企業(yè)是一個(gè)關(guān)注生產(chǎn)的組織單位，企業(yè)的每一項(xiàng)活動(dòng)都要求產(chǎn)生收益或者利潤，凡是不能產(chǎn)生利潤的活動(dòng)都可以認(rèn)為是無效活動(dòng)。正是基于這樣一種看法，很多管理學(xué)者甚至企業(yè)家都將企業(yè)職能部門的建設(shè)看成是純粹的成本費(fèi)用中心，希望通過對職能部門的有效壓縮與管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本費(fèi)用的有效控制，從而提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

但是從另一個(gè)方面來看，一家企業(yè)隨著規(guī)模的不斷增長，必然涉及到管理復(fù)雜度的不斷提高，這時(shí)又反過來增加了管理的工作強(qiáng)度與工作量，要求增加純粹的職能管理部門，以滿足企業(yè)規(guī)模成長的要求。

在這一背景下，企業(yè)集團(tuán)總部的建設(shè)大體上在一定的階段將成為一種客觀現(xiàn)實(shí)，一種純粹負(fù)責(zé)職能管理的總部機(jī)關(guān)將在大中型企業(yè)集團(tuán)中的某個(gè)階段必然出現(xiàn)。這也隨之帶來對集團(tuán)總部建設(shè)的討論，到底應(yīng)該如何對集團(tuán)總部進(jìn)行功能定位、集團(tuán)總部建設(shè)的步驟與方式有哪些、集團(tuán)總部應(yīng)該擁有哪些關(guān)鍵的職能、甚至集團(tuán)總部的收入來源有哪些，這些都是很多集團(tuán)化的企業(yè)管理者所真正關(guān)心的問題。

一、集團(tuán)總部建設(shè)的必然階段

如果企業(yè)的發(fā)展在一定的階段發(fā)生停滯，不再繼續(xù)向前發(fā)展，那么企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)、人員都會維持在一個(gè)相對有限的位置，企業(yè)的管理幅度以及管理范圍不會擴(kuò)大，因此也就不會產(chǎn)生集團(tuán)總部建設(shè)的需求。但是只要企業(yè)不斷向前發(fā)展，就必然涉及到企業(yè)集團(tuán)總部的建設(shè)課題。

1，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張帶來的集團(tuán)總部建設(shè)需求

在管理學(xué)理論中，英國人厄威克最早提出了“管理幅度”的概念，意思是說每個(gè)人的管理能力都是有邊界的，當(dāng)管理的人數(shù)達(dá)到一定的邊界之后，那么他的管理效率就會開始下降，這個(gè)邊界就是通常所說的“管理幅度”。

我們知道，企業(yè)是由人來構(gòu)成的，企業(yè)的管理也是人的管理，那么同樣的問題是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理幅度也需要不斷擴(kuò)大，這樣就會超出原有的管理幅度邊界，這樣就需要建設(shè)一個(gè)總部，通過增加企業(yè)內(nèi)部的“管理層級”來彌補(bǔ)管理幅度不斷擴(kuò)張帶來的管理效率下降。

因此，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，管理幅度也不斷擴(kuò)大，也必然帶來了管理層級的增加，這也就產(chǎn)生出了集團(tuán)總部的概念。當(dāng)然，如果企業(yè)規(guī)模仍然持續(xù)增長，那么企業(yè)內(nèi)部的縱向?qū)蛹壱矔粩嘣黾?，有些企業(yè)甚至出現(xiàn)四五層到五六層的縱向組織管理層級。

2，企業(yè)業(yè)務(wù)多元化擴(kuò)張帶來集團(tuán)總部的建設(shè)要求

企業(yè)是按照專業(yè)化道路的方式擴(kuò)張，還是按照多元化道路的方式擴(kuò)張，多年來一直在企業(yè)界與管理界中紛爭不休。隨著企業(yè)規(guī)模增加，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)總會遇到天花板，比如格力在空調(diào)市場一直具有很高的占有率，2022年在全球市場占有率也超過了20%，這就讓手握大量現(xiàn)金的董明珠憑添了向其他領(lǐng)域發(fā)展的雄心，一時(shí)間，格力造車、格力造手機(jī)的新聞喧囂塵上，皆是因?yàn)閱我粯I(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展遇到了天花板的效應(yīng)。

