集團(tuán)總部對(duì)分子公司的管理是一件很麻煩的事情，不僅要通過(guò)權(quán)限、架構(gòu)、重要事項(xiàng)、流程制度來(lái)進(jìn)行管理，為了將自己的管控意圖真正落實(shí)到子公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，還需要在一定程度上將總部人員外派到分子公司，由外派人員在子公司擔(dān)任一定職務(wù)，在一定范圍內(nèi)代表集團(tuán)總部行使管控權(quán)。

作為總部派出的管理者代表，外派人員的人事與管理關(guān)系仍然主要集中在總部，那么總部對(duì)這些外派人員的管理就成為總部人員管理的一個(gè)比較重要的課題。

1，外派人員的范圍

我們首先來(lái)界定一下外派人員的范圍，如果我對(duì)一家子公司屬于絕對(duì)控制，公司的主要經(jīng)營(yíng)高層都是總部直接派出的，在人員管理上幾乎等同于同一企業(yè)內(nèi)部的管理，總部直接插手分子公司的各類決策與運(yùn)營(yíng)，外派人員的經(jīng)營(yíng)行為幾乎很少受其他股東或者投資者的影響，直接聽命于集團(tuán)總部，這類外派人員不在我們討論的范圍之內(nèi)。

我們這里所說(shuō)的外派人員主要包括以下幾類：

（一）參股企業(yè)：參股企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)基本不掌握在我方手里，因此主要的經(jīng)營(yíng)管理人員應(yīng)該不是我方派出，此時(shí)我方派出的外派人員基本屬于外派董事、財(cái)務(wù)總監(jiān)、分管副總或者相關(guān)關(guān)鍵職能的管理者。此類人員數(shù)量不會(huì)太多，也是根據(jù)合作協(xié)議中的多方博弈確定的職位人選，因此在參股企業(yè)中我方的管理處于劣勢(shì)。

（二）上市公司：上市公司在集團(tuán)下屬各個(gè)分子公司中屬于比較獨(dú)立的組織，由于上市公司監(jiān)管的原則，特別是證監(jiān)會(huì)嚴(yán)禁大股東干涉上市公司的具體經(jīng)營(yíng)，使得集團(tuán)對(duì)下屬參股控股的上市公司一直缺乏管控辦法。特別是當(dāng)其他股東比較強(qiáng)悍，通過(guò)治理規(guī)則不斷的對(duì)集團(tuán)公司的管控提出挑戰(zhàn)時(shí)更是如此，因此，對(duì)上市公司的管控，將主要依賴于外派到上市公司的董監(jiān)高人員。

（三）不掌握實(shí)際運(yùn)營(yíng)權(quán)力的控股企業(yè)：對(duì)某些分子公司，集團(tuán)公司雖然處于控股的地位，但是由于各種原因，或者是集團(tuán)不懂子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域、或者是集團(tuán)不太重視這塊業(yè)務(wù)，無(wú)論如何，處于控股地位的集團(tuán)公司，將下屬企業(yè)的運(yùn)營(yíng)交給了其他股東甚至是職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。因此即便是控股子公司，仍然不在集團(tuán)的整體控制之下，此時(shí)集團(tuán)公司對(duì)這類企業(yè)的管控就大部分依賴于外派人員。

總結(jié)起來(lái)看，我們所說(shuō)的外派人員，在子公司中都屬于少數(shù)派，一般不直接負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營(yíng)工作，反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果分子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)力主要掌握在集團(tuán)公司的手中，那么此類分子公司的外派人員管理不屬于本文討論的范疇。

2，外派人員的選聘

那么我們集團(tuán)公司應(yīng)該選聘哪類人員外派到這些分子公司呢？或者說(shuō)外派人員應(yīng)該具備哪些素質(zhì)和特征呢？當(dāng)然一些集團(tuán)公司會(huì)通過(guò)能力素質(zhì)模型詳細(xì)的界定外派人員的具體要求，在這里我們僅僅從淺層次進(jìn)行簡(jiǎn)單的總結(jié)。

