人對于某特定領域擁有的事實型和經(jīng)驗型信息，例如統(tǒng)計知識、電腦知識、文學知識、管理知識、財務知識等;

角色定位(Social Role):指一個人對于職業(yè)的預期，既一個人想要做什么事情擔任什么角色，例如技術專家、中高層管理者、企業(yè)家、專業(yè)顧問等;

價值觀(Value):指一個人對事物是非重要性必要性等的價值取向或觀點看法，例如團隊合作精神、奉獻精神、積極進取精神等;

自我認知(Self-image):指一個人對自己的看法和認識，例如自信心、我評價意識、樂觀精神等;

品質(zhì)(Trait):指一個人的個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征，例如誠實正直、富有責任感、果斷等;

動機(motive):指一個人內(nèi)在的自然而持續(xù)的想法和嗜好，它將驅(qū)動和引發(fā)并決定個人的行動，例如生理需求、物質(zhì)需求、安全需求、社會交際需求、自我實現(xiàn)需求、權利需求、競爭意識等。

近來也有學者提出素質(zhì)體系的洋蔥模型(如下圖所示)，知識和技能就是洋蔥的表皮，較容易評價和培養(yǎng)，而其它能力素質(zhì)(角色定位、自我認知、價值觀、動機和品質(zhì))都隱藏在表皮下面，都比較難于被判定和識別，也不容易在口后培養(yǎng)獲取。如下圖：

為了便于在企業(yè)中更有效地應用，通常會將能力素質(zhì)進一步劃分為通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)。通用能力素質(zhì)是基本的，針對企業(yè)每個員工的要求;而專業(yè)能力素質(zhì)是針對不同職能員工的不同要求。例如銷售、管理、財務和采購等。

三、能力素質(zhì)的特征

1.能力素質(zhì)具有可測量性  

能力素質(zhì)必須表現(xiàn)為能夠被確認的行為，通過這些外在的行為表現(xiàn)我可以清楚地衡量個體在某項能力上具備的程度，即能力素質(zhì)具有可測量性。這味著，我們可以根據(jù)一個人是否具備某個職位所需求的能力素質(zhì)來預知他能否色勝任該職位。例如:一個人有成就導向的能力，我們必須能夠舉出他這種成動機展現(xiàn)在外的行為。這種行為可能是為自己確定具有挑戰(zhàn)性的標準并積極達之，或是他總在超越目前的標準。

2.能力素質(zhì)與績效有著密切關系  

從靜態(tài)的角度看，績效不僅受到個人能力素質(zhì)的影響，還受到其它若因素的制約，比如組織架構、企業(yè)內(nèi)部可提供資源、領導者風格等，但是能力質(zhì)與績效明顯存在關聯(lián);從長遠和發(fā)展的角度來看，個人的績效結果取決于其力素質(zhì)。這也是開發(fā)和應用能力素質(zhì)模型的原因一通過提高員工能力素質(zhì)達到提升績效的目的。

3.不同的企業(yè)、處在不同的發(fā)展階段的同一個企業(yè)，對任職者能力素質(zhì)的要求有所不同  

企業(yè)對任職者能力素質(zhì)的要求是與其所處的環(huán)境相聯(lián)系的，一個企業(yè)的任職者能力素質(zhì)往往不能被另一個企業(yè)所直接援用;同一個企業(yè)，在初創(chuàng)時期身處于競爭激烈的環(huán)境中，對任職者一尤其是高層領導者而言，強烈的成就動機是極為重要的，然而若是已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，一切運作都處在極好的均衡狀態(tài)，過強的成就動機反而可能破壞其運作的平衡，導致組織績效衰退。

4.能力素質(zhì)根據(jù)職位的不同而具有不同程度上的差別

能力素質(zhì)是分層次分等級的，同樣的一項能力素質(zhì)，因任職者本身職位的高低而對其要求程度也有所不同。企業(yè)最高主管可能需要極高的理念性能力，相對而言，中層主管需要較強的溝通能力、中等的理念性能力，基層主管則需要有較強的專業(yè)技能和較弱的理念性能力。

5.能力素質(zhì)是由學習等方式逐漸發(fā)展起來的，具有可培養(yǎng)性。

能力素質(zhì)并不一定是與生俱來的，它可以經(jīng)過個體后天的學習和實踐被培育和強化。專家的研究表明，能力素質(zhì)的獲得是相當耗費時間的，所以它們通常被認為是在個體的發(fā)展過程中逐漸培養(yǎng)出來的。