中天華溥在《【溥天下】多元化戰(zhàn)略，何時(shí)最有效？》一文中曾經(jīng)對企業(yè)集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略路徑有過詳細(xì)的分析與闡述，也證明了業(yè)務(wù)多元化發(fā)展對于企業(yè)來說是一種重要的戰(zhàn)略依賴。

發(fā)展與原有主業(yè)相異的多元化業(yè)務(wù)，必然涉及到新業(yè)務(wù)的培養(yǎng)與整合問題，多元化業(yè)務(wù)發(fā)展成熟后，又涉及到集團(tuán)內(nèi)多個(gè)業(yè)務(wù)的資源協(xié)調(diào)以及業(yè)務(wù)協(xié)同問題，這都需要在超越業(yè)務(wù)單元之上有一個(gè)集團(tuán)總部作為所有業(yè)務(wù)的統(tǒng)領(lǐng)者，統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)發(fā)展，集團(tuán)總部的建設(shè)需求也就應(yīng)運(yùn)而生了。

3，跨區(qū)域經(jīng)營帶來的集團(tuán)總部建設(shè)要求

跨區(qū)域經(jīng)營帶來的效益是客戶群體的擴(kuò)大，也使企業(yè)的產(chǎn)品與顧客有了更多的接觸機(jī)會，因此企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后跨區(qū)域經(jīng)營是一個(gè)必然的結(jié)果。

跨區(qū)域經(jīng)營的初級方式是跨區(qū)域銷售，當(dāng)一個(gè)區(qū)域的銷售穩(wěn)定之后，跨區(qū)域生產(chǎn)、跨區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈整合成為了后續(xù)的選擇方式。特別是后兩種跨區(qū)域經(jīng)營方式，就需要在當(dāng)?shù)爻闪⑵髽I(yè)實(shí)體來負(fù)責(zé)不同地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營工作。比如作為全球電力行業(yè)翹楚的法國電力公司，為了管理其在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)，就必須建立起亞太事業(yè)部，對大中華地區(qū)以及東南亞地區(qū)的電力投資業(yè)務(wù)進(jìn)行有效管理。

多區(qū)域成立生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體，也必然要求在多區(qū)域之間實(shí)現(xiàn)相互的協(xié)同與平衡，實(shí)現(xiàn)資源在多區(qū)域之間的合理調(diào)配，提高效率最大化。而這一功能的實(shí)現(xiàn)，就特別需要建設(shè)一個(gè)集團(tuán)總部，因此集團(tuán)總部的建設(shè)也是跨區(qū)域經(jīng)營帶來的現(xiàn)實(shí)性需求。

當(dāng)然，很多企業(yè)集團(tuán)總部的建設(shè)不僅僅是由于單一的原因，而是因?yàn)橹先N原因的結(jié)合性需求，這自然使集團(tuán)總部的資源調(diào)配以及協(xié)同功能更為復(fù)雜。

二、集團(tuán)總部建設(shè)的三個(gè)步驟與形式

集團(tuán)總部建設(shè)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張過程中的一個(gè)必然，但是在幾家運(yùn)營型公司之上憑空冒出來一個(gè)集團(tuán)總部，總不是一個(gè)一蹴而就的事情，無論對企業(yè)家還是對內(nèi)部員工來說，也是一種心理上的挑戰(zhàn)。所以說，很多企業(yè)集團(tuán)的總部建設(shè)并不是一步到位的，而是一個(gè)漸進(jìn)的過程，通過漸進(jìn)過程的慢慢琢磨（引先秦《詩經(jīng).國風(fēng).衛(wèi)風(fēng).淇奧》中“如切如磋，如琢如磨”之意），才能最終打造出一個(gè)有益于集團(tuán)整體利益的強(qiáng)勢總部。

1，長子代父階段

“長子代父”是母子公司管理中一個(gè)比喻的說法，如果把母公司（集團(tuán)總部）看做父親的角色，那么子公司就是兒子的角色，由父親來管理兒子是一種自上而下的垂直關(guān)系，在所屬關(guān)系上也非常清晰，上下之間的管控功能也非常容易確定。

