本文是《中天華溥管理視野》“文化與管理”選擇模型之同心圓篇，如何從通用型、專用型及實用型等文化模型中，選擇合適的進行文化建設；正如孔子所說“工欲善其事必先利其器”中的“器”，這就是選擇工具的問題；如果工具選擇出現(xiàn)紕漏，其結果輕則事倍功半，重則對牛彈琴，不知所云。同心圓文化模型適合于中小型國有企業(yè)、民營企業(yè)或集體企業(yè)等，由此建立的文化體系核心突出，內外協(xié)同，充分發(fā)揮暈圈效應，實現(xiàn)內外兼修；相對于金字塔文化模型，規(guī)模體量相對較小，在采取文化落地措施方面更加聚焦目標，有的放矢，效果明顯。

一、上下求索

同心圓文化模型適合中小型國有企業(yè)或民營企業(yè)及集體企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)鏈局部具備相對優(yōu)勢或者在產(chǎn)業(yè)特定領域具備競爭力條件。

1、經(jīng)營方式

1946年12月7日，聯(lián)合國標志（UNITED NATIONS LOGO）獲得批準，是一幅世界地圖，刻在一個由橄欖樹交叉常規(guī)分支組成的花環(huán)中，地圖的投影包括五個同心圓，這可能算是同心圓的全球最大影響力吧。當然今天所談的同心圓文化模型，與此關系不是很大，雖然聚集核心，但是一定要有放眼世界的心懷與勇氣。相對于金字塔文化模型（參見《【文化專題（01）】選擇模型之金字塔：層次分明，以上統(tǒng)下》），同心圓文化模型則適合規(guī)模略小一些的企業(yè)，一般年營業(yè)額10億元以下；所有制一般為中小型國有企業(yè)或民營企業(yè)及集體企業(yè)；主導產(chǎn)業(yè)以服務為主或者部分實業(yè)，在此服務產(chǎn)業(yè)可以理解為第三產(chǎn)業(yè)。

2、管理風格

同心圓文化模型對于管理層，一般說來以權威型（命令）和變革型（標桿）居多。權威型又可以從三個角度來看，或者說是權威的三種類型，第一種是官僚制權威，制度完備，公司權責利清晰，注重層級的能力建設，一般外企和成熟的民營企業(yè)居多，以及市場化程度較高的國企；第二種是家長制權威，制度建設全靠嘴說，獎懲也是看領導心情，但是領導有一批追隨者，有點像叢林社會的大哥秉性；第三種是魅力權威，可以理解為個人權威，其言行舉止以及所作所為皆成為企業(yè)標桿和風向標，如雷軍的三件套襯衫、牛仔褲及小白鞋。權威型有更利于形成同心圓文化的氛圍與土壤，但并不否認其他文化模型與之的匹配性，這并不矛盾，只是從一個大概率事件來說的。

3、行業(yè)屬性

同心圓模型在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，企業(yè)聚焦在一個環(huán)節(jié)或者節(jié)點上具備產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢；在特定領域或者區(qū)域具備競爭力條件，說到底就是資源有限，精力有限，只有聚焦一個點發(fā)力，或者集中優(yōu)勢資源才有可能產(chǎn)生突破的可能。企業(yè)或者所在產(chǎn)業(yè)處于初創(chuàng)期或者成長期時，由于受到各種條件的影響，采用同心圓模型可能是最優(yōu)選擇。與此相對的是央企，完全不需要考慮類似條件，更多采用穩(wěn)定，或者說符合國資委要求的一些措施，對于行業(yè)及特點適合矩陣屋模式（參見《【文化專題（04）】選擇模型之矩陣屋：四維支撐，戰(zhàn)略平衡》）。

二、源頭活水

同心圓模型在東西方的起源有異曲同工之妙，圍繞核心、內圓、外圓；傳統(tǒng)的表達圍繞中式思考形成魂、法及形；現(xiàn)代的釋義則形成精神層、制度層和行為層。