四、能力素質(zhì)模型的定義

能力素質(zhì)模型在歐美主要稱為Competency Model，國內(nèi)學界和企業(yè)人力資源人士也有將其翻譯成能力模型、資質(zhì)模型、能力素質(zhì)模型、勝任特征模型等，它就是指員工擔任某一特定的任務角色所需要具備的知識、技巧、品質(zhì)和工作能力等能力素質(zhì)的結構化組合;它對能力素質(zhì)的內(nèi)容和評判資質(zhì)水平高低的等級都有明確的描述和界定。它是幫助企業(yè)從實現(xiàn)組織目標，提高業(yè)績的角度出發(fā)，提高人員選拔、培養(yǎng)、調(diào)用、績效等方面工作效率的先進工具。能力素質(zhì)模型的出現(xiàn)與應用是西方

文化不斷追求科學、實用、統(tǒng)計意義上的結果，目前已經(jīng)成為國際上，特別是先進企業(yè)中得到普遍認可和廣泛運用的管理干部選拔、培養(yǎng)和發(fā)展的有效方法。作為人力資源管理系統(tǒng)的基礎，能力素質(zhì)模型越來越多地被廣泛運用在人力資源系統(tǒng)的各個流程中，并起著至關重要的作用。

五、能力素質(zhì)模型的特征

首先，具有行業(yè)特色。它反映的是某類行業(yè)內(nèi)對人員的整體素質(zhì)要求，包括知識和技能的范圍，對所服務客戶的認識程度等。

其次，具有企業(yè)特色。它反映的是單個企業(yè)對特定人員的要求，并且細化到行為方式的程度，即使是處于同一行業(yè)的兩個企業(yè)，由于企業(yè)文化、經(jīng)營目標、經(jīng)營策略的差異，縱然企業(yè)在人員要求的能力條目上完全相同，也很少有兩個企業(yè)的能力素質(zhì)的行為方式要求是完全一致的

最后，具有階段性。能力素質(zhì)模型的行為模式由于與企業(yè)經(jīng)營相聯(lián)系，因而具有階段性。在企業(yè)的特定時期內(nèi)，某項勝任能力，甚至是某一組能力是至關重要的，而在另一個階段，由于企業(yè)的經(jīng)營目標或經(jīng)營策略發(fā)生變化，能力模型素質(zhì)就會定期隨之更新和改變。

六、能力素質(zhì)模型的結構

企業(yè)能力素質(zhì)模型由三個部分組成:

1.形成企業(yè)個性化的全員素質(zhì)模型;(又稱企業(yè)個性化的素質(zhì)模型)

其實企業(yè)個性化的全員素質(zhì)模型就是企業(yè)各職能素質(zhì)模型的共性部分，它是企業(yè)各職能素質(zhì)模型的高度統(tǒng)一。如下圖：

2.同一職能系統(tǒng)中對任職者的共性素質(zhì)要求，與其它職能進行有效區(qū)別素質(zhì)因素，為該職能系統(tǒng)的素質(zhì)模型（又稱部門素質(zhì)模型）

職能系統(tǒng)素質(zhì)模型包括企業(yè)性化的全員素質(zhì)模型的內(nèi)容，但由于其職能的特殊性，又體現(xiàn)其個性的部分，因此它是企業(yè)性化的全員素質(zhì)模型共性中的個性部分，但它的核心是圍繞著企業(yè)個性化全員素質(zhì)模型的。如下圖：

3.對關鍵崗位的素質(zhì)模型分析，建立該崗位的素質(zhì)模型;(又稱職位素質(zhì)模型)

同理可得，職能系統(tǒng)素質(zhì)模型是該職能系統(tǒng)中職位素質(zhì)模型的共性部分，但由于同一系統(tǒng)的不同職位的特殊性，又體現(xiàn)其個性的部分，因此職位素質(zhì)模型是職能系統(tǒng)素質(zhì)模型的個性部分，但它也是圍繞著職能系統(tǒng)素質(zhì)模型的。一般來說，崗位素質(zhì)模型是職能系統(tǒng)素質(zhì)模型+該崗位的專業(yè)素質(zhì)要求組成。如下表：（職位能力素質(zhì)模型及素質(zhì)要求）

七、能力素質(zhì)模型與人力資源管理各職能之間的關系

能力素質(zhì)模型是人力資源管理各職能的基礎。人力資源管理是指為獲得、激勵、開發(fā)以及管理組織中人力資源的一整套策略性方法……而且能夠塑造適宜的企業(yè)文化，并且導入能夠反映和支持組織核心理念、保證組織成功的一種程序。戰(zhàn)略性人力資源管理主要是以開發(fā)和管理能力素質(zhì)模型為主導，將其貫穿從員工招聘、入職到教育培訓，績效管理、薪酬策略和晉升規(guī)劃等全部人力資源管理流程。能力素質(zhì)模型也因此被用于向員工傳達企業(yè)價值和標準，分析并改進企業(yè)文化，考核及培養(yǎng)員工隊伍，管理繼任計劃進程，建立人員培養(yǎng)的基礎，以及協(xié)助薪酬管理程序等。

