41.制度與流程的關(guān)系是什么？

1）制度體系與流程體系共同為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。從作用來看，制度和流程都是企業(yè)規(guī)范化管理的工具與手段。流程從程序上對(duì)管理提出要求，而制度從工作標(biāo)準(zhǔn)上對(duì)管理提出要求。

2）制度是流程執(zhí)行的控制手段。在企業(yè)管理中，員工比較習(xí)慣于流程管理，因?yàn)榱鞒坦芾肀容^清晰簡(jiǎn)單易懂，容易理解和接受。但是恰恰由于流程過于簡(jiǎn)單，造成流程在執(zhí)行中，往往注重于執(zhí)行的順序而忽略了執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，從而帶來的結(jié)果是程序沒有錯(cuò)誤，但是并沒能起到控制的目的。

3）流程可以用制度的形式表現(xiàn)出來。在制度編寫中，有一個(gè)部分十分重要，就是管理過程。制度中管理過程的編寫方式，就是對(duì)流程中所涉及的管理活動(dòng)，按照流程的順序描述出來，同時(shí)對(duì)流程中涉及的管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化描述，以利于使用者參考。

4）制度的激勵(lì)作用可以促使流程改善。制度中的必要章節(jié)就是獎(jiǎng)懲，通過制度的獎(jiǎng)懲作用，促使員工遵守制度，改進(jìn)管理。所以說，如果制度中的獎(jiǎng)懲部分缺失，對(duì)制度發(fā)揮的作用會(huì)大打折扣。

5）流程體系是制度體系的重要支撐。在制度中，由于制度大多數(shù)習(xí)慣于文字描述而顯得過于繁瑣，對(duì)于一些基層崗位來說，對(duì)制度中過于定式化的術(shù)語也比較難于理解。這時(shí)需要對(duì)管理過程通過流程進(jìn)行清晰化說明，因此流程經(jīng)常作為制度的一個(gè)附件，成為制度發(fā)揮管理作用的一個(gè)支撐。

42.制度和內(nèi)控的關(guān)系是什么？

1）內(nèi)控體系與制度體系的目的有所不同。內(nèi)控體系的目的在于控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)表現(xiàn)為控制財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)。而制度體系雖然也包括控制風(fēng)險(xiǎn)的要求，但是更側(cè)重于規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的行為，使活動(dòng)的結(jié)果可預(yù)期和可測(cè)量，保證制度管理所針對(duì)的客體具有形式合理性和實(shí)質(zhì)公正性。

2）內(nèi)控體系是依托于制度體系的管理模式和管理方法，制度體系為內(nèi)控體系提供了存在的法律基礎(chǔ)。內(nèi)控體系體現(xiàn)了對(duì)管理制度體系的繼承性。

3）內(nèi)控體系為制度體系的發(fā)展和演變提供了借鑒。內(nèi)控體系以制度體系為母體，在對(duì)管理制度體系表現(xiàn)為繼承性的同時(shí)，相對(duì)于制度體系，又形成了比較完整的管理體系和管理方法。內(nèi)控體系完整、嚴(yán)謹(jǐn)以及系統(tǒng)化的管理模式和管理方法為制度體系的演變提供了思路。

43.制度與標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系是什么？

在許多企業(yè)里，制度體系與標(biāo)準(zhǔn)體系同時(shí)存在并對(duì)企業(yè)的管理發(fā)揮著作用。制度體系與標(biāo)準(zhǔn)體系是企業(yè)管理體系中的兩個(gè)領(lǐng)域，二者的來源、強(qiáng)制效力、表現(xiàn)形式和組織體系都不同。但二者也存在交叉的地方，某些標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)容可以在制度體系中規(guī)定，某些制度體系的內(nèi)容也可以在標(biāo)準(zhǔn)體系中規(guī)定。

在強(qiáng)制效力方面，制度不但要高于標(biāo)準(zhǔn)，也高于企業(yè)的其他管理工具，甚至對(duì)其他管理工具具有排他性，一旦出現(xiàn)管理中的沖突問題，制度一定是第一參照法律。

