在討論人力資源管控之前我們首先要明確一個(gè)問(wèn)題，就是人力資源管控是集團(tuán)管控體系的一個(gè)組成部分，也是非常重要的一個(gè)組成部分。

所謂管控是集團(tuán)公司一種特有的管理狀態(tài)，由集團(tuán)的總部來(lái)對(duì)它的子公司進(jìn)行制度安排。在這樣一個(gè)制度安排之下，母公司透過(guò)派出的董事監(jiān)事高管，財(cái)務(wù)總監(jiān)等人，基于集團(tuán)對(duì)子公司所設(shè)計(jì)的制度，在所設(shè)計(jì)制度中預(yù)埋的一些權(quán)利流程節(jié)點(diǎn)，對(duì)子公司進(jìn)行有效管理，以保證母公司作為出資人的權(quán)利不被損害。

回到人力資源管控，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)母公司必須對(duì)子公司的人，對(duì)子公司的人的權(quán)利，和人在子公司價(jià)值鏈當(dāng)中的作用，進(jìn)行一個(gè)管理和控制，那么這就是人力資源管控。

人力資源管控，一個(gè)非常大的誤區(qū)是在很多公司里面，它的人力資源主管，一路是從單體公司升上來(lái)，從子公司升上來(lái)，所以他之前的管理實(shí)踐和管理經(jīng)驗(yàn)是傳統(tǒng)的選用育留。這些人來(lái)到集團(tuán)公司總部之后，也會(huì)假設(shè)集團(tuán)公司人力資源管理工作也無(wú)外于選用育留，只不過(guò)集團(tuán)公司的舞臺(tái)更大了，是若干個(gè)子公司的選用育留等工作的疊加，集團(tuán)總部只要協(xié)助子公司把選用育留等工作做好就可以了。

但真實(shí)問(wèn)題在于，在集團(tuán)公司里面，這些基礎(chǔ)性的選用育留工作事實(shí)上已經(jīng)變成一個(gè)相對(duì)基礎(chǔ)的工作。上升到集團(tuán)公司層面了以后，這些工作其實(shí)已經(jīng)不再是整個(gè)人力資源工作的全部，它只是人力資源工作的局部，而對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)講，在人力資源方面上面,有更多的問(wèn)題要去管理。

一、人力資源管控的三個(gè)維度：

其實(shí)集團(tuán)的人力資源管控工作，除了傳統(tǒng)的人力資源選用育留模塊，應(yīng)該更系統(tǒng)化的分為三個(gè)維度，也就是集團(tuán)人力資源工作的三種工作定位與工作重心。

1，向上管理----首先，集團(tuán)的人力資源管控服務(wù)于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，對(duì)許多涉及到人力資源戰(zhàn)略，決策層，核心管理者的事務(wù)進(jìn)行積極管理。此時(shí)，人力資源部門是領(lǐng)導(dǎo)的重要參謀，要能夠做領(lǐng)導(dǎo)層在人力資源方面的決策引導(dǎo)者和參與者，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略決策過(guò)程中的參謀作用。

2，橫向管控----其次，在橫向協(xié)同層面，集團(tuán)人力資源部門要開(kāi)展無(wú)邊界管理人力資源相關(guān)事務(wù)，打破傳統(tǒng)的人力資源管理界限，積極參與在公司各個(gè)職能領(lǐng)域涉及到人力資源、人才管理方面的事務(wù)，思考和設(shè)計(jì)所有有關(guān)人力資源的政策，制度和管理體系。

3，向下管控----第三，作為政策與制度設(shè)計(jì)者，集團(tuán)人力資源部門要推動(dòng)子公司建立與母公司人力資源戰(zhàn)略與政策匹配的人力資源管理體系，并對(duì)其核心制度的建立，運(yùn)作中的重大節(jié)點(diǎn)進(jìn)行管控。不同的子公司有不同的管控模式，也因此對(duì)人力資源管控政策提出不同的要求，集團(tuán)人力資源部門要能夠清晰的認(rèn)知各個(gè)子公司的人力資源管理需求，從而提出適合性的人力資源管控政策與管控模式。

二、人力資源管控模式的三種類型：

剛才討論了人力資源管控的三個(gè)維度，那么對(duì)于總部人力資源部門來(lái)看，在集團(tuán)人力資源管控中，特別是在集團(tuán)對(duì)下屬子公司的人力資源管控工作中，主要有三種管控模式，或者是發(fā)揮三種作用。

1，顧問(wèn)服務(wù)中心：

在這種管控模式下，由集團(tuán)總部給下屬公司設(shè)定一定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，而下屬公司僅需要完成集團(tuán)總部下達(dá)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。下屬公司對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等方面由自身完全做主，集團(tuán)對(duì)其沒(méi)有任何支持和服務(wù)，考核的依據(jù)也僅是定期的財(cái)務(wù)目標(biāo)完成度。

也就是說(shuō)，對(duì)于人力資源職能來(lái)看，對(duì)下屬公司的管控主要是從業(yè)績(jī)考核來(lái)實(shí)現(xiàn)。而這種業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，也主要是非常聚焦的財(cái)務(wù)目標(biāo)，提出的主管部門并不是人力資源部，而是戰(zhàn)略投資或者財(cái)務(wù)部門，人力資源部只是一個(gè)協(xié)助的部門。