1.基于能力素質(zhì)模型的選任機制  

能力素質(zhì)模型為選任機制提供了測評手段與參考依據(jù)。

傳統(tǒng)的招聘多停留在以教育背景、知識水平、技能水平和以往的經(jīng)驗而非能力來做出聘用的決定，但往往知識豐富、技術能力較強的人不一定就是績效優(yōu)秀者。例如，在會計領域和金融方面學識淵博的人不一定就能成為一名優(yōu)秀的CFO.

目前流行的科學招聘是以能力素質(zhì)為基礎的選任機制，重點對價值觀(包括性格、態(tài)度、價值觀、行為方式等)能力和技能進行評估。對應聘者的能力、技能和素質(zhì)進行評估的最實際、最有效的方法之一是基于行為事件面試法。這一面試方法的假設前提是過去的績效能最好地預測未來的績效。優(yōu)秀的面試官根據(jù)擬應聘崗位能力素質(zhì)模型，對應聘者價值觀，以及在過去所表現(xiàn)出來的能力高低進行判斷，并與崗位能力素質(zhì)標準對照，預測應聘者在該應聘崗位的未來表現(xiàn)，做出是否錄用的決策。為了準確選拔關鍵管理崗位候選人，有些企業(yè)經(jīng)常采用心理測驗、情景模擬等評價中心技術，以保證招聘的質(zhì)量，提高準確率。

2.基于能力素質(zhì)模型的培訓設計  

能力素質(zhì)模型為培訓設計提供了培訓內(nèi)容與投入選擇的指導。

提高公司整體工作能力，一方面是將更多有能力的員工引入公司，另一方面是提高當前員工的個人能力。在員工培養(yǎng)機制中運用能力概念，可以創(chuàng)造出改變員工行為的具體途徑，目前國外企業(yè)廣泛應用能力素質(zhì)模型，作為培訓課程設計的依據(jù)。有針對性地開發(fā)培訓課程，要求一方面清楚公司不同崗位的能力素質(zhì)力要求(個性、價值觀、能力和知識等)，另一方面需要明了員工的素質(zhì)和能力特點、知識水平等有哪些不足以滿足未來崗位要求。這樣保證培訓有的放矢，有利于提升關鍵員工和經(jīng)理們的能力素質(zhì)，提高員工的績效。

3.以能力素質(zhì)模型為基礎的薪酬體系  

能力素質(zhì)模型為薪酬體系界定了薪酬支付標準。

隨著經(jīng)濟知識化、信息化，以及組織結構彈性化和扁平化，工作小組或團隊成為組織結構的基本單位。同一個工作團隊的員工彼此之間沒有很清晰的職責劃分，大家共同協(xié)作，共同對團隊績效負責。無邊界工作、無邊界組織成為組織追求的目標，工作說明書由原來細致地規(guī)范崗位任務和職責，轉(zhuǎn)變?yōu)橹灰?guī)定崗位的工作性質(zhì)、任務以及任職者的能力和技術。相應地，薪酬體系也經(jīng)歷了以職位為基礎到以個人能力為基礎的變化，其中寬帶薪酬體系就反映了以個人能力為基礎的薪酬設計思想;同樣，具有不同能力結構的公司員工應設計不同的薪酬結構。例如，從事結構化工作，能力結構較為穩(wěn)定的員工應以固定報酬為主;對于從事非結構化工作，能力結構不穩(wěn)定，潛在能力較大的員工則應以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分，將其報酬與其能力發(fā)揮情況聯(lián)系起來。

4.基于能力素質(zhì)模型的評估機制  

對目標的完成、績效的提高和能力的評估，可以幫助員工完成目標，完善自我，以及了解自身在公司中的事業(yè)發(fā)展機會。對能力的評估通常包括:員工的管理能力和素質(zhì)優(yōu)劣勢?員工的潛在能力和發(fā)展趨勢怎樣?員工需要什么樣的能力和經(jīng)驗方能滿足既任崗位所明確的條件?要采取何種培訓，彌補員工經(jīng)驗和能力的不足?目前，有些公司使用評價中心，也有的公司使用基于能力素質(zhì)的180度、360度評估等方式，對員工的能力素質(zhì)進行評估，以充分了解員工的能力狀態(tài)，分析妨礙員工獲得更好績效的能力障礙，以及員工的事業(yè)目標和他們的愿望。根據(jù)這些信息，在經(jīng)理的支持下，員工制定出績效和能力發(fā)展目標及行動步驟，從而在工作中不斷改變自身的行為，取得個人和公司期望的績效成果。能力素質(zhì)模型為其明確了績效改進的目標與方向，同時有機的與薪酬管理相結合。