1、理論溯源

同心圓模型理論在社會不同領域都有不同的學說，但是他們都有幾個共同點是圍繞核心，內圓及外圓。1923年美國社會學家伯吉斯（E.W.Burgess）提出了同心圓模型，這是關于城市結構和地域結構學說，另外在這之前德國經(jīng)濟學家約翰·杜能（Johann Heinrich von）提出同心圓土地利用模式及赫德（R.M.Hurd）和加比恩（C.J.Garpin）提出的類似同心圓的擴散形式。在企業(yè)文化建設方面，同心圓文化模型一般認為是加拿大學者佩格紐豪熱、佩本德和科可斯特姆伯格提出的，包括三個同心圓，分別為內層圓、中層圓及外層圓，所有這些都是利用同心圓的幾何特點，賦予文化的衍生外延釋義。

關于同心圓的真正起源，要追溯到商周時期，當時商朝的國都是一個大型城市，從統(tǒng)治中心出發(fā)，同時通過宗法制不斷拓展，形成不斷壯大的同心圓。中國傳承文化形成的天地人三才觀，經(jīng)儒家的繼承與發(fā)揚，也是以同心圓的方式拓展的，具體說就是以仁愛為核心，不斷拓展到自愛（與生俱來）、愛親人（血緣之愛）、愛他人（泛愛眾），愛萬物（推己及人，推人及于萬物）。中天華溥·張宏波在文章《從紅軍的組織管理看企業(yè)中的文化體系落地》提到文化管理分為四個層面，即企業(yè)文化的“道、法、術、器”，這就是同心圓在文化領域應用的具體理論實踐。

2、主要特點

同心圓文化模型在經(jīng)過不同時期的發(fā)展，現(xiàn)已具備三個重要特點。

第一個特點是核心（內核），這個核心可以理解為精神層，也可以理解為理念，就是“道”的層面，傳統(tǒng)表達就是“魂”，如果將金字塔文化模型進行投影，最內核即核心就是金字塔的戰(zhàn)略層，內圓就是策略層，外圓就是執(zhí)行層。在企業(yè)領導班子里談到核心，在眾多業(yè)務里談到核心業(yè)務，都是同樣的邏輯。如中國鐵建從“人民鐵軍”到“新時代的建造工匠”，其內核就是鐵道兵精神。

第二個特點就是內圓（內圈），表現(xiàn)為制度層，傳統(tǒng)表達也是同一個意思即“法”；內圓需要承載核心的分解，在具體實踐中，內圓可能是幾個價值觀或幾個關鍵詞，也有可能是觀察世界的幾個維度，當然還有可能是現(xiàn)階段需要解決的幾個問題。作為新中國成立后相當長一段時間里外賓到訪的三個最高禮遇就是“見毛主席、住釣魚臺和坐紅旗車”，也就是這個紅旗車，在早年詮釋的“紅旗之道”中，類似同心圓文化，其中內圓就是由“紅旗人”“紅旗車”和“紅旗魂”融合而成。

第三個特點是外圓（外圈）的可適應性，即“術”和“器”的層面，就是要對內圓有很好的承接，對外有外延，在傳統(tǒng)上顯示為“形”，現(xiàn)代管理中表現(xiàn)為行為層。烏江水電集團下屬企業(yè)思林發(fā)電廠表達出來的外圓即“飲水思源，萬木成林”既體現(xiàn)了“思林”地名，又呈現(xiàn)了飲水思源的價值觀詮釋，萬木成林又外延對應了 “金山銀山就是綠水青山”的生態(tài)理念。

三、知行合一

同心圓模型如何將理論與企業(yè)實踐相結合，可以從凝聚核心競爭力開始，主要是梳理價值體系（精神層）；突破外圍，主要是打造傳播體系（行為層）；內外兼修，則圍繞管理體系的搭建（制度層）。

1、聚焦核心

凝聚核心，梳理價值體系，具體工作開展可以參照金字塔模型“知行合一”部分（參見《【文化專題（01）】選擇模型之金字塔：層次分明，以上統(tǒng)下》），只是在同心圓文化中考慮的因素更聚焦，更有針對性。

