在常年的咨詢過程中，我們似乎存在著一種誤區(qū)，認(rèn)為集團公司組織設(shè)計比較容易，單體公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計總是覺得無從下手，邏輯思維也平平淡淡。因為集團公司總部組織大多數(shù)是根據(jù)管控要求來的，就是總部管什么事情，就設(shè)什么組織，只要是不管的事情，這些事情所包含的職責(zé)就可以直接放到分子公司層面去了。（具體內(nèi)容可參見中天華溥.張宏波《關(guān)于企業(yè)集團的四類集團總部—分類與特點》）

那么問題就來了，作為直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營的單體公司而言，到底應(yīng)該按照什么邏輯來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)呢，單體公司的部門設(shè)置應(yīng)該遵循什么思路呢？

在長期的企業(yè)組織變革的實踐活動中,西方管理學(xué)家曾提出過一些組織計基本原則,如管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅法約爾、韋伯等人的觀點,提出了8條指導(dǎo)原則:目標(biāo)原則、相符原則、職責(zé)原則、組織階層原則、管理幅度原則,專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則。

美國管理學(xué)家孔茨等人,在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上,提出了健全組織工作的15條基本原則:目標(biāo)一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對性原則、職權(quán)和職責(zé)對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級原則、分工原則、職能明確性則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、平衡原則、靈活性原則和便于領(lǐng)導(dǎo)的原則。（相關(guān)內(nèi)容可參見中天華溥《【溥天下】組織規(guī)劃的核心是結(jié)構(gòu)不是圖》）

我國管理學(xué)界與企業(yè)管理領(lǐng)域在西方組織發(fā)展的基礎(chǔ)上，也先后對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了適合于中國的相關(guān)理論與原則。比如華為的任正非，在借助管理咨詢公司的基礎(chǔ)上，對華為公司的組織結(jié)構(gòu)進行了多輪的系統(tǒng)變革。中天華溥認(rèn)為，中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革，可以從以下三層思路來推進組織的設(shè)計工作：

第一步，從行業(yè)特點來確定靜態(tài)組織

從根本上說，單體公司的組織結(jié)構(gòu)是由行業(yè)特點來決定的。一家生產(chǎn)企業(yè)與一家地產(chǎn)企業(yè)的組織肯定是不同的，其中不同的部分就是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運營的部分。生產(chǎn)企業(yè)的基本業(yè)務(wù)部門肯定要包括采購、設(shè)備、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、工藝等專業(yè)性的業(yè)務(wù)部門。反過來，地產(chǎn)企業(yè)的基本業(yè)務(wù)部門肯定要包括土地拓展、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、成本、銷售、售后等部門。乍一看，兩類企業(yè)的組織部門設(shè)置有其相似性的部分，但是更多的體現(xiàn)是形似神不似，每類企業(yè)的組織部門安排都源于自己的業(yè)務(wù)價值鏈，脫開業(yè)務(wù)價值鏈的部門結(jié)構(gòu)設(shè)計看起來肯定就是外行。

從這一角度來看，設(shè)計一家單體公司的組織部門，首先要按照波特價值鏈展開，通過波特價值鏈進行組織功能分析，確定一個行業(yè)到底需要哪些具體的職能，這些職能可以組成哪些部門，設(shè)計哪些崗位。

需要我們注意的是，不同行業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門設(shè)置相似度較低，而職能部門的設(shè)置具有較高的相似度，比如每個企業(yè)都會具有人力部門、財務(wù)部門、辦公室等，這些部門或者職能的具備，并不取決于企業(yè)到底歸屬于哪一個行業(yè)。

第二步，從外部競爭與行業(yè)趨勢決定組織重點

但行業(yè)并不是一成不變的，行業(yè)也會隨著技術(shù)與外部環(huán)境的發(fā)展發(fā)生變化，此時就決定了我們的組織應(yīng)該具備外部環(huán)境的適應(yīng)性。比如說作為一家工程建設(shè)企業(yè)，在近幾年突然出現(xiàn)了PPP這種模式，由于國家政策的導(dǎo)向，現(xiàn)在幾乎所有的大型項目都或多或少的在考慮使用PPP的建設(shè)模式。依此看來，如果一家工程建設(shè)企業(yè)不能在組織上提出適應(yīng)這種變化的結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，很可能在市場上就無法對此類項目作出快速反應(yīng)，從而失去發(fā)展的機會。