5.基于能力素質(zhì)模型的企業(yè)文化

能力素質(zhì)是一個個體概念，員工個人的能力必須在團體的層次上凝聚成團體的能力，才能形成企業(yè)的核心能力，要在企業(yè)內(nèi)部形成能力的投資乘數(shù)效應，必須具備能力復制的環(huán)境。

企業(yè)文化被定義為在組織的各個層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協(xié)調(diào)，打破它們之間的障礙，對以整個企業(yè)為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由于企業(yè)文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定，而企業(yè)核心能力由于持續(xù)的學習、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中，所以伴隨著上一個階段核心能力的企業(yè)文化對下一階段核心能力的營造會有很大的影響，在多數(shù)情況下往往是不利的影響。企業(yè)文化的規(guī)則限定了的工作能力和企業(yè)有效運作，這要求企業(yè)內(nèi)要有一支勇于變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化，塑造尊重人才的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)能力營造中始終發(fā)揮積極的作用。

在基于能力素質(zhì)模型的文化下，企業(yè)將成為生氣勃勃、充滿活力、助人成長的場所，員工為自己學習、成長、發(fā)展和滿足感而努力工作，并且力求為自己、為其所在的團隊和組織、為客戶竭盡全力，盡其所能。能力素質(zhì)模型為其提供了不斷復制優(yōu)秀能力的平臺，使企業(yè)文化在持續(xù)的學習、創(chuàng)新以及外部條件的變化下，始終保持處于一種動態(tài)發(fā)展。

由下圖可以發(fā)現(xiàn)業(yè)達成目標的催化劑，能力素質(zhì)模型不只是人力資源管理各機制的基石，更是企。它將人力資源的各個職能有機的結合在一起，為企業(yè)落實戰(zhàn)略，實現(xiàn)目標起著重要作用。

同時，能力素質(zhì)模型的建立是企業(yè)人力資源管理體系中的一個組成部分，它不能獨立于其它管理體系，如組織結構、流程、薪酬、績效管理、培訓和職業(yè)生涯發(fā)展等而孤立存在。只有與其它體系緊密配合，能力素質(zhì)模型才能發(fā)揮其應有的作用。

根據(jù)現(xiàn)時的能力素質(zhì)模型理論基礎及研究水平，介紹能力素質(zhì)模型的建模原則、過程、并以企業(yè)為實例，來介始整個建模過程及驗證過程。

3.1能力素質(zhì)模型建立原則

1公正、客觀、來源于實際工作的原則

多數(shù)企業(yè)對素質(zhì)模型的誤解是，只要是幾個領導在辦公室開一天會，拍拍大腦，根據(jù)領導的喜好，就可以完成這個模型;或者考慮領導的喜好和標準來左右能力素質(zhì)模型的建立過程。這些想法都會對能力素質(zhì)模型的正實公正客觀性帶來致命的影響。我們試想一下，如果一個總經(jīng)理離開了，該企業(yè)是否應重新根據(jù)新上任的總經(jīng)理再建立一個能力素質(zhì)模型呢?答案當然是否定的。

2.考慮公司管理層的用人偏向性原則

表面看這一點與第一點相沖突，但其實并不矛盾。有一些人力資源的專家曾提出公司的管理層決定一家公司的企業(yè)文化。其實這一點并不錯，只是這里的管理層并不是指一個總經(jīng)理，而是一個管理團體?，F(xiàn)行有一套非常流行的性格評估系統(tǒng)——DISC，把人分成四類:

①D類(紅色)——決策型，果斷，干煉，關注大的方向，但沒有耐性。(多為公司高管)

②I類(黃色) ——影響型，有感染力及影響力，但也容易受別人影響。(多從事培訓，員工活動，宣傳工作。)

③S類(綠色) ——安全型，穩(wěn)定，與世無爭，不適應也害怕環(huán)境的改變。(文職，秘書，支持及輔助性的工作。)

④C類(藍色) ——分析型，關注細節(jié)及證據(jù)，邏輯性強，但缺乏全局觀。(會計，出納，銀行工作者，審計等工作。)