44.企業(yè)管理制度的創(chuàng)新要遵循哪些原則？

1）要具有實(shí)質(zhì)合理性和公正性。不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而要通過制度來解決企業(yè)中的管理問題。

2）要有科學(xué)性和系統(tǒng)性。說白了，制度就是企業(yè)內(nèi)部管理的固化工具，需要將科學(xué)的管理手段用制度的形式表現(xiàn)出來。對(duì)制度的點(diǎn)狀修改不能算是制度創(chuàng)新，只有對(duì)企業(yè)管理具有全面性影響的管理模式創(chuàng)新，表達(dá)在制度體系上才能稱為制度創(chuàng)新。

3）要有可操作性和有效性。制度創(chuàng)新的成果要能夠在企業(yè)中實(shí)際實(shí)行，并對(duì)企業(yè)的管理提升具有實(shí)際的作用。

4）要遵循循序漸進(jìn)原則。由于制度是牽一發(fā)而動(dòng)全身，制度創(chuàng)新一定要逐步開展，有些企業(yè)的制度體系創(chuàng)新從開始到結(jié)束需要經(jīng)歷兩三年的時(shí)間長(zhǎng)度。

45.企業(yè)集團(tuán)制度與單體企業(yè)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)的不同有哪些？

1）制度體系的復(fù)雜性。與單體企業(yè)制度體系不同，集團(tuán)類企業(yè)的制度建設(shè)不但要考慮到企業(yè)內(nèi)部的橫向協(xié)作關(guān)系，還要考慮到不同組織層級(jí)之間的管控要求在制度中的體現(xiàn)。

2）設(shè)計(jì)主體的多元性。由于每一家企業(yè)都是獨(dú)立的法人主體，因此在制度建設(shè)時(shí)，應(yīng)該考慮到如何讓總部的管控要求融入到子公司、孫公司的內(nèi)部制度中。

3）使用主體的多層級(jí)。如果集團(tuán)總部的制度建設(shè)關(guān)注到子孫公司的多個(gè)層級(jí)，那么如何考慮到各個(gè)不同使用主體的適用性問題就將成為重要的關(guān)注事項(xiàng)。

46.集團(tuán)制度體系建設(shè)的障礙有哪些？

1）子公司的排斥心理。首先每個(gè)子公司都不愿意母公司過多干涉自身的管理工作，都希望通過獨(dú)立的法人主體地位，爭(zhēng)取到自主的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，這在一些控股、參股企業(yè)中表現(xiàn)的尤其明顯。

2）對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度。母公司對(duì)子公司的重大決策事項(xiàng)相對(duì)比較熟悉，但是對(duì)子公司的具體業(yè)務(wù)來說，可能并不如子公司自身熟悉，如果以母公司為主體建立子公司的制度體系，很可能因?yàn)閷?duì)業(yè)務(wù)的不熟悉，從而帶來制度體系的適用性問題。

3）外部法律的限制。從法律層面來看，任何公司都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，外部個(gè)人和組織都無權(quán)干涉企業(yè)的獨(dú)立運(yùn)行，其中制度體系建設(shè)尤為重要。那么如果母公司希望介入或者干涉子公司制度建設(shè)，就存在如何繞過法律限制的問題。

47.集團(tuán)化制度體系如何建設(shè)？

集團(tuán)化制度體系應(yīng)該包括：統(tǒng)一管理部分、差異化管理部分、空白點(diǎn)管理部分。

統(tǒng)一管理部分：標(biāo)準(zhǔn)制定或管理權(quán)限在集團(tuán)總部的事務(wù)，總部可以統(tǒng)一規(guī)范管理，建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的通用制度。

差異化管理部分：下級(jí)公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施的部分，可以在總部框架內(nèi)制定實(shí)施細(xì)則，對(duì)總部制度形成向上支撐。

空白點(diǎn)管理部分：總部無法進(jìn)行統(tǒng)一管理，下級(jí)公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)建立的制度。