當(dāng)然還有另外一種變化，這種變化并不會從部門設(shè)置的表象上影響組織結(jié)構(gòu)，而是從企業(yè)內(nèi)部職能重點上來影響公司。比如如果地產(chǎn)行業(yè)從跑馬圈地的階段進入到穩(wěn)定發(fā)展階段，之前以項目拓展為核心、以工程建設(shè)為核心的職能重點就會逐漸向以規(guī)劃設(shè)計為重點、以成本控制為重點的方向變化。此類的職能重點變化并不是表現(xiàn)在部門的增加與減少，而是表現(xiàn)在某個部門規(guī)模、人數(shù)、編制、人才的要求的內(nèi)涵型變化。

這種變化在組織設(shè)計上體現(xiàn)出崗位數(shù)量與崗位編制的變化，重點職能部門崗位設(shè)計比較細(xì)化，強調(diào)專業(yè)深度，崗位編制也會比較多，而非重點部門恰恰相反。同時另一個變化體現(xiàn)在對崗位能力素質(zhì)要求的變化，重點部門在人才招聘時對學(xué)歷、經(jīng)驗、能力素質(zhì)的要求會比其他部門高，同時也會帶來薪酬水平的相對上升。這都是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中所產(chǎn)生的衍生變化。

要做到這一點，需要我們在設(shè)計組織時分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境與競爭，以此來確定組織的職能重點。（部分內(nèi)容可參見《【溥天下】企業(yè)三種不同的基本組織模式分析》）

第三步，從公司發(fā)展階段與管理模式來決定動態(tài)組織

如果行業(yè)特點與外部環(huán)境是決定企業(yè)組織設(shè)置的唯一因素，那么在一個行業(yè)內(nèi)部，所有企業(yè)的部門設(shè)置就都應(yīng)該是一致的了，就不需要類似于咨詢公司的外部服務(wù)機構(gòu)了，只要從網(wǎng)上抄一抄就可以了。但是事情永遠(yuǎn)沒有這么簡單，我們還需要考慮到每家企業(yè)的不同情況、所處的不同發(fā)展階段對組織帶來的影響。

從根本上來說，企業(yè)從小到大都是出于不斷變化的過程，比如海爾集團的組織結(jié)構(gòu)，也是經(jīng)歷了從小到達的多次變革。而在一個行業(yè)內(nèi)部，不同企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，這都使不同企業(yè)具有不同的組織設(shè)置，即便他們身處同一個行業(yè)。一般來講，企業(yè)規(guī)模較小時，部門與崗位設(shè)置都不會非常細(xì)化，喜歡用增加部門管理寬度與崗位職能寬度的方式來降低成本，提高協(xié)同。

也就是說相對于大企業(yè)來講，中小企業(yè)的部門設(shè)置比較少，能合并就合并，崗位設(shè)置也比較少，能一崗多職就一崗多職，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大時就宜進行崗位細(xì)化管理。崗位細(xì)化管理相當(dāng)于崗位的專業(yè)化管理，由于每個崗位的職能寬度大大降低，那么就要求崗位深度增加，從而增加崗位的專業(yè)程度，也有可能開展精細(xì)化的管理。反之，崗位寬度比較寬的企業(yè)，就難以形成特別專業(yè)的管理經(jīng)驗。

比如說，一些企業(yè)規(guī)模不大時，喜歡把行政后勤人力放在一個部門統(tǒng)一管理，形成一個綜合管理部的職能。而當(dāng)規(guī)模不斷擴大時，就會單獨設(shè)置總經(jīng)理辦公室、人力資源部、后勤管理部三個部門，部門設(shè)置細(xì)化了，部門里面的崗位也就逐步細(xì)化了。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者糾結(jié)于這兩種不同的設(shè)計方式，其實這里沒有對錯之分，主要看企業(yè)的發(fā)展階段，也要看領(lǐng)導(dǎo)者如何看待崗位細(xì)化帶來的員工費用上升的問題。

當(dāng)然，企業(yè)的管理模式也會對組織設(shè)計產(chǎn)生很大的影響，同一家企業(yè)，或者同一規(guī)模企業(yè)，由于其管理模式的不同也會帶來組織的巨大不同。一個最著名的例子就是聯(lián)想，聯(lián)想從最初的“貿(mào)工技”的戰(zhàn)略重點向“技工貿(mào)”的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)變時，三個字的順序不同，其對組織帶來的影響程度就可想而知了，在此估計各位均有體會，就不再一一贅述。

總結(jié)一下，單體企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該從行業(yè)特點出發(fā)確定基礎(chǔ)靜態(tài)架構(gòu)、從外部競爭與行業(yè)趨勢確定職能重點、最后從企業(yè)規(guī)模發(fā)展階段與經(jīng)營模式確定動態(tài)組織架構(gòu)，這才能設(shè)計出符合企業(yè)運行要求的組織結(jié)構(gòu)。