2008年冰雪災害后，南方電網(wǎng)基于貴州區(qū)域受災嚴重，開展價值體系梳理，以南方電網(wǎng)的公司生命線為重要依據(jù)，即電網(wǎng)的安全穩(wěn)定。依據(jù)這個目標，電網(wǎng)企業(yè)的核心價值觀要充分體現(xiàn)電網(wǎng)的安全穩(wěn)定要素。因此，在不同地域的供電局體現(xiàn)不同的地域特色文化核心，如凱里需要體現(xiàn)凱里的地域特色，民族特色及凱里的個性特色（凱里民俗斗牛體現(xiàn)拼搏精神）。思考這些因素，提出以客戶為中心的核心價值觀，這就是內核，然后再開展價值體系梳理。

神華集團下屬企業(yè)盤山發(fā)電廠（時間坐標2010年），對于文化核心的梳理，則更多是基于地理位置，耳熟能詳?shù)那?ldquo;早知有盤山，何必下江南”作為提煉核心的出發(fā)點，將盤電與山聯(lián)合起來，“山之魂”脫穎而出，與名山共享，給企業(yè)文化落地帶來了不菲的流量。

2、突破外圍

同心圓文化需要能夠聚焦，同時需要突破外圍，打造傳播體系（行為層），這如同國畫家李可染先生對于學習傳統(tǒng)文化有一句非常經(jīng)典的話可以套用，即“以最大的功力打進去，再以最大的勇氣打出來”，我們可以理解為同心圓文化需要核心，但是行為方式豐富多彩，不能影響發(fā)揮。從組織創(chuàng)新的角度來看，突破外圍意味著突破現(xiàn)有組織結構，鼓勵內部創(chuàng)新，適應對外部的敏感性和適應性，以及對新事物和新思維的包容和開放態(tài)度。

對于傳播渠道的選擇，一定要把握好幾個原則，首先是導向性原則，保證傳播基調與公司價值觀一致；其次是效能性原則，就是以最少的資源獲得最大的流量效果；再次是合法性，顧名思義在法律和程序的框架內；最后是參與性原則，這是集體的工程，不是個體的私事，這是持久的功業(yè)，不是一朝一夕的業(yè)務。

武漢協(xié)和醫(yī)院的院訓“仁愛濟世，協(xié)誠人和”（時間坐標2011年），以此作為核心，如何在外圍形式上呈現(xiàn)八仙過海各顯神通之局面，基于當時是建院145周年，文化手冊開始就是歷史長卷145年，當然按照時間，重點事件進行了歸類，讓人感覺雖長但有韻味，讓人愛不釋手。

紅塔集團因褚時健先生當年的經(jīng)營而實力銳增，在定位成就山高人為峰之后，采取全程贊助重測珠峰，在2005年10月9日10:30國家新聞辦公室宣布珠峰新高度時，其文化的突破外圍也達到新高度，新視野。

3、內外兼修

同心圓文化主張內外兼修，圍繞管理體系的搭建開展，也就是制度層的建設，這需要考慮兩方面文化對接。一方面需要將核心進行分解或者形成可視化的視角維度，另一方面又需要傳達至外圓，達到可以形成可量化的傳播工具或媒介；這就需要對企業(yè)文化工作的開展做出規(guī)定，形成依據(jù)，以便有規(guī)可循。同心圓文化模型可以從五方面開展內外兼修。第一是界定工作職責，最重要是需要明確決策機構和實施組織。第二是明確企業(yè)文化理念，就是要公司的核心層面的理念得到全面宣貫，作為開展文化工作的出發(fā)點，特別是新舊對接時，一定要適時替換。第三是企業(yè)文化需要制度管理，換句話說就是企業(yè)文化理念需要保持一致性，包括核心理念、員工規(guī)范以及企業(yè)員工特殊風俗制度等。第四是企業(yè)文化的標識管理需要在外在管理上更直觀、更生動體現(xiàn)企業(yè)文化的核心思想。第五是實施管理，這與突破外圍的傳播體系息息相關。