當(dāng)一個(gè)單體公司突然由一個(gè)主業(yè)經(jīng)營的格局向多元化領(lǐng)域發(fā)展，在主業(yè)之外又產(chǎn)生了新的不相關(guān)業(yè)務(wù)，此時(shí)公司尚且沒有總部的概念，立即設(shè)置總部對原有的主業(yè)以及新的業(yè)務(wù)管理又不太現(xiàn)實(shí)，此時(shí)往往采用的辦法是由原有的主業(yè)公司來負(fù)責(zé)對新業(yè)務(wù)的管控職能，包括一些財(cái)務(wù)、人力甚至關(guān)鍵資源的管理，主業(yè)公司都可以暫時(shí)發(fā)揮總部的功能角色，而新業(yè)務(wù)單位在建立初期僅僅是一家生產(chǎn)性單位。

此時(shí)的主業(yè)公司并不是新業(yè)務(wù)單位的母公司，他與新業(yè)務(wù)單位同樣是一家生產(chǎn)性企業(yè)，只是在某些職能上受出資人委托，代為管理新業(yè)務(wù)單位的某些職能，以此輔助新業(yè)務(wù)單位的快速成長，也不會在新業(yè)務(wù)單位成長初期帶來較大的成本負(fù)擔(dān)。由于主業(yè)單位與新業(yè)務(wù)公司只是平級的兄弟關(guān)系，只是主業(yè)單位成立時(shí)間比新業(yè)務(wù)單位較久，管理上更為成熟，而這種代管關(guān)系，我們就稱之為“長子代父”，意即主業(yè)單位作為兄長代替母公司對新業(yè)務(wù)單位行使父親的管理職責(zé)。

“長子代父”階段是集團(tuán)總部建設(shè)的一個(gè)初始階段，很多集團(tuán)公司剛剛形成雛形時(shí)都會有意無意的出現(xiàn)過類似的情況，這既是一種無奈的選擇，也算是一種最為經(jīng)濟(jì)的管理方式，既能夠充分的利用原有主業(yè)積累的管理經(jīng)驗(yàn)，又可以最大限度的降低新業(yè)務(wù)的管理成本費(fèi)用，可謂一舉兩得。

2，虛擬總部階段

長子代父的總部管理模式，雖然有他的適應(yīng)性，但是必然存在著一定的管理“硬傷”，其中最重要的硬傷有兩個(gè)：第一是原有主業(yè)的管理人員的經(jīng)驗(yàn)都是基于原有業(yè)務(wù)中積累出來的，這些管理經(jīng)驗(yàn)未必適合于新業(yè)務(wù)的特征，造成對新業(yè)務(wù)管理的不適應(yīng)性會逐漸的顯現(xiàn)出來。

第二個(gè)硬傷是原有主業(yè)的管理人員在進(jìn)行新舊業(yè)務(wù)的資源分配時(shí)，必然會由于對新業(yè)務(wù)“代管”的性質(zhì)，而有意無意的剝奪本來應(yīng)該屬于新業(yè)務(wù)的資源，從而造成新業(yè)務(wù)資源投入不足，甚至最終會造成新舊業(yè)務(wù)單元員工之間心里上的沖突。

因此我們就有理由認(rèn)為，當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定程度之后，必然需要建設(shè)一個(gè)完全獨(dú)立于所有子公司之外的集團(tuán)總部，希望這種凌駕于所有子公司之上的管理總部，既能夠保持一種超然于業(yè)務(wù)之上的管控理念，能夠充分發(fā)揮總部對各個(gè)子公司、各個(gè)業(yè)務(wù)單元的資源調(diào)配以及管理協(xié)同，同時(shí)又希望集團(tuán)總部能夠充分培養(yǎng)適合于集團(tuán)管控的管理能力，以與業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的人員特征保持獨(dú)立。

之所以稱之為“虛擬總部”，是因?yàn)樵诳偛縿倓偑?dú)立之時(shí)，并沒有從法律上成立真正的母公司，只是由一部分人員來專門承擔(dān)總部角色，具體負(fù)責(zé)對各個(gè)子公司的管控工作。這種從角色角度來將人員區(qū)分出來，以與原有經(jīng)營管理崗位實(shí)現(xiàn)工作上的分離，是集團(tuán)總部成立的雛形時(shí)期。

