本文是《中天華溥管理視野》“文化與管理”選擇模型之鐵三角篇，如何從通用型、專用型及實(shí)用型等文化模型中，選擇合適的進(jìn)行文化建設(shè)；正如孔子所說“工欲善其事必先利其器”中的“器”，這就是選擇工具的問題；如果工具選擇出現(xiàn)紕漏，其結(jié)果輕則事倍功半，重則對(duì)牛彈琴，不知所云。鐵三角文化模型適合國(guó)際跨國(guó)公司，相對(duì)于金字塔和同心圓文化模型，其核心價(jià)值觀文化體系具備相對(duì)獨(dú)立性。面對(duì)多元化文化融合以及本土化適應(yīng)性，并形成具有前瞻的全球視野，這都將極大的考驗(yàn)企業(yè)文化建設(shè)者的智慧與魄力。

一、上下求索

鐵三角文化模型適應(yīng)于國(guó)際跨國(guó)公司，在全球資源配置下具有至少名義上的寡頭或壟斷者的稱號(hào)，并以此開展全球資源配置或展開產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。

1、經(jīng)營(yíng)方式

大約在公元前300年，古希臘數(shù)學(xué)家歐幾里得（希臘文：Ευκλειδης）提出了三角形的概念（同期中國(guó)的春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期），即由不在同一直線上的三條線段首尾順次相接組成的封閉圖形。中國(guó)有句諺語“一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫”也就是對(duì)這種抽象圖形的社會(huì)性詮釋，說的是一個(gè)人力量是有限的，借助外力，才能達(dá)到眾人拾柴火焰高。鐵三角文化模型與此非常相關(guān)，三個(gè)角（維度）相互獨(dú)立但又有聯(lián)系，同時(shí)又能聚焦到一個(gè)目標(biāo)，這就是俗話說的鐵三角。在研究鐵三角文化模型之前，一定要了解金字塔和同心圓文化模型，因?yàn)檫@兩個(gè)是前提，是學(xué)習(xí)工具，屬于通用型文化模型，可先行查閱金字塔（參見《【文化專題（01）】選擇模型之金字塔：層次分明，以上統(tǒng)下》）和同心圓（參見《【文化專題（02）】選擇模型之同心圓：核心突出，內(nèi)外協(xié)同》）。鐵三角文化模型適合國(guó)際跨國(guó)公司或跨國(guó)央企或跨國(guó)民營(yíng)企業(yè)，年?duì)I業(yè)額或年產(chǎn)值在500億元以上，以高科技或?qū)崢I(yè)為主導(dǎo)。

2、管理風(fēng)格

鐵三角文化模型對(duì)于管理層來說，一般是咨詢型或權(quán)威型，作為跨國(guó)企業(yè)，一般比較成熟，有適應(yīng)全球不同區(qū)域的公司制度。咨詢型也叫協(xié)作型，包括四個(gè)重要特征，首先表現(xiàn)為科學(xué)性，遵循管理學(xué)等客觀規(guī)律，用數(shù)據(jù)說話；其次表現(xiàn)為創(chuàng)造性，探索企業(yè)管理，不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，需要?jiǎng)?chuàng)造的思維與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；再次是獨(dú)立性，這種獨(dú)立是建立在系統(tǒng)思考，立足整體，并著手解決局部問題的處理能力；最后是合作性，讓管理者與被管理者認(rèn)為是一種團(tuán)隊(duì)合作，而不是對(duì)立。在跨國(guó)企業(yè)中，權(quán)威型亦是建立在咨詢型的基礎(chǔ)上，跨國(guó)企業(yè)在管理的過程中，越來越重視員工的歸屬感，其中包括尊重員工，關(guān)注員工福利，當(dāng)然最重要的是提供了看似公平的機(jī)會(huì)（參見《【文化專題（11）】實(shí)現(xiàn)訴求之歸屬感：當(dāng)家作主，行之有效》）。

