作為一家集團(tuán)化企業(yè)，必然面臨著多層次的管控主體問題，無(wú)論從總部、二級(jí)集團(tuán)還是三級(jí)公司來(lái)看，在同一家集團(tuán)內(nèi)部必然存在著在同一職能領(lǐng)域的不同的功能定位。各個(gè)層級(jí)通過功能定位實(shí)現(xiàn)職能的縱向分工，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。作為集團(tuán)管控中最重要的職能之一——人力資源管控尤其如此。

一、人力資源管控的三個(gè)層級(jí)

從大型企業(yè)人力資源管控的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，往往在縱向組織體系中，通過劃定不同層級(jí)組織的功能定位，實(shí)現(xiàn)人力資源管控的分層，從而進(jìn)一步為人力資源職能權(quán)責(zé)的劃分確定基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。在界定人力資源職能的管控責(zé)任主體，明確集團(tuán)內(nèi)部管控者、管控對(duì)象及其相互關(guān)系，人力資源系統(tǒng)管控層級(jí)可以分為分為戰(zhàn)略層、管理層和操作層三個(gè)層次。

在三個(gè)層級(jí)的功能定位上，戰(zhàn)略層負(fù)責(zé)人力資源管控體系的整體建設(shè)，制定人力資源管控的根本性原則和宏觀制度，并保障這套體系的有效運(yùn)行。

管理層在戰(zhàn)略層的管控下，負(fù)責(zé)制定本級(jí)人力資源職能的具體業(yè)務(wù)制度和操作規(guī)范，通過對(duì)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)化，讓這套業(yè)務(wù)制度與操作規(guī)范適合于本專業(yè)領(lǐng)域的具體特點(diǎn)與要求，并通過各種方式將制度與規(guī)范貫徹到下級(jí)的操作層。

操作層是具體的業(yè)務(wù)作業(yè)單位，負(fù)責(zé)在人力資源職能領(lǐng)域貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略層和管理層的工作要求，組織完成本單位內(nèi)部人力資源管理的各項(xiàng)工作。確保這些工作的開展符合戰(zhàn)略層與管理層的要求，同時(shí)將制度與操作規(guī)范執(zhí)行中遇到的問題及時(shí)反饋到管理層。

二、戰(zhàn)略層、管理層和操作層的定位

1、戰(zhàn)略層

戰(zhàn)略層作為股東的代表，在集團(tuán)中履行的是股東出資人的責(zé)任，主要負(fù)責(zé)傳達(dá)落實(shí)出資人的具體要求與精神，全面指導(dǎo)集團(tuán)公司人力資源系統(tǒng)工作，推動(dòng)集團(tuán)人力資源整體的改革與發(fā)展，創(chuàng)建科學(xué)與和諧的人力資源管控環(huán)境。從組織角度來(lái)看，集團(tuán)公司總部為全集團(tuán)人力資源系統(tǒng)戰(zhàn)略層，戰(zhàn)略責(zé)任由集團(tuán)公司人力資源部具體承擔(dān)履行。

2、管理層

在集團(tuán)公司內(nèi)部，往往存在著二級(jí)的集團(tuán)公司，這些二級(jí)的集團(tuán)公司往往根據(jù)業(yè)務(wù)模塊、區(qū)域模塊來(lái)設(shè)置。根據(jù)匯報(bào)管理層級(jí)，集團(tuán)總部下屬的各股份公司和各產(chǎn)業(yè)公司，負(fù)責(zé)組織貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司人力資源管控原則和管控制度，在本企業(yè)范圍內(nèi)研究制定管理政策，完善業(yè)務(wù)制度，規(guī)范操作流程，明確工作標(biāo)準(zhǔn)，作為管理層發(fā)揮人力資源管理作用。具體的管理責(zé)任由各成員企業(yè)的人力資源部門承擔(dān)履行。

需要說明的是，每家二級(jí)集團(tuán)制定的操作流程、業(yè)務(wù)制度、工作標(biāo)準(zhǔn)，只對(duì)自身下屬的分子公司發(fā)生管理效力，并且這些制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)不得違反集團(tuán)整體的戰(zhàn)略管控要求。

3、操作層

對(duì)于二級(jí)成員企業(yè)下屬的分子公司或二級(jí)單位，是具體的作業(yè)單位，也是集團(tuán)人力資源管控體系具體落實(shí)的部門。通過執(zhí)行上級(jí)單位制定的人力資源制度、標(biāo)準(zhǔn)與流程，與集團(tuán)整體戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略合力，從而產(chǎn)生集團(tuán)整體效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部1+1大于2的戰(zhàn)略效果。

三、集團(tuán)人力資源管控的五個(gè)管控維度

從一般集團(tuán)性企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，要想使人力資源管控職能得到有效的發(fā)揮，人力資源管控可以從五個(gè)維度來(lái)具體研究分析。

1，戰(zhàn)略規(guī)劃控制

集團(tuán)公司制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，建設(shè)人力資源管理體系，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)各子公司認(rèn)真貫徹落實(shí)。凡與集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化不符的，集團(tuán)公司將及時(shí)實(shí)施工作檢查、糾錯(cuò)糾偏和責(zé)令整改。