2，政策監(jiān)控中心：

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算等，各下屬公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并報(bào)集團(tuán)總部審批，集團(tuán)總部審批通過(guò)后各下屬公司按各自戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)及計(jì)劃執(zhí)行，并定期按此對(duì)其進(jìn)行考核。

在這種管控模式下，集團(tuán)總部制定基本的人力資源政策，包括績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)、薪酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、人力資源編制與成本管理、人才標(biāo)準(zhǔn)管理等。但是對(duì)于最基礎(chǔ)的人力資源的選用育留工作，子公司具有較大的自主性，只要是不突破集團(tuán)制定的標(biāo)準(zhǔn)就可以。

3，全面管理中心：

在這種管控模式下，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)全面指導(dǎo)各下屬公司的各項(xiàng)工作，并由集團(tuán)總部與其相對(duì)應(yīng)的職能部門進(jìn)行對(duì)接，各下屬公司從戰(zhàn)略規(guī)劃、制度流程、業(yè)務(wù)管理以及人力資源各項(xiàng)內(nèi)容等方面全權(quán)由集團(tuán)總部統(tǒng)籌管理。

在這種管控模式下，對(duì)人力資源管理的各個(gè)模塊，集團(tuán)總部都會(huì)進(jìn)行有效管控，集團(tuán)與子公司之間的工作模式，以權(quán)責(zé)劃分和流程制度作為各自的工作分界線。通過(guò)分權(quán)的模式，可以將一些重要的權(quán)限收到總部來(lái)執(zhí)行，降低人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)，而將另一些不太重要的常規(guī)性工作下放到子公司執(zhí)行，總部只負(fù)責(zé)對(duì)這些事項(xiàng)的監(jiān)督職責(zé)。

三、集團(tuán)人力資源管控六大難題

在設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控模式過(guò)程中，還會(huì)遇到很多的難題，需要在設(shè)計(jì)中統(tǒng)籌考慮。

1，多元化難題

在多行業(yè)的需求里，原來(lái)單一行業(yè)里累積的經(jīng)驗(yàn)，顯得異常狹窄。不太可能將單一行業(yè)中積累的經(jīng)驗(yàn)與模型原封不到的搬到集團(tuán)人力資源管控中來(lái)。

2，跨地域難題

在單體企業(yè)的管理中，通過(guò)面對(duì)面的無(wú)縫對(duì)接與溝通，很多問(wèn)題能夠迎刃而解。而在跨地域的需求里，原有的不斷溝通，慢慢適應(yīng)，摸著石頭過(guò)河的做法失效了，激勵(lì)與約束力、準(zhǔn)度需要考慮的比較全面。

3，高速度難題

企業(yè)在經(jīng)歷高速度發(fā)展后，人才規(guī)劃、獲得、入模、培訓(xùn)等各方面都必須快速的適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的要求，同時(shí)核心人才供給缺口凸現(xiàn)。這時(shí)會(huì)給集團(tuán)的人力資源管控工作帶來(lái)很大的壓力，而一旦這種壓力不能很少的解決，那么業(yè)務(wù)的發(fā)展速度必然會(huì)受到很大程度的制約。

4，內(nèi)部交易難題

在一些集團(tuán)內(nèi)部，為了稅務(wù)統(tǒng)籌、競(jìng)爭(zhēng)等原因，集團(tuán)內(nèi)部會(huì)采用大量的內(nèi)部交易行為，這是集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)的一個(gè)好處，能夠利用內(nèi)部交易管理好集團(tuán)整體的利益。但是內(nèi)部交易同時(shí)帶來(lái)極大的管控難題，由于內(nèi)部交易的存在，在一定程度上扭曲了真實(shí)的業(yè)績(jī)結(jié)果，使原來(lái)容易的績(jī)效評(píng)估變得復(fù)雜化。

5，產(chǎn)業(yè)組合難題

由于多產(chǎn)業(yè)的組合的原因，集團(tuán)里不同產(chǎn)業(yè)公司扮演不同戰(zhàn)略角色，內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度，集團(tuán)內(nèi)部的子公司所承擔(dān)的職責(zé)與單體公司的職責(zé)存在著極大的差異化。如果不能根據(jù)各產(chǎn)業(yè)公司的戰(zhàn)略定位要求，合理的調(diào)配人力資源政策，就會(huì)使人力資源管理工作存在著極大的不公平。

6，母子沖突難題

在集團(tuán)人力資源的管控中，存在的最大難題還是母子之間的管理博弈。作為一個(gè)法律意義上的獨(dú)自子公司，由于法人治理的原因，使子公司常常會(huì)從法律的角度來(lái)對(duì)集團(tuán)開(kāi)展反管控，從而保持自己人力資源管理職能的獨(dú)立性。在母子公司博弈貫穿人力資源管控始終的情況下，如何保證集團(tuán)整體與各個(gè)子公司局部的關(guān)系，確保集團(tuán)人力資源整體政策的統(tǒng)一推行，是考驗(yàn)集團(tuán)總部人力資源部門的一個(gè)最大難題。