業(yè)務(wù)層面：首先外派人員應(yīng)該對(duì)分子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)具有基本的理解，也就是應(yīng)該熟悉外派到分子公司的業(yè)務(wù)情況。如果對(duì)分子公司業(yè)務(wù)不了解，是個(gè)門外漢，那么就很難真正理解公司各種經(jīng)營(yíng)行為的合理性，也很難從專業(yè)角度對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)提出自己的意見，而這些專業(yè)的意見也就代表著派出集團(tuán)的專業(yè)意見。外派人員不光應(yīng)該對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)具有基本的了解，還應(yīng)該熟悉財(cái)務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略等等各個(gè)方面的專業(yè)技能，因?yàn)橛邢薜耐馀扇藛T從各個(gè)不同的角度和層面代表集團(tuán)公司，應(yīng)該確保外派人員是一個(gè)全能者。

人際層面：外派人員在公司中屬于少數(shù)派，他將面對(duì)其他股東代表和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，作為股東派出代表，他又相當(dāng)于代表著出資人的利益，因此實(shí)際上形成了對(duì)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和決策的監(jiān)督。這種角色事實(shí)上在某種程度上與主要經(jīng)營(yíng)管理人員形成了某種程度的對(duì)立，這種對(duì)立也給外派人員的工作帶來(lái)了實(shí)際的困難。因此，外派人員在比較惡劣的環(huán)境下，必須要具備一定的人際技能，也就是需要具備超強(qiáng)的與人打交道的能力，既能夠代表股東、保護(hù)股東利益，又能夠在一定程度上與其他人員達(dá)成一片，很好的促進(jìn)分子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

文化層面：由于長(zhǎng)期工作生活在分子公司，遠(yuǎn)離自己的公司，因此外派人員在常年的壓力下或許會(huì)存在著叛變的可能性。也就是外派人員被所在企業(yè)給同化了，本來(lái)應(yīng)該是代表出資股東的權(quán)利和利益的，是出資股東的代言人，結(jié)果由于自己的意志不堅(jiān)定以及對(duì)手的同化，并不能代表出資人的意志了，說(shuō)話也倒向所在企業(yè)了。這種情況非常普遍，也就是所說(shuō)的我們的外派人員叛變了，沒(méi)法將我們股東的管控意圖帶下去了。因此要求我們的外派人員必須非常認(rèn)同我們的文化，文化認(rèn)同感高，就不會(huì)輕易的叛變，不會(huì)被輕易的收買。

3，外派人員的管理

我們的人員派出去以后，就涉及到如何管理的問(wèn)題，只有有效的管理才能發(fā)揮外派人員的作用，通過(guò)外派人員保護(hù)我們出資人的權(quán)利以及利益。

程序性管理：

外派人員一定要懂規(guī)矩，他們一定要知道自己在外派企業(yè)中代表的是出資人的利益，而不是自己的意志。因此外派人員所說(shuō)的每一句話都代表著出資人，所做的每一個(gè)表決都應(yīng)該由出資人來(lái)承擔(dān)責(zé)任。從這一層面來(lái)講，外派人員應(yīng)該習(xí)慣做一個(gè)傳聲筒、做一個(gè)肉喇叭，他所表達(dá)的意見應(yīng)該是出資人的意見，而不是隨心所欲，想說(shuō)就說(shuō)的。同時(shí)集團(tuán)總部也應(yīng)該做好對(duì)外派人員的專業(yè)性支持，一旦外派人員在子公司需要表決時(shí)，應(yīng)該及時(shí)在總部層面作出專業(yè)決策，提供給外派人員。

外派人員的另一個(gè)職能就是一個(gè)監(jiān)督者，一個(gè)信息傳遞者。外派人員應(yīng)該隨時(shí)將子公司的合法、合規(guī)性經(jīng)營(yíng)情況匯報(bào)給出資人，匯報(bào)給集團(tuán)公司。通過(guò)這樣一個(gè)窗口，集團(tuán)公司能夠隨時(shí)了解子公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作情況，了解到他們有沒(méi)有違反規(guī)定，甚至損害自己的出資權(quán)益。這種匯報(bào)會(huì)定期不定期的通過(guò)報(bào)告、報(bào)表、會(huì)議、信息溝通等多種渠道進(jìn)行，既有臨時(shí)非正規(guī)渠道，也有正規(guī)常規(guī)性渠道，如果不能滿足這種要求，外派人員的工作就是失敗的。