3、行業(yè)屬性

鐵三角文化模型在產(chǎn)業(yè)鏈中，跨國(guó)公司一般都是在全球產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié)中“擔(dān)任”寡頭或者壟斷者的角色。其在產(chǎn)業(yè)特定領(lǐng)域具備并購整合能力或全球范圍內(nèi)具備競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，企業(yè)實(shí)力雄厚，處于成熟期或衰退期。一般來說產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期，規(guī)模都不是很大，因此也很難支撐壟斷企業(yè)或寡頭企業(yè)，或者說，這些企業(yè)同時(shí)在諸多產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)期開始進(jìn)入，但是體量對(duì)于總體來說微不足道，所以明確整體階段時(shí)，跨國(guó)企業(yè)一般以成熟期和衰退期為屬性。當(dāng)然還有很多衰退期的產(chǎn)業(yè)試圖通過轉(zhuǎn)型升級(jí)再次進(jìn)入成長(zhǎng)期。如20世紀(jì)末美國(guó)鋼鐵公司（United States Steel Corporation）經(jīng)歷美國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)蕭條和衰退后，面對(duì)生產(chǎn)過度市場(chǎng)飽和時(shí)，采取了重新定位生產(chǎn)線、優(yōu)化流程并開展技術(shù)創(chuàng)新，且滿足日益嚴(yán)格的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，因此重獲競(jìng)爭(zhēng)力，成為全球領(lǐng)先的鋼鐵制造商之一。在當(dāng)時(shí)的中國(guó)，國(guó)企也面臨著同樣的狀態(tài)，歷經(jīng)改革，絕大部分終于脫離困境（參見《【文化專題（04）】選擇模型之矩陣屋：四維支撐，戰(zhàn)略平衡》）。

二、源頭活水

鐵三角文化模型圍繞其個(gè)體獨(dú)立性與三角穩(wěn)定性理論溯源，個(gè)體獨(dú)立性類似三角不可能理論或三權(quán)分立理論，三角穩(wěn)定性衍生很多社會(huì)學(xué)的理論雛形，其實(shí)質(zhì)是相同的，圍繞共性，認(rèn)可差異性。

1、理論溯源

圍繞三角（三邊）的理論與模型非常多，總體說來分為三類。

第一類是互相制約的關(guān)系，也就是三角形的幾何性質(zhì)，兩邊之和大于第三邊，延伸到社會(huì)政治學(xué)如三權(quán)分立理論，即行政、立法和司法三權(quán)之間的相互制衡。這在企業(yè)文化建設(shè)中并不是很明顯，表達(dá)也比較含蓄隱蔽。

第二類是三角形相互獨(dú)立穩(wěn)定性的理論，這就是文章開始提到的一個(gè)好漢三個(gè)幫，互相合作，圍繞做一件事情，共同進(jìn)步。中天華溥·張宏波在文章《集團(tuán)人力資源管控的三個(gè)管控維度、三種管控類型與六大管控難題》提到人力資源管控的三個(gè)維度即向上管理、橫向管控及向下管控，這也可以理解為要開展好人力資源管控，必須在這個(gè)看似相互獨(dú)立的三個(gè)維度上發(fā)力。

第三類是三角不可能相關(guān)理論，指在封閉的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中，不可能同時(shí)實(shí)現(xiàn)貨幣政策、財(cái)政政策和匯率政策都實(shí)現(xiàn)，也就是必須犧牲其中之一的效果或者影響。類似引申到投資領(lǐng)域，就是不可能同時(shí)實(shí)現(xiàn)高收益、低風(fēng)險(xiǎn)和高流動(dòng)性。進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)的延伸就是老板、客戶和員工，這就和企業(yè)文化有很大的關(guān)系，就是不可能同時(shí)兼顧，但是可以有平衡點(diǎn)。

鐵三角文化模型結(jié)合這三類特點(diǎn)，形成三個(gè)強(qiáng)有力支撐，為了一個(gè)目標(biāo)任務(wù)而凝心聚力。

2、主要特點(diǎn)