請參照下圖，經(jīng)專家研究發(fā)現(xiàn)，對角的二類人是很難相處的，相鄰或同類人就沒有太大問題。其實這也不難理解，c類人是以數(shù)據(jù)說話的，注重細節(jié)及證據(jù);而r類人更注意感覺，如果作老師時，聽課的學生興致高昂，掌聲雷動，他就發(fā)揮得很好，一旦學生沒有反饋，就失支表現(xiàn)欲，上課品質(zhì)下降。如果一家企業(yè)的管理層多為c類，那么r類的員工就很難適應。因為他們大多以感覺為主，比如說:“這件事，我覺得這樣做會好一點，或我的經(jīng)驗讓我認為不能這樣做…”但c型的管理者就會很不舒服，他們最想要的是為什么，拿什么證明。    所以在建模時，一定要考慮管理層的構成及偏向性，否則該系統(tǒng)很難推行。如下圖：

3.能力素質(zhì)模型應簡潔易懂，且其操作性強。

不管在選題，用詞，行文的過程中，盡量避免生辟，難懂，以及有爭議的字或詞語。能力素質(zhì)模型是一個工具，而不需要代表一家公司的文學水平，能用數(shù)據(jù)或圖表表答的，盡量避免用文字去解釋。標準應該盡量量化，不僅要考慮現(xiàn)在的需要，還應考慮將來更改的需求。

4.不以個人為標準，而是以職位為標準。  

許多企業(yè)，喜歡用公司比較能干的人作為能力模型的標準，而不是以部門該職位應具備的能力素質(zhì)進行分析，結果，其他人的能力素質(zhì)也要因這一個人的標準而偏離。在短期內(nèi)是不會有問題，一旦該員工離職了，估計很長時間都無法找到一個代替者，因為一模一樣的人是沒有的，而要找到一個能適應部門內(nèi)所有人的人也同樣不易。

5.戰(zhàn)略導向

企業(yè)應依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃所確定的核心競爭能力研發(fā)企業(yè)員工的核心專長與能力，并以此為基礎形成企業(yè)員工的素質(zhì)模型。素質(zhì)模型的研發(fā)意味著企業(yè)人才哲學突破了只關注知識與技能(經(jīng)驗)的傳統(tǒng)，而是在考察知識與技能的基礎上，進一步運用組織行為學、管理心理學等應用工具深入發(fā)掘人力資源的素質(zhì)與行為。有關心理學應用的知識是極為繁雜的，應立足于現(xiàn)實性和前瞻性相結合的原則為企業(yè)提出框架式的簡單型分析工具，并且定量不事目的，而是手段。

6.核心價值觀族群的設立是文化導向的必然

該模型應充分接受以企業(yè)哲學為核心的企業(yè)文化的指導，并貫串在企業(yè)素質(zhì)模型中去。通過核心價值觀的層級分解，使企業(yè)核心價值觀化為員工的素質(zhì)要求，期望以此達致企業(yè)文化由虛入實、落地生根的效果。同時，核心價值觀的素質(zhì)要項的分解，直接形成了核心價值觀制度以及其相關的素質(zhì)行為的描述，為企業(yè)文化實施中核心價值觀提供標準。

7.以核心價值觀為導向的素質(zhì)模型要貫穿整個HR流程

該模型應與企業(yè)整個人力資源管理體系進行充分對接，并在實踐中逐步成為企業(yè)人力資源的核心工作，以此推動總體人力資源素質(zhì)的提升。因此，該模型是企業(yè)致力于構建基于能力的人力資源管理系統(tǒng)以支撐企業(yè)進攻性戰(zhàn)略發(fā)展的根本大計。

8.基于戰(zhàn)略和文化的素質(zhì)模型必須動態(tài)管理

該模型的研發(fā)不是以方案的提出作為終點，相反才剛剛開始;素質(zhì)模型必須在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中實現(xiàn)動態(tài)更新與管理，才能使企業(yè)人力資源及時迅速地按照企業(yè)戰(zhàn)略階段性目標進行調(diào)整。因此，經(jīng)盛管理咨詢在本模型的基礎研發(fā)之立足點在于把握“方向是正確的、框架是清晰的、規(guī)則是明確的、收放是自如的、定位是拔高的”等五項基本原則

3 .2建立能力素質(zhì)模型過程

1公司管理層應組成一個以人力資源部高級主管為負責人及其他s位公司經(jīng)理及主管為成員的能力素質(zhì)模型項目小組。  

2.數(shù)據(jù)收集，完成能力素質(zhì)問卷。建立企業(yè)素質(zhì)模型的首先要在公司管理人員所具備的眾多能力中提取出順應公司需求，迎合公司文化的所有管理者所具備的能力?？蓞⒖寄芰?shù)據(jù)庫、優(yōu)秀企業(yè)能力素質(zhì)模型、專家及公司高層管理人員建議。  