四、抱樸守拙

同心圓模型在文化落地首先要發(fā)揮同心圓的屬性暈圈效應，其次是有的放矢抓重點，最后是無處不在，也就是曾國藩所說的天下一勤無難事。

1、暈圈效應

從大自然角度來說的話，同心圓模型來源于暈圈效應，當我們在山野之外看到一些帶著一圈圈顏色的巖石，中間有核心，我猜想同心圓模型也就是受到這個啟發(fā)而來的。暈圈效應在商業(yè)上又叫做“暈輪效應”或者“光環(huán)效應”，據(jù)說以這種效應進行心理學視角研究的是美國心理學家愛德華·桑戴克（Edward Lee Thorndike）始于20世紀20年代。

星巴克“第三空間”通過暈圈效應，營造一種獨特的文化氛圍，吸引消費者，同時進一步提高品牌價值和文化形象。為了“第三空間”圓圈效應的持續(xù)性，星巴克經(jīng)常會邀請一些獨立藝術家前來展示作品、與顧客互動，同時分享他們的創(chuàng)作故事。

俞敏洪不論是作為新東方還是東方甄選的創(chuàng)始人，都離不開圍繞其人設開展暈圈效應，即有理想、有抱負、有社會責任感的企業(yè)家，新東方的轉型（東方甄選）并非全是臺前的新亮點（有智慧的主播），離開俞敏洪的這些人設，也不過就是曇花一現(xiàn)，這并非危言聳聽。

2012年5月14日，中央電視臺《舌尖上的中國》一經(jīng)播出，好評如潮，通過對美食和生活的美好追求，用具體的人（傳承人），事（傳承事），物（傳承美食）勾掠了國內的美食生態(tài)，以此為暈圈核心提升了當?shù)氐慕?jīng)濟活躍度。

2、有的放矢

同心圓模型與金字塔模型核心本質是相似的，金字塔強調以上統(tǒng)下，同心圓強調內外協(xié)同，兩者最大區(qū)別就是資源的更加聚焦；因此落地上同樣如此，必須有的放矢抓重點，對于此，鐵三角文化模型就表現(xiàn)出多維性的落地策略（參見《【文化專題（03）】選擇模型之鐵三角：三分鼎足，凝心聚力》）。對于落地的點，也就是要素，要進行比較分析，一般情況選取一個點核心，最多兩個，這在文化領域可能不好理解，如果定在經(jīng)營領域就很好領悟了。舉個例子，現(xiàn)階段經(jīng)營部門需要擴大訂單，又需要增加利潤，那先看看產(chǎn)能，如果產(chǎn)能過剩，那訂單就是第一考慮的，如果產(chǎn)能不足，那利潤就是首要考慮的。在金融領域這很好理解，不可能三角（Impossible trinity）就是指經(jīng)濟社會和財政金融政策面臨諸多困難，難以同時獲得三方面的目標，最后只能考慮首要實現(xiàn)目標、次要實現(xiàn)目標，必須對第三目標要求進行相應降低。借助這個原理說明同心圓文化模型落地必須有重點核心，如果找不到核心重點，則需要重新進行考量。

企業(yè)在發(fā)展過程中，需要不斷調整和優(yōu)化企業(yè)文化理念體系，因此在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，一般不建議用通用型的金字塔文化模型和同心圓文化模型，也不建議用專用型的鐵三角文化模型和矩陣屋文化模型，我們推薦實用型文化模型，根據(jù)喜好，自由活潑推薦成長樹（參見《【文化專題（05）】選擇模型之成長樹：自由活潑，不拘一格》）；如果有中國特色或者傳承情節(jié)，可以考慮易經(jīng)圖（參見《【文化專題（06）】選擇模型之易經(jīng)圖：和諧共融，生生不息》）。

3、無處不在

文化建設無處不在，文化經(jīng)營是流量運營的最好方式。為了普及與推廣企業(yè)文化理論，中天華溥《文化與管理》，共推出文章99篇，其中6篇關于如何選擇模型，12篇企業(yè)目標訴求，24篇關于熔煉精髓，48篇重點說明落地方略，最后9篇，也是評價一個咨詢顧問水平高低的重要條件，即文化咨詢診斷。

同心圓模型要與金字塔模型融合實施，可以理解為金字塔的簡版，最大差異性就是聚焦。首先聚焦核心；然后聚焦重要參與維度，就是制度層；最后聚焦企業(yè)的資源分配，打造傳播系統(tǒng)。