鐵三角文化模型擁有三個(gè)重要特點(diǎn)。

第一個(gè)特點(diǎn)是由三個(gè)不相上下，難解難分的三個(gè)支撐點(diǎn)組成。在文化建設(shè)上可以是金字塔模型的策略層，也可以是同心圓模型的內(nèi)外圓。每個(gè)支撐又可以根據(jù)同心圓模型進(jìn)行二次分解。最近讓科技界驚呆的ChatGPT，與其相關(guān)的微軟公司（Microsoft Corporation），企業(yè)價(jià)值觀用了“尊重”“誠(chéng)信”和“責(zé)任”這三個(gè)關(guān)鍵詞，這就是三個(gè)獨(dú)立支撐，并用在如何與同事（尊重）、客戶（誠(chéng)信）及合作伙伴（責(zé)任）共事的宣言。騰訊（Tencent）的價(jià)值觀則以“正直”“進(jìn)取” “合作創(chuàng)新”，這些看起來都很獨(dú)立。

第二個(gè)特點(diǎn)是這三個(gè)支撐點(diǎn)具有相互制約的作用，當(dāng)然這種制約是有限度的。迪斯尼（Disney）基于使人民過得快活的使命，欲成為全球的超級(jí)娛樂公司，其三個(gè)價(jià)值觀達(dá)到了制約均衡的效果：首先是強(qiáng)調(diào)注重一致性和細(xì)節(jié)刻畫，其次是通過創(chuàng)造性、夢(mèng)幻和大膽想象不斷取得進(jìn)步，再次是嚴(yán)格控制努力保持迪斯尼“魔力”形象。同樣在通用電氣（General Electric）的價(jià)值觀體系里，包括“堅(jiān)持誠(chéng)信”“注重業(yè)績(jī)”“渴望變革”這三者互相成為條件，可以理解為堅(jiān)持誠(chéng)信條件下注重業(yè)績(jī)，在注重業(yè)績(jī)條件下渴望變革。對(duì)于浙江物產(chǎn)（Zhejiang Materials Industry Group），價(jià)值觀體現(xiàn)企業(yè)與時(shí)代共同前進(jìn)，與客戶共創(chuàng)價(jià)值，與員工共同發(fā)展，這也符合企業(yè)、客戶及員工對(duì)立統(tǒng)一的哲學(xué)范疇。

第三個(gè)特點(diǎn)是三個(gè)支撐圍繞一個(gè)聚力點(diǎn)，這個(gè)聚力點(diǎn)可以是公司使命愿景，也可以是核心的精神層。從這個(gè)特點(diǎn)可以看出，鐵三角文化模型與金字塔文化模型及同心圓文化模型，在核心邏輯上是一致的，只不過在價(jià)值觀方面，明顯的分立成三個(gè)方向（維度）。沃爾瑪（Wal-Mart）的使命表現(xiàn)在三大核心價(jià)值觀，即尊重個(gè)人、服務(wù)顧客及追求卓越。殼牌集團(tuán)（Shell Group）的核心價(jià)值觀是“誠(chéng)實(shí)、正直和尊重他人”，正因?yàn)槿绱俗寶づ瞥蔀?ldquo;世界上最賺錢的公司”，其由企業(yè)文化形成的經(jīng)營(yíng)方略和管理模式，被譽(yù)為“殼牌模式”。

三、知行合一

鐵三角文化模型在開展具體實(shí)踐時(shí)，除了在金字塔文化模型所提到的知己知彼，目標(biāo)明確及要素提煉及融合創(chuàng)新，需要格外關(guān)注價(jià)值博弈，其中包括文化差異，重點(diǎn)發(fā)揚(yáng)好他山之石，最后需要放眼全球，在生態(tài)環(huán)境保護(hù)方面做一個(gè)合格地球村民。

1、價(jià)值博弈

價(jià)值博弈重點(diǎn)體現(xiàn)在文化差異、經(jīng)營(yíng)理念及風(fēng)險(xiǎn)管理這三方面。

文化差異，跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行文化建設(shè)時(shí)需要考慮到不同國(guó)家和地區(qū)的文化差異，包括價(jià)值觀、信仰、習(xí)俗、語言等，以尊重并理解不同文化之間的差異為前提，達(dá)到文化融合的目的。臉書（Facebook）在全球推廣社交媒體平臺(tái)時(shí)，注重本土化，了解不同地區(qū)用戶的文化和習(xí)慣，如在印度推廣時(shí)，將當(dāng)?shù)氐淖诮涛幕谌氲絻?nèi)容中，贏得了當(dāng)?shù)赜脩舻那嗖A。蘋果公司（Apple Inc）在進(jìn)入不同國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，也同樣關(guān)注當(dāng)?shù)匚幕?，如在巴西推廣iPhone時(shí)，推出了更符合當(dāng)?shù)赜脩粜枨蟮漠a(chǎn)品。