3.選定目標群，發(fā)放問卷;根據(jù)結果得出一般能力素質(zhì)模型初稿。一般能力是指擔任管理職能的員工所必須具備的能力。  

4.完成《管理人員能力素質(zhì)重要性排列問卷》內(nèi)容。由于各個企業(yè)的文化背景，組織結構不同，就算是同一企業(yè)的不同時期，其能力素質(zhì)的要求也是不一樣的，所以應對初次提取的能力素質(zhì)再作一次重要性排列。準備問卷，向特定群發(fā)放，根據(jù)結果得出能力素質(zhì)模型初稿。

5.征詢公司高層管理意見，最終得出公司能力素質(zhì)模型。

6.驗證。如圖

項目小組應在企業(yè)管理人員中抽取了部分績效靠前和靠后的人員，并請他們的直接主管對他們目前所擁有的相對比較突出的能力進行選擇。我們對能力素質(zhì)模型中所描述的各種能力出現(xiàn)的頻次進行了統(tǒng)計，并通過人力資源部取得了這部分人員的最近一次績效評估結果。以能力出現(xiàn)頻數(shù)和績效平均數(shù)為變量，建立統(tǒng)計學相關系數(shù)模型對其進行驗證。

3.3建立能力素質(zhì)模型實例

以PK公司為例，介紹能力素質(zhì)模型得構建過程。

公司背景:PK科技有限公司，簡稱PK，美資跨國企業(yè)一一世界級電子制造及服務企業(yè)一員。公司現(xiàn)有員工約3000人，包括一部分來自來自美國、加拿大、新加坡、馬來西亞、菲律賓等國家的技術專家和管理專家，其中接受過大學及以上教育的職員超過75%。

人員結構:管理類人員92人(包括部門經(jīng)理、部門主管等) ，技術類人員450人(包括各類工程師和技術員)，其他人員31人(包括會計、采購、倉管等)。

經(jīng)過多方面的研究和調(diào)查，公司的管理層認識到，公司目前還存在一些問題。近年來，隨著市場競爭的口益加劇，客戶對我們的產(chǎn)品質(zhì)量和員工服務意識越來越高，這也讓公司的管理層進一步加強對現(xiàn)有員工的各種能力素質(zhì)要求。員工普遍感覺到更高的工作要求帶來了很大的工作壓力，現(xiàn)有的工作能力和方式無法滿足新的要求，再加上原公司的部分老員工對新公司的文化有表現(xiàn)出一定的不適應性，員工流失率也逐漸攀升。公司已經(jīng)意識到該問題的嚴重性，也投入較大的人力物力財力來幫助加強員工的能力素質(zhì)，但結果并非如期望的那樣，老問題依然很嚴重:老員工流失率繼續(xù)高居不下，新員工無法短時間內(nèi)彌補老員工流失帶來的工作上脫節(jié)問題;對同時企業(yè)在大量招聘和選拔新員工的質(zhì)量上也出現(xiàn)了明顯的問題;在面試中我們認為表現(xiàn)良好的候選人到了工作崗位后，有不少新員工(包括外籍管理人員和技術人員)要么適應新工作環(huán)境很慢，要么其專長能力并未給我們帶來期望的工作績效，從而一部分新員工很快因不適應或發(fā)揮不出優(yōu)勢而選擇離開公司。所有這些問題都嚴重影響工作效率，造成公司客戶的投訴率上升和滿意度下降，另外也很大程度上影響了現(xiàn)有員工的工作熱情和士氣造成這種現(xiàn)象的主要原因有以下幾點:

①招聘選拔人才時的判斷標準不夠清晰，面試評估的主觀性太強，造成新聘人員的質(zhì)量不高;②缺乏必要的員工能力持續(xù)發(fā)展規(guī)劃，員工培訓的針對性也不夠明確，造成員工的培訓效果不好，同時員工“亡羊補牢”的短期行為并配合公司的核心競爭力的持續(xù)發(fā)展;③公司缺乏必要的接班人計劃，有許多關鍵崗位只有一個人能夠勝任，一旦出現(xiàn)人才流失，該崗位將出現(xiàn)“真空”狀態(tài)，而造成整個工作流程脫節(jié);公司的薪酬體系也缺乏與員工的能力直接掛鉤，導致屢屢出現(xiàn)有較強工作能力的人才因感覺內(nèi)部分配不公平而離職等問題。