48.集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管控內(nèi)容分為哪幾個(gè)層次？

根據(jù)中天華溥集團(tuán)化制度體系，我們將集團(tuán)總部對(duì)某一下屬業(yè)務(wù)單元的管控內(nèi)容分為四個(gè)層次，從小到大分別是零點(diǎn)管理、散點(diǎn)管理、模塊管理、全面管理。

零點(diǎn)管理：集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元在制度管理層面沒有任何涉及，也就是說，在制度管理層面集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元任何領(lǐng)域都不做管理。

散點(diǎn)管理：集團(tuán)總部選擇自己感興趣的關(guān)鍵點(diǎn)通過制度進(jìn)行管理。這些管控點(diǎn)是總部主動(dòng)選擇的，對(duì)集團(tuán)總部的整體運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生較大的影響。如有些集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的大額資金、大額投資、領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬等進(jìn)行的制度化管理。

模塊管理：集團(tuán)總部選擇自己感興趣的關(guān)鍵的業(yè)務(wù)模塊通過制度進(jìn)行管理。這些業(yè)務(wù)模塊是總部主動(dòng)選擇的，總部認(rèn)為這些模塊的運(yùn)營(yíng)會(huì)對(duì)集團(tuán)整體產(chǎn)生較大的影響。如有些集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模塊的制度建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一管理。

全面管理：集團(tuán)總部認(rèn)為下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)影響很大，屬于集團(tuán)的戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)，下屬業(yè)務(wù)單元產(chǎn)生任何風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)影響到整個(gè)集團(tuán)的生存與發(fā)展，而下屬業(yè)務(wù)單元的所有制度都會(huì)影響到業(yè)務(wù)單元的具體運(yùn)營(yíng)，任何領(lǐng)域的放棄都讓集團(tuán)總部放心不下，因此所有領(lǐng)域的管理制度都要納人到集團(tuán)總部的管控內(nèi)容。

49.集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元制度體系的管控強(qiáng)度從弱到強(qiáng)可以分為哪幾個(gè)層次？

根據(jù)中天華溥集團(tuán)化制度體系建設(shè)的基本框架，我們將制度管控強(qiáng)弱程度分為缺位管理、備案管理、審核管理、編制管理四個(gè)層次。

缺位管理：集團(tuán)總部不對(duì)業(yè)務(wù)單元的制度體系做任何管理，任由下屬業(yè)務(wù)單元自行建設(shè)制度體系并執(zhí)行，集團(tuán)母公司不做任何過問。

備案管理：下屬業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)建設(shè)本企業(yè)的制度體系，編制具體制度，但是必須要將本企業(yè)自行制定的制度體系提交給集團(tuán)總部備案。

審核管理：下屬業(yè)務(wù)單元自行建設(shè)本單位的制度體系，編制具體制度，但是制度體系框架與具體制度文本必須要提交集團(tuán)總部審核批準(zhǔn)后，才能正式發(fā)布執(zhí)行，未經(jīng)集團(tuán)總部審核批準(zhǔn)的制度，是非法的制度。

編制管理：在編制管理模式下，下屬業(yè)務(wù)單元變成一個(gè)純粹的制度執(zhí)行主體，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)下屬業(yè)務(wù)單元的制度體系框架，并負(fù)責(zé)每個(gè)制度的編制工作，經(jīng)過集團(tuán)總部編制的制度一經(jīng)下發(fā)就在業(yè)務(wù)單元內(nèi)部生效，在下屬業(yè)務(wù)單元發(fā)揮監(jiān)督與控制作用，而下屬業(yè)務(wù)單元將不再另行制定制度。在集團(tuán)總部下發(fā)的制度體系之外，下屬業(yè)務(wù)單元所制定的任何制度都不具有法律效力。

50.集團(tuán)制度體系建設(shè)從低到高可分為哪幾個(gè)層次？

根據(jù)中天華溥集團(tuán)制度體系建設(shè)模型，我們將集團(tuán)對(duì)子公司的制度體系建設(shè)模式分為五個(gè)層次，分別為：缺位式管理模式、散點(diǎn)式管理模式、審核式管理模式、模塊式管理模式、一體化管理模式。