經(jīng)營(yíng)理念，跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行文化建設(shè)時(shí)需要以其經(jīng)營(yíng)理念為基礎(chǔ)，將其貫穿于企業(yè)文化建設(shè)的全過程中，以確保企業(yè)文化的一致性和連貫性。

風(fēng)險(xiǎn)管理，跨國(guó)企業(yè)需要考慮到市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等各種風(fēng)險(xiǎn)因素，將風(fēng)險(xiǎn)管理理念與企業(yè)文化相結(jié)合，以保證企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)一般有三種處理方式，一是正面迎擊（采取避險(xiǎn)措施），二是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（采取保險(xiǎn)或轉(zhuǎn)包），三是更換賽道（廢除并重新采取新的措施），天無絕人之道，也許風(fēng)險(xiǎn)之后更精彩（參見《【文化專題（10）】實(shí)現(xiàn)訴求之自成峰：獨(dú)辟蹊徑，別有洞天》）。

2、他山之石

他山之石利用本土化的優(yōu)勢(shì)的文化認(rèn)可，借鑒經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到入鄉(xiāng)隨俗的目的。

文化認(rèn)可，如華為（Huawei）在海外市場(chǎng)的本地化經(jīng)營(yíng)中，將中國(guó)的文化元素融入到產(chǎn)品和服務(wù)中，在新西蘭推廣“5G沒有華為，就像橄欖球沒有新西蘭一樣”的廣告，成功打造了華為在海外市場(chǎng)的高科技形象。在日本大地震期間，華為搶修被地震損壞的通信設(shè)施，并在售后服務(wù)中打出了情感牌，贏得了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的好感。

借鑒經(jīng)驗(yàn)，阿里巴巴（Alibaba）在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，積極學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐奈幕驼Z言，如在美國(guó)市場(chǎng)推廣電商平臺(tái)時(shí)，注重用戶體驗(yàn)和語言溝通，以更好地服務(wù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。

本土策略，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和需求，并將本土文化和元素融入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中。寶潔（Procter&Gamble）在全球推廣多元化和包容性的企業(yè)文化，同時(shí)為員工提供適應(yīng)性語言的培訓(xùn)計(jì)劃，通過其“Culture Lab”（文化實(shí)驗(yàn)室）項(xiàng)目，鼓勵(lì)員工在跨文化背景下進(jìn)行創(chuàng)新和試驗(yàn)。“Culture Lab”項(xiàng)目在印度推廣時(shí)，與當(dāng)?shù)氐乃囆g(shù)家和社區(qū)領(lǐng)袖合作，開展了一系列文化交流活動(dòng)，包括美食文化、瑜伽和音樂文化等。當(dāng)然對(duì)于一些需要與中國(guó)傳承相結(jié)合的策略，可以參照易經(jīng)圖文化模型（參見《【文化專題（06）】選擇模型之易經(jīng)圖：和諧共融，生生不息》）。

3、放眼世界

放眼世界分別從全球視野、社會(huì)責(zé)任和重視溝通入手。

全球視野，跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)建立合作伙伴關(guān)系，尊重當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和文化差異，以確保公司的可持續(xù)發(fā)展。可口可樂（Coca-Cola）通過其“Share a Coke”（分享可口可樂）活動(dòng)，鼓勵(lì)全球員工在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)分享并推廣可口可樂。該活動(dòng)在全球超過200個(gè)國(guó)家和地區(qū)開展，包括與聯(lián)合國(guó)世界糧食計(jì)劃署合作，向饑餓的人們提供援助。