基于這種情況，該公司的管理層決定建立以一套以能力素質(zhì)模型為基礎的人力資源管理體系，來加強和改善公司的人力資源管理水平.近年來，隨著市場競爭的日益加劇，客戶對我們的產(chǎn)品質(zhì)量和員工服務意識越來越高，這也讓公司的管理層進一步加強對現(xiàn)有員工的各種能力素質(zhì)要求。員工普遍感覺到更高的工作要求帶來了很大的工作壓力，現(xiàn)有的工作能力和方式無法滿足新的要求，再加上原公司的部分老員工對新公司的文化有表現(xiàn)出一定的不適應性，員工流失率也逐漸攀升。公司已經(jīng)意識到該問題的嚴重性，也投入較大的人力物力財力來幫助加強員工的能力素質(zhì)，但結果并非如期望的那樣，老問題依然很嚴重:老員工流失率繼續(xù)高居不下，新員工無法短時間內(nèi)彌補老員工流失帶來的工作上脫節(jié)問題;對同時企業(yè)在大量招聘和選拔新員工的質(zhì)量上也出現(xiàn)了明顯的問題;在面試中我們認為表現(xiàn)良好的候選人到了工作崗位后，有不少新員工(包括外籍管理人員和技術人員)要么適應新工作環(huán)境很慢，要么其專長能力并未給我們帶來期望的工作績效，從而一部分新員工很快因不適應或發(fā)揮不出優(yōu)勢而選擇離開公司。所有這些問題都嚴重影響工作效率，造成公司客戶的投訴率上升和滿意度下降，另外也很大程度上影響了現(xiàn)有員工的工作熱情和士氣。

1.公司管理層組成了一個以人力資源部高級主管為負責人及其他5位公司經(jīng)理及主管為成員的能力素質(zhì)模型項目小組。

2.數(shù)據(jù)收集，完成能力素質(zhì)問卷。

建立企業(yè)素質(zhì)模型的首先要在公司管理人員所具備的眾多能力中提取出順應公司需求，迎合公司文化的所有管理者所具備的能力。能力提取過程中，項目組參閱了大量資料，包括人力資源能力數(shù)據(jù)庫，優(yōu)秀跨國公司的能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)研究文獻，跨國企業(yè)如通用，IBM，寶潔公司，國內(nèi)著名企業(yè)包括萬科集團、平安保險、聯(lián)想集團等。此外項目小組成員都為人力資源領域資深人員，有著多年實踐經(jīng)驗和研究成果，對企業(yè)能力素質(zhì)模型的建立更是有獨到見解和實戰(zhàn)經(jīng)驗。

基于特有的企業(yè)文化，項目小組廣泛采集了公司高層管理人員的意見，以確保所提取的能力有實際意義，貼合公司現(xiàn)實情況。項目小組采用以上方法在眾多的能力中初步篩選出五十種能力，

3.選定目標群，發(fā)放問卷;根據(jù)結果得出一般能力素質(zhì)模型初稿。  

通過文卷《管理人員能力素質(zhì)提取問卷》，并采用五等評分法對必要性進行評估(如附件一所示)。問卷發(fā)放20份，回收問卷20份，有效問卷20份。問卷發(fā)放對象為現(xiàn)任或曾經(jīng)擔任企業(yè)內(nèi)(包含中國區(qū)及亞洲區(qū))部門經(jīng)理級別以上人員，人力資源專家顧問，其中前者占總人數(shù)80%，后者占20%。企業(yè)內(nèi)或曾經(jīng)擔任企業(yè)內(nèi)部門經(jīng)理級別以上人過一年的占總人數(shù)的80。人力資源專家顧問從業(yè)經(jīng)驗都在7年以上。

統(tǒng)計結果表明15項能力入選PK公司管理人員一般能力素質(zhì)。根據(jù)必要性整理出的統(tǒng)計結果見下表：

由此我們可以得出管理人員一般能力，形成管理人員能力素質(zhì)模型初稿，由統(tǒng)計結果可見，由統(tǒng)計結果可見，“客戶導向”為所有能力中必要性最高的，這與企業(yè)所在行業(yè)的行業(yè)狀況相關，EMS行業(yè)最大的特點就是客戶至上，隨時最大化滿足客戶需求，所以“客戶導向”在該企業(yè)中的必要性得分最高。必要性居第二位的為“溝通能力”，眾所周知，作為一位領導者，無論是橫向溝通還是縱向溝通都是十分重要的;“計劃組織”排在第三位，如果我們再回顧該企業(yè)的背景介紹，就不難理解“計劃組織”在眾多必要能力中位于較高分位置的必然性，在人員流動率居高不下的情況下，計劃組織能力就顯得相對較重要了，這樣才能解決由于人員流動帶來的各種問題。

