51.什么是集團(tuán)制度體系建設(shè)的缺位式管理模式？

最初級的集團(tuán)制度體系管控模式是缺位式管理模式，所謂缺位式管理模式，說白了就是根本不管，集團(tuán)總部不對下屬業(yè)務(wù)單元的制度建設(shè)進(jìn)行任何的管理，任由各子公司、孫公司自行建設(shè)自身的制度體系。在這種管理模式下，集團(tuán)總部的整體管控模式比較松散，在制度體系建設(shè)管理中處于空白狀態(tài)。當(dāng)然，如果說是完全的空白式管理也不對，作為出資人的集團(tuán)母公司，必然要對所出資本負(fù)有法律責(zé)任，因此下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、運(yùn)作模式、組織架構(gòu)都是集團(tuán)母公司關(guān)注的對象，而這些事情往往可以全部體現(xiàn)在公司章程以及各類議事規(guī)則等法律文本上。每一位出資人都會(huì)在公司章程、董事會(huì)議事規(guī)則、監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則、委員會(huì)議事規(guī)則、總經(jīng)理工作細(xì)則等方面做出詳細(xì)的規(guī)劃。即便是小股東，也會(huì)為了保護(hù)自己出資人的利益而在這些法律文本上與大股東據(jù)理力爭，從而通過法律文書中的約定保護(hù)自身的合法利益。

52.集團(tuán)制度體系建設(shè)缺位式管理的特點(diǎn)？

1）制度規(guī)劃權(quán)分散。在制度體系規(guī)劃建設(shè)過程中，缺位式管理的制度體系設(shè)計(jì)的主體分散于各個(gè)業(yè)務(wù)單元，總部不對制度體系做統(tǒng)一的設(shè)計(jì)與規(guī)劃，只由各個(gè)業(yè)務(wù)單元根據(jù)各自業(yè)務(wù)的特點(diǎn)自行規(guī)劃本單位的制度體系。

2）制度建設(shè)無審批。除了制度體系建設(shè)權(quán)歸于各業(yè)務(wù)單元之外，缺位式管理的另一個(gè)特點(diǎn)是對業(yè)務(wù)單元自行設(shè)計(jì)的制度體系和單體制度，總部并不參與任何形式的審核審批，而是任由制度制定者自行發(fā)布與廢止，只要業(yè)務(wù)單元覺得可以，就可以在制度建設(shè)這一領(lǐng)域自如伸縮。

3）制度執(zhí)行無監(jiān)督。缺位式管理的另一個(gè)特點(diǎn)就是總部不但不親自規(guī)劃制定下屬業(yè)務(wù)單元的制度體系與制度內(nèi)容，而且對下屬業(yè)務(wù)單元自行制定的制度體系與具體制度也不審核審批，還對業(yè)務(wù)單元是否執(zhí)行制度體系與制度內(nèi)容沒有任何的監(jiān)督與檢查考核，從而形成了真正的無政府狀態(tài)管理。

53.集團(tuán)制度體系建設(shè)缺位式管理的原因？

1）多元化業(yè)務(wù)的原因。多元化業(yè)務(wù)發(fā)展模式帶來了不同業(yè)務(wù)之間的不同管理模式，不同的管理模式造成了集團(tuán)內(nèi)部權(quán)限配置、運(yùn)營模式、流程設(shè)計(jì)上的不同，因此在最終落地實(shí)施的制度體系層面，自然存在著較大的不同。這也是導(dǎo)致制線體系建設(shè)對各個(gè)業(yè)務(wù)模塊難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，總部制度管控能力降低甚至趨于空白的主要原因。

2）業(yè)務(wù)成熟度原因。在下屬公司業(yè)務(wù)尚不成熟之時(shí)，不適宜用標(biāo)桿式的制度體系建設(shè)方式去指導(dǎo)與管控基層業(yè)務(wù)，此時(shí)應(yīng)當(dāng)將制度體系建設(shè)權(quán)下放，由基層業(yè)務(wù)單元自行制定自身的制度體系，以保證制度體系具備更大的柔性特征。

54.集團(tuán)制度體系建設(shè)缺位式管理主要適應(yīng)情況有哪些？

1）投資型總部：投資型總部的盈利模式是投資的多元化方向，關(guān)注投資的方向與治理體系，但是對于內(nèi)部的管理關(guān)注度不高，或者說是沒有精力關(guān)注投資企業(yè)的精細(xì)化管理。投資型總部的部門設(shè)置也基本不涉及管理部門，財(cái)務(wù)、投資、產(chǎn)業(yè)研究等職能比較重要。