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃屬于集團(tuán)人力資源領(lǐng)域的綱領(lǐng)性文件，決定了未來(lái)在人力資源領(lǐng)域的投入與產(chǎn)出。很多集團(tuán)企業(yè)的總部或者從意識(shí)上、或者從技術(shù)上沒有辦法從集團(tuán)高度實(shí)現(xiàn)人力資源職能的整體規(guī)劃，那么必然在未來(lái)人力資源具體管控的具體技術(shù)層面就缺乏有效的手段與依據(jù)。

2，程序控制

通過資料、現(xiàn)場(chǎng)或事件等方法檢查各級(jí)核心人力資源業(yè)務(wù)流程。對(duì)流程中資源輸入或規(guī)劃設(shè)計(jì)的上游環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)、適度干預(yù)和驗(yàn)證評(píng)估。對(duì)中間執(zhí)行環(huán)節(jié)，重點(diǎn)推動(dòng)方法和標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，檢查中間環(huán)節(jié)的合規(guī)、進(jìn)度和執(zhí)行情況。對(duì)下游環(huán)節(jié)，對(duì)重點(diǎn)工作和重點(diǎn)問題組織經(jīng)驗(yàn)交流、總結(jié)反饋、制訂改進(jìn)計(jì)劃，提出新的工作目標(biāo)與要求，實(shí)現(xiàn)人力資源程序上的閉環(huán)跟蹤控制。

程序管控的內(nèi)核是規(guī)范性管理，其中的基礎(chǔ)是已經(jīng)制定出符合業(yè)務(wù)具體運(yùn)行特征的制度、標(biāo)準(zhǔn)與流程規(guī)范。通過這種高效率的規(guī)范運(yùn)作，必然能夠在具體的工作中有效的提高效率，并且在一定程度上規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

3，制度控制

根據(jù)人力資源制度的影響幅度，對(duì)企業(yè)人力資源相關(guān)制度建設(shè)與管理加以約束和控制。包括：制度的政策高度，制度與集團(tuán)人力資源理念和政策導(dǎo)向的一致性，制度的責(zé)權(quán)利配置，制度對(duì)管理影響的層面，制度對(duì)企業(yè)發(fā)展影響的周期和制度的效力范圍。

制度發(fā)揮的是約束作用，在是約束條件下實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，制度管控應(yīng)該從兩個(gè)角度來(lái)分析，一個(gè)是制度的有效性，也就是企業(yè)是否制定了相關(guān)的制度，這套制度是否適合企業(yè)的具體實(shí)際要求。第二是制度的執(zhí)行情況，也就是制度具體落實(shí)的情況如何，是否遵照制度的要求來(lái)看展業(yè)務(wù)。制度管控的目標(biāo)就是要不斷提高制度的有效性與落地執(zhí)行情況。

4，權(quán)責(zé)控制

通過制定權(quán)、審批權(quán)、審核權(quán)、備案權(quán)對(duì)人力資源各項(xiàng)業(yè)務(wù)決策權(quán)責(zé)加以控制。各子公司在關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理方面所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)須實(shí)施統(tǒng)籌平衡，逐步建立健全集團(tuán)人力資源工作標(biāo)準(zhǔn)各類指標(biāo)體系。對(duì)重要標(biāo)準(zhǔn)的缺漏問題、科學(xué)性不足、執(zhí)行不到位問題，集團(tuán)公司將直接采取措施進(jìn)行整頓和處罰。

在人力資源的權(quán)責(zé)管控中，將一些重大事項(xiàng)，比如重要人事的任免、考核與激勵(lì)、人力資源成本等事項(xiàng)，交給更高管控層級(jí)的組織去行使。而將一些人力資源管理中的一般事項(xiàng)，比如社保、基層員工招聘、工資發(fā)放等事項(xiàng)由更低一級(jí)的組織去行使。這樣就能通過關(guān)鍵事項(xiàng)的權(quán)責(zé)管控，有效的控制重大人力資源風(fēng)險(xiǎn)。

5，質(zhì)量控制

通過質(zhì)量評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告推動(dòng)集團(tuán)人力資源系統(tǒng)的質(zhì)量管理工作。集團(tuán)公司質(zhì)量檢查的重點(diǎn)項(xiàng)目或重點(diǎn)內(nèi)容包括：人力資源質(zhì)量意識(shí)、重視程度和采取的措施；關(guān)鍵人力資源業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)出；人力資源工作行為對(duì)正負(fù)激勵(lì)平衡性影響；員工及單位客戶滿意度水平；人力資源內(nèi)部控制缺陷和改進(jìn)；各項(xiàng)政策制度的法律風(fēng)險(xiǎn)或合規(guī)水平；重大人力資源風(fēng)險(xiǎn)事件的背景、影響和損失。

人力資源質(zhì)量管控是發(fā)揮人力資源效能評(píng)價(jià)的有效手段，戰(zhàn)略層、管理層通過對(duì)下一級(jí)組織人力資源管理工作的具體評(píng)估，來(lái)判斷人力資源管理的質(zhì)量與公司整體業(yè)績(jī)之間的聯(lián)動(dòng)因素，進(jìn)而進(jìn)一步改進(jìn)人力資源管理工作，以最終改變組織績(jī)效。

人力資源的質(zhì)量管控還是人力資源組織調(diào)整與重要人事調(diào)整的重大依據(jù)，通過對(duì)一級(jí)組織人力資源管理質(zhì)量與的評(píng)估與審計(jì)，使各級(jí)人力資源領(lǐng)域的組織與人員調(diào)整更有依據(jù)。