3，獨(dú)立總部階段

“虛擬總部”已經(jīng)從人員職能角色定位上實(shí)現(xiàn)了總部與業(yè)務(wù)單元的分離，一部分人可以從業(yè)務(wù)單元的管理上脫離出來，專門從事業(yè)務(wù)單元之間的資源分配以及業(yè)務(wù)管控。

但是之所以稱這個(gè)階段為“虛擬總部”，是因?yàn)樵谶@一階段總部仍然沒有建立起有效的法人組織，從股權(quán)上沒有形成母子公司持股關(guān)系，從組織上“虛擬總部”只是部分崗位與人員完成了母子公司職能的分離，而更多的非關(guān)鍵部門仍然借用主業(yè)公司的管理部門，通過主業(yè)公司的部分職能，來彌補(bǔ)“虛擬總部”組織功能不健全的缺陷。

獨(dú)立總部階段就完全克服了虛擬總部存在的管理問題，以一家獨(dú)立公司的法人機(jī)構(gòu)注冊，通過建立完善的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)使總部的管理形成閉環(huán)管理，以這家法人機(jī)構(gòu)作為總部，負(fù)責(zé)對下屬業(yè)務(wù)單元的資源調(diào)配以及管控工作。

獨(dú)立總部能夠完全規(guī)避對不同業(yè)務(wù)單元資源分配不公平的問題，能夠從集團(tuán)整體高度來考慮集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的資源分配問題。同時(shí)由于總部的功能已經(jīng)健全，不用依賴于主業(yè)單元的職能協(xié)助，從心理上也打消了“吃人嘴短”的不安狀態(tài)，能夠更加公平的做好集團(tuán)整體管控工作。

獨(dú)立總部還有一個(gè)比較優(yōu)勢，就是由于總部完全獨(dú)立成法人機(jī)構(gòu)，作為總部人員從此更有了歸屬感，集團(tuán)完全可以為總部人員建設(shè)專屬于總部員工的職業(yè)成長通道，同時(shí)也可以按照總部的要求對總部崗位進(jìn)行人才畫像，從而有針對性的培養(yǎng)總部綜合性人才。

獨(dú)立總部的缺點(diǎn)就是由于需要組織機(jī)構(gòu)的完整性，因此人員數(shù)量肯定會在一定程度上多于虛擬總部，同時(shí)由于未來可能采取集團(tuán)—子公司的持股關(guān)系，因此在稅費(fèi)上會存在一定的謀劃需求。不過，無論獨(dú)立總部的缺點(diǎn)有多少，未來企業(yè)規(guī)模不斷增大之后，獨(dú)立總部的建設(shè)也將成為一個(gè)必然。

三、集團(tuán)總部的幾項(xiàng)利益獲取

最后再說說作為獨(dú)立的集團(tuán)總部如何獲取自己的利益問題。長久以來很多企業(yè)不太愿意建設(shè)集團(tuán)總部、或者建設(shè)小總部的聲音比比皆是，原因就是總部本身不從事具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營，那就沒有辦法獨(dú)立獲得收入與利益，那么所有的崗位與人員設(shè)置就都是成本費(fèi)用，因此很多人將總部作為成本費(fèi)用中心。

那么總部的管理費(fèi)用到底從哪里來呢？一般來說可以從以下幾個(gè)方面來獲?。?/span>

1，資本投資的收益

如果集團(tuán)總部以法人股東身份形成對子公司的持股，那么就可以以股東身份獲得子公司的分紅，這些投資分紅收入就可以作為總部的運(yùn)營費(fèi)用。

2，物業(yè)出租費(fèi)用

有的總部會投資一個(gè)辦公樓，出租給子分公司使用，也可以出資給集團(tuán)外部單位使用，獲得的租金以及物業(yè)管理費(fèi)用可以作為總部的運(yùn)營費(fèi)用。

3，專項(xiàng)服務(wù)費(fèi)用

有的總部不單單是管理總部，會保留一些核心功能在總部，比如總部會將集團(tuán)內(nèi)部所有的研發(fā)功能集合到總部，所獲取的專利技術(shù)都?xì)w總部所有，而總部可以通過授權(quán)給子公司使用的方式，獲得專利收益等等。