某央企三級(jí)公司宋總：

我們單位是一家工程施工建設(shè)企業(yè)，根據(jù)集團(tuán)總部的安排，在幾年前就已經(jīng)實(shí)行了全員績效考核制度，這個(gè)績效考核制度是總部直接下發(fā)下來的，有明確的考核流程、也有比較具體的考核指標(biāo)，考核指標(biāo)直接下達(dá)到每一個(gè)崗位上。

公司在開展績效考核的前期還可以，但是隨著考核的逐步推進(jìn)，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，就是部門領(lǐng)導(dǎo)在給下屬員工做考核時(shí)，基本上都是平均分配，每個(gè)員工得分都是90分-100分，也就是考核管理中全績效獎(jiǎng)的水平。這樣一來，公司的績效考核就開始流于形式了，部門領(lǐng)導(dǎo)在哥們義氣和護(hù)犢子的心態(tài)下，考核變成了一種形式，績效獎(jiǎng)金也變成了一種固定激勵(lì)。

在發(fā)覺這個(gè)問題之后，公司根據(jù)相關(guān)專家的建議，在考核中實(shí)行了強(qiáng)制分布的方法，也就是要求每個(gè)部門的員工在考核中必須強(qiáng)制分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，最好的A等不超過20%，最差的D等不少于10%，通過強(qiáng)制分布的方式讓部門員工通過績效考核真正體現(xiàn)出自己真實(shí)的工作成果。

可是令人沮喪的是，上有政策、下有對(duì)策，在這種方法采取后不久，各部門經(jīng)理在考核強(qiáng)制分布中，采取了輪流坐莊的方式，部門內(nèi)的每位員工輪流當(dāng)優(yōu)秀、輪流做末位，基本上無法實(shí)現(xiàn)強(qiáng)制分布方法中所要實(shí)現(xiàn)的末位淘汰目的。

請(qǐng)問一下專家老師：難道績效考核真的只能流于形式嗎？有沒有好的辦法可以避免平均分配與輪流坐莊的情況？

華溥管理咨詢集團(tuán)：

宋總您好，您的問題表述的非常完整，我們已經(jīng)充分理解到您在績效考核中遇到的難題。其實(shí)這種情況我們絕對(duì)不是第一次聽到，在許多已經(jīng)開展績效考核的企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)存在著這樣的現(xiàn)象。

平均分配以及輪流坐莊，是員工績效考核中一種比較惡俗的現(xiàn)象，也是令許多企業(yè)高層管理者十分頭疼的問題，但是究其根源，這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因大多數(shù)還不是在中層部門經(jīng)理身上，而恰恰就在我們高層領(lǐng)導(dǎo)的身上。

首先我們要澄清一個(gè)問題，即績效考核的提法已經(jīng)落伍，目前已經(jīng)發(fā)展到績效管理的階段。那么作為績效管理的核心績效指標(biāo)到底是怎么來的呢？其實(shí)考核指標(biāo)主要是從公司的戰(zhàn)略分解下來的。公司戰(zhàn)略目標(biāo)通過各種方法層層分解，首先要落實(shí)到部門以及分子公司身上（此處簡(jiǎn)稱部門），形成對(duì)部門級(jí)別的考核指標(biāo)，所有部門的考核指標(biāo)加總要等于公司的整體戰(zhàn)略指標(biāo)，也就是說，如果完成了部門指標(biāo)，那么公司戰(zhàn)略目標(biāo)就相應(yīng)實(shí)現(xiàn)。部門考核指標(biāo)的主要承接者是部門負(fù)責(zé)人，也就是我們所說的部門經(jīng)理。

但是部門的工作并不是由部門經(jīng)理獨(dú)自完成的，而是由部門內(nèi)部的所有員工來完成的。所以，部門所有員工的考核指標(biāo)加總應(yīng)該等于部門的考核指標(biāo)，也就是說，如果部門內(nèi)部所有員工都完成了自己的考核指標(biāo)，那么部門的整體考核指標(biāo)就能夠完成。

從這里來理解，其實(shí)公司內(nèi)部的考核體系是一種層層的責(zé)任傳遞的過程，從公司戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞到部門經(jīng)理、再從部門經(jīng)理傳遞到部門內(nèi)部的員工。由于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的責(zé)任人是公司高層，那么在績效指標(biāo)傳遞上就形成了“公司高層——部門經(jīng)理——部門員工”的三層級(jí)指標(biāo)體系。

那么到這里我要反問一下宋總，在我們抱怨部門經(jīng)理在績效考核時(shí)對(duì)員工采取了平均分配以及輪流坐莊的方式以規(guī)避人際矛盾，那么我們的高層在對(duì)各部門經(jīng)理開展績效評(píng)價(jià)時(shí)，是否能夠真正的站在公正客觀的基礎(chǔ)上予以評(píng)分，是否也存在著公司高層想做老好人，不想得罪人，從而也沒在績效考核上給予部門經(jīng)理以壓力。我們高層要自己想一想，我們是否因?yàn)椴块T的績效指標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)而真的給部門經(jīng)理打個(gè)低分、是否由于部門的績效指標(biāo)沒有完成而扣了他整月甚至整季度的績效獎(jiǎng)金。估計(jì)很多企業(yè)的高層同樣都做不到如此。

績效考核是一個(gè)壓力傳遞的過程，如果高層真正的把壓力傳遞給部門經(jīng)理，真正能夠從績效結(jié)果上來對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)懲，那么部門經(jīng)理就會(huì)傾向于將壓在自己身上的壓力向下傳遞到部門內(nèi)部員工身上，從而在考核時(shí)做到公平公正。正如一位央企處長對(duì)部門內(nèi)部員工常說的一句話：如果上邊砸我的飯碗，那么我就先砸了你的飯碗。在這里我們高層領(lǐng)導(dǎo)就要捫心自問一下，我們?yōu)榱送瓿晒緫?zhàn)略目標(biāo)，到底舍不舍得、敢不敢砸掉那些業(yè)績無法完成的部門經(jīng)理的飯碗。

至于對(duì)員工的考核其實(shí)是部門內(nèi)部二次分配的一種行為，也是公司賦予部門經(jīng)理對(duì)部門員工開展管理的一種手段與工具，只要部門的績效指標(biāo)能夠完成，至于部門內(nèi)部的員工到底如何管理，公司高層倒也不用過于關(guān)心。公司高層關(guān)注的應(yīng)該是部門績效，也就是我們常說的組織績效，而員工績效則不是公司高層應(yīng)該過分關(guān)注的領(lǐng)域。

績效管理是一種工具，其中既有數(shù)據(jù)化、公式化、科學(xué)化的一方面，在執(zhí)行時(shí)又需要高超的藝術(shù)性，績效管理考驗(yàn)企業(yè)高層管理者的主要還是管理中的藝術(shù)性，高層領(lǐng)導(dǎo)在推進(jìn)績效考核的過程中一定要明白這個(gè)道理，否則只能得其形而不能得其實(shí)，叩其門而不得入其室。

華溥管理咨詢集團(tuán)在多年的咨詢過程中，遇到了很多企業(yè)的管理者提出的各種管理難題，其中很多管理難題都在多個(gè)企業(yè)中具有共性。華溥咨詢集團(tuán)將逐步選出相關(guān)有代表性的管理問題，由專業(yè)的老師來作出詳細(xì)的回答。各位企業(yè)家與管理者也可以在我們的公眾號(hào)中提出相關(guān)管理問題，我們將安排專業(yè)的老師予以解答。