4.完成《管理人員能力素質(zhì)重要性排列問卷》內(nèi)容  

我們相信在三大類能力中的各項能力的重要程度一定各有分別，為了得出更精確的能力素質(zhì)模型，我們針對提取出的15個一般能力設計出了《管理人員能力素質(zhì)重要性排列問卷》，在類別范圍內(nèi)進行重要性排序。為了區(qū)別開各能力的重要性，本輪問卷采取10分制評分法，公司內(nèi)部門副經(jīng)理也參與到本輪的問卷調(diào)查中，發(fā)放問卷32份，回收問卷32份，有效問卷30份。見下表

根據(jù)以上統(tǒng)計結果可以得出15種一般能力的重要性排序，在得出能力素質(zhì)

模型的時候，我們將統(tǒng)計結果中重要性的平均分四舍五入，將重要性也納入到模型中來。

5.公司能力素質(zhì)模型的確定

項目小組分別與人力資源部經(jīng)理，公司總經(jīng)理，總部人力資源高管進行了面談，為本輪調(diào)查結果提出建議及意見，訪談結果表明本次調(diào)查提取出的管理人員必備的一般能力和能力重要性的排序結果基本上符合現(xiàn)階段企業(yè)對管理人員能力的需求，在進行了微調(diào)后，項目小組得出更精確的PK管理人員的一般素質(zhì)能力。此外對于核心能力素質(zhì)，PK引用總公司所要求的五項能力素質(zhì)模型，因PK為全球性跨國公司，該五項能力素質(zhì)亦為全球通用的績效考核指標，固引入該五項能力素質(zhì)，必可使PK管理人員的能力素質(zhì)模型更加完善、飽滿。經(jīng)一般能力素質(zhì)提取問卷調(diào)查和一般能力素質(zhì)重要性評分，再加上總部對全球PK管理人員的核心能力素質(zhì)要求，可得出PK的能力素質(zhì)模型如下表所列。PK公司能力素質(zhì)模型包含三大組成部分:核心能力素質(zhì)、一般能力素質(zhì)與專業(yè)能力素質(zhì)(前臺專業(yè)技術能力與后臺支持管理能力)，下表：

6.建立職位能力素質(zhì)模型的主要步驟

在完成核心及一般能力素質(zhì)后，我們還需考慮另一個重要問題:不同的部門，不同的職位對同一能力素質(zhì)的要求也是不一樣的。因此需要以同一部門的同一職位為群組為確定每項能力素質(zhì)的要求等級。見下圖：

以生產(chǎn)主管一職為例，PK公司共有該職位20人，首先從其中挑選出4位（5%）最優(yōu)秀的員工作為樣本，按以上流程來確定每項能力素質(zhì)的最高標準。其次，在此基礎上再挑選出4位(5%)最差的員工作為樣本，按以上流程來確定每項能力素質(zhì)的最高標準。最后，再挑選出8位(10%)工作平平的員工作為樣本，按以上流程來確定每項能力素質(zhì)的合格標準。見下圖：

7.能力素質(zhì)模型驗證

在沒有公布管理人員能力素質(zhì)模型的前提下，項目小組在公司的92名管理人員中抽取了巧名績效靠前和巧名績效靠后的人員，并請他們的直接主管對他們目前所擁有的相對比較突出的能力進行選擇。我們對能力素質(zhì)模型中所描述的各種能力出現(xiàn)的頻次進行了統(tǒng)計，并通過人力資源部取得了這30名人員的最近一次績效評估結果(PK績效評估采取五等評分法)。從下面的散點圖中，我們可以看到總體分布的離中趨勢，我們以能力出現(xiàn)頻數(shù)和績效平均數(shù)為變量，建立統(tǒng)計學相關系數(shù)模型，公式如以下所示，結果發(fā)現(xiàn)兩者的相關系數(shù)R達到0.8396,屬于高度相關，即公司員工具備素質(zhì)模型中所描述能力越多，其績效結果就越好，越會被公司所認同，這也證明了得出的能力素質(zhì)模型對現(xiàn)階段的公司是基本適用的。

式中:變量X為能力出現(xiàn)頻數(shù)，x為能力出現(xiàn)頻數(shù)的平均數(shù)，變量Y為能力績效均值，Y為績效均值的平均數(shù)，R代表相關系數(shù)。能力出現(xiàn)頻數(shù)與績效平均值統(tǒng)計結果見下表、下圖：