2）邊緣性業(yè)務(wù)：對于邊緣性業(yè)務(wù)，集團(tuán)的主要管理模式是退出，通過退出實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金的回籠與風(fēng)險(xiǎn)的管理。因此，對于邊緣性業(yè)務(wù)，一般很少花大力氣進(jìn)行有效的管理改進(jìn)。

3）新興業(yè)務(wù)：新興業(yè)務(wù)是集團(tuán)以前沒有從事過的業(yè)務(wù)，因此在對新興業(yè)務(wù)的管理上，集團(tuán)一般缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，因此也很難進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的制度化建設(shè)。對于新興業(yè)務(wù)的管理，一般采用的是治理手段與激勵(lì)手段。

55.什么是集團(tuán)制度體系建設(shè)散點(diǎn)式管理？

在缺位式制度管理模式之上，是散點(diǎn)式制度管理模式。顧名思義，散點(diǎn)式制度管理模式是指集團(tuán)在對下屬業(yè)務(wù)單元的制度管理上，是不規(guī)則的，是由一個(gè)點(diǎn)一個(gè)點(diǎn)組合而成的，這些表面看似散落的點(diǎn)之間在實(shí)質(zhì)上也沒有內(nèi)在聯(lián)系，它們獨(dú)自擔(dān)負(fù)獨(dú)立的管控職能。在制度管控的理論框架中，存在著支持散點(diǎn)式制度管控的實(shí)踐。實(shí)行散點(diǎn)式制度管控模式的企業(yè)，一般都將制度管控主要集中在人、財(cái)、物這幾個(gè)點(diǎn)上。由于這些領(lǐng)域在企業(yè)運(yùn)營中最為敏感，即使集團(tuán)總部不想介人業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營，也不得不在這些領(lǐng)域?qū)嵭斜匾墓芸?，因?yàn)橐坏┰谶@些領(lǐng)城失去了控制權(quán)，就會(huì)給集團(tuán)整體帶來較大的影響。

56.集團(tuán)制度體系建設(shè)散點(diǎn)式管理的特點(diǎn)？

1）散點(diǎn)式管控集中在重大事項(xiàng)上，對于非重大事項(xiàng)，集團(tuán)管理的觸角很少觸及。

2）散點(diǎn)式管控依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的能力，一般通過對關(guān)鍵人財(cái)物的管控，能夠有效的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖，這是屬于四兩撥千斤的制度管理模式。

3）集團(tuán)制定業(yè)務(wù)單元執(zhí)行，對于散點(diǎn)式的制度管理，一般在重要事項(xiàng)的制度管理中，由集團(tuán)統(tǒng)一制定制度，而子公司或者業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行。

57.集團(tuán)制度體系建設(shè)散點(diǎn)式管理的原因？

1）國企管理的要求。其實(shí)很多集團(tuán)是不太愿意對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行業(yè)務(wù)管控的，但是由于國企管理有“三重一大”的要求，就迫使集團(tuán)不得不對這些管理領(lǐng)域進(jìn)行有效的制度管控。

2）監(jiān)管部門的要求。對于某些關(guān)鍵領(lǐng)域，比如安全領(lǐng)域，實(shí)行垂直式管理，一旦出了問題集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)受到問責(zé)，因此對于這些關(guān)鍵領(lǐng)域，有專門的監(jiān)管部門要求，集團(tuán)一般會(huì)對這些點(diǎn)進(jìn)行一定的制度管控。

58.集團(tuán)制度體系建設(shè)散點(diǎn)式管理主要適應(yīng)情況有哪些？

1）參股企業(yè)。參股企業(yè)的管理一般是跟隨大股東的管理要求，但是對于小股東來說，必須要關(guān)注參股企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域的管理情況，以防止自己的權(quán)益被大股東損害。

2）財(cái)務(wù)型管控模式。對于財(cái)務(wù)型管控業(yè)務(wù)單元，往往會(huì)對財(cái)務(wù)領(lǐng)域、治理領(lǐng)域?qū)嵭杏邢薜墓芾?，從而保證集團(tuán)公司對業(yè)務(wù)單元管理一定程度的存在感。