考核性管理

如何對(duì)外派人員進(jìn)行工作成果的考核屬于比較關(guān)鍵的問(wèn)題，也會(huì)影響外派人員工作效果。通過(guò)我們的觀察，我們經(jīng)常會(huì)看到某些集團(tuán)公司去考核外派人員時(shí)，考核標(biāo)準(zhǔn)是分子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，比如銷售額、利潤(rùn)、產(chǎn)值等。這里面就存在很大的問(wèn)題，本來(lái)分子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)并不掌握在我們的手里，我們派出的外派人員也并不在核心的經(jīng)營(yíng)管理崗位，他們并不能對(duì)經(jīng)營(yíng)成果產(chǎn)生關(guān)鍵的影響，這時(shí)候你用產(chǎn)值等結(jié)果性指標(biāo)來(lái)考核外派人員明顯屬于強(qiáng)人所難了。

從外派人員的主要職能，也就是信息傳遞者和監(jiān)督者的角色來(lái)看，我們對(duì)外派人員的考核指標(biāo)應(yīng)該主要集中在這些領(lǐng)域，也就是外派人員是否按照要求將分子公司的經(jīng)營(yíng)管理信息上報(bào)給集團(tuán)了，是不是拿回來(lái)準(zhǔn)確無(wú)誤的信息了，是不是將我們的意圖準(zhǔn)確的傳遞給分子公司了，是不是通過(guò)自己的監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)了分子公司的違規(guī)行為了。如果我們不能做到這一點(diǎn)，我們的外派就是失敗的，就沒(méi)有辦法代表出資人行使自己的權(quán)力了。

日常管理

外派人員雖然人事關(guān)系屬于集團(tuán)公司，但是人卻在分子公司工作，前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)了，這樣非常容易被分子公司同化，沒(méi)辦法保證集團(tuán)公司的利益。因此應(yīng)非常注意對(duì)外派人員的日常管理，不能把外派人員派出去以后就不聞不問(wèn)、聽之任之了。

外派人員的日常管理包括日常的福利待遇管理，不能說(shuō)因?yàn)槿嗽诜肿庸竟ぷ?，就將他們看做分子公司的人，福利待遇都不考慮到人家，晉升也把人家排除在外，總是認(rèn)為外派人員是為分子公司出力，這種想法是錯(cuò)誤的，即便是在分子公司工作，也是為了集團(tuán)公司的利益服務(wù)，可以說(shuō)是我們的間諜人員、或者說(shuō)是國(guó)家派出的大使。

外派人員還應(yīng)該經(jīng)?；氐娇偛縼?lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)交流活動(dòng)，派到各個(gè)子公司去的外派人員，找個(gè)機(jī)會(huì)聚在一起，交流一下工作中心得體會(huì)，將遇到的問(wèn)題拿出來(lái)大家討論一下，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸收其他家的經(jīng)驗(yàn)來(lái)做好自己的工作，這些也都是非常重要的。而這些工作就一定要總部來(lái)統(tǒng)一籌劃才可以，不可能由這些人員自發(fā)的組織。

組織管理

外派人員有時(shí)候覺(jué)得比較可憐，因?yàn)樗麄儫o(wú)論是工作的還是生活的事情，可能到了總部總是沒(méi)有人管，到了總部來(lái)出差，也沒(méi)有哪個(gè)部門是自己的娘家，甚至沒(méi)個(gè)辦公室坐著，這就不可避免的傷了外派人員的心，辦完事總想趕緊回去，這種心態(tài)是沒(méi)法保障總部的利益的。

因此我們建議要在總部專門設(shè)立外派人員的管理部門，包括外派人員提交上來(lái)的決議性報(bào)告，應(yīng)該由這個(gè)部門統(tǒng)一牽頭來(lái)作出決策，快速提供給外派人員去表決；包括外派人員專門提交上來(lái)的監(jiān)督監(jiān)控報(bào)告，應(yīng)該由這個(gè)部門來(lái)統(tǒng)一接受匯總分析，提交給各部門去做決策依據(jù)；包括外派人員的日常生活工作，應(yīng)該由這個(gè)部門統(tǒng)一來(lái)協(xié)調(diào)，就像外派人員的娘家一樣，保護(hù)外派人員的個(gè)人利益、個(gè)人成長(zhǎng)。

總之，隨著集團(tuán)公司越來(lái)越大的趨勢(shì)，一個(gè)集團(tuán)對(duì)其他企業(yè)的投資也會(huì)越來(lái)越多，那么也會(huì)不斷的派出越來(lái)越多的外派人員，以前我們的管理專家對(duì)這方面的研究不多，忽略了這部分人的管理，未來(lái)我們將不斷的遇到這種新的問(wèn)題，也需要我們不斷的去總結(jié)歸納。