社會(huì)責(zé)任，跨國(guó)公司制定了具有社會(huì)責(zé)任感的商業(yè)戰(zhàn)略，以確保生產(chǎn)過程對(duì)環(huán)境的影響最小化，同時(shí)對(duì)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和員工做出積極貢獻(xiàn)；在全球范圍內(nèi)推廣可持續(xù)采購和供應(yīng)鏈管理，以降低對(duì)環(huán)境和社會(huì)的影響，同時(shí)促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高；積極參與當(dāng)?shù)氐墓婊顒?dòng)，如慈善捐贈(zèng)、志愿者服務(wù)等，以展示公司的社會(huì)責(zé)任感和企業(yè)形象。

重視溝通，跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)建立多語言溝通渠道，以確保不同地區(qū)和文化背景的員工都能夠有效地溝通和合作；鼓勵(lì)員工參與公司內(nèi)部的溝通和反饋機(jī)制，以促進(jìn)信息的共享和決策的制定；定期舉辦員工培訓(xùn)和交流活動(dòng)，以提高員工的專業(yè)知識(shí)和技能，同時(shí)增進(jìn)員工之間的了解和合作。萬豪國(guó)際酒店集團(tuán)（Marriott International）在全球范圍內(nèi)推行多語言溝通，如英語、西班牙語、阿拉伯語等，以滿足不同地區(qū)和市場(chǎng)的需求。

四、抱樸守拙

跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，因此不能只局限于金字塔和同心圓文化性中的措施，需要強(qiáng)調(diào)方法論，用PDCA貫穿其中。

1、 計(jì)劃（Plan）

編寫文化手冊(cè)，企業(yè)需要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和文化特點(diǎn)，制定適合當(dāng)?shù)貑T工的企業(yè)文化手冊(cè)。確定跨國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)和任務(wù)，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。

組織文化培訓(xùn)，企業(yè)需要尋找當(dāng)?shù)氐目鐕?guó)企業(yè)文化專家來幫助推動(dòng)企業(yè)文化的落地。這些專家可以幫助企業(yè)了解當(dāng)?shù)氐奈幕?、?xí)慣和價(jià)值觀，并提供相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，以確保所有員工都理解并遵守公司的文化。對(duì)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，有時(shí)候是厚積爆發(fā)，有時(shí)候是立竿見影（參見【文化專題（13）】實(shí)現(xiàn)訴求之運(yùn)營(yíng)效率：精益求精，立竿見影）。

2、執(zhí)行（Do）

注重文化實(shí)施，實(shí)施計(jì)劃，按照計(jì)劃的要求進(jìn)行工作，并及時(shí)收集反饋信息。

收集文化反饋，在執(zhí)行階段，需要及時(shí)收集員工反饋信息，并對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和分析，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于具體推進(jìn)本土化策略時(shí)，可以參考成長(zhǎng)樹的一些實(shí)用簡(jiǎn)潔的方略（參見《【文化專題（05）】選擇模型之成長(zhǎng)樹：自由活潑，不拘一格》）。

3、檢查（Check）

開展文化評(píng)估，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和分析，以便為未來的文化建設(shè)提供參考。

糾正文化問題，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)糾正，有關(guān)具體操作及策略可以參考（參見【文化專題（15）】實(shí)現(xiàn)訴求之管理能力：未雨綢繆，井井有條）。

4、行動(dòng)（Action）

總結(jié)文化教訓(xùn)，將成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)。

改進(jìn)文化措施，需在前三個(gè)階段總結(jié)和分析的基礎(chǔ)上，制定新的計(jì)劃和措施，以便不斷提高工作質(zhì)量和效率。通過PDCA循環(huán)不斷改善企業(yè)文化建設(shè)環(huán)境同時(shí)取得文化建設(shè)成果，此時(shí)潤(rùn)物細(xì)無聲，引導(dǎo)企業(yè)向更利于資本估值的方向發(fā)展（參見【文化專題（16）】實(shí)現(xiàn)訴求之估值邏輯：揚(yáng)長(zhǎng)避短，歷久彌香）。

鐵三角模型需在金字塔和同心圓模型基礎(chǔ)上開展實(shí)施，重點(diǎn)確定價(jià)值觀三個(gè)維度，具備相當(dāng)大的包容度適應(yīng)全球，同時(shí)充分發(fā)揮他山之石的效應(yīng)，有力的支撐跨國(guó)企業(yè)全球化戰(zhàn)略的實(shí)施。