在集團(tuán)企業(yè)中一直存在著一種質(zhì)疑的聲音，就是由于集團(tuán)管理的復(fù)雜性，影響了下屬子公司經(jīng)營(yíng)的靈活性，幾乎所有的子公司在反應(yīng)集團(tuán)管理的時(shí)候都會(huì)發(fā)出如此的抱怨。按理來(lái)說(shuō)，集團(tuán)化企業(yè)是最不經(jīng)濟(jì)的一種企業(yè)類型，幾家獨(dú)立的單體公司本來(lái)運(yùn)營(yíng)的很好，突然在這幾家公司之上憑空多出個(gè)集團(tuán)公司，匯報(bào)鏈增長(zhǎng)、信息渠道拉長(zhǎng)、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈活性下降，集團(tuán)總部的人員專責(zé)管理，不產(chǎn)生任何的經(jīng)濟(jì)效益。那么在這些不利的因素之上，創(chuàng)造集團(tuán)，開(kāi)展集團(tuán)化運(yùn)作仍然是很多企業(yè)所追求的目標(biāo)，主要原因究竟是什么呢？根據(jù)我們對(duì)集團(tuán)企業(yè)的研究與理解，正是集團(tuán)化運(yùn)作這種獨(dú)特的模式，才造就了單體公司所不具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這種模式的核心就是在集團(tuán)內(nèi)部做好計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，在集團(tuán)外部打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一，集團(tuán)化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于“打群架”

如果我們年齡稍長(zhǎng)一點(diǎn)的人做個(gè)簡(jiǎn)單的回憶，就會(huì)想到在上世紀(jì)九十年代，如果我們一個(gè)家庭要買(mǎi)一臺(tái)電視、一臺(tái)冰箱等家用電器，是一定要去當(dāng)?shù)匕儇洿髽遣豢傻?。?dāng)時(shí)的百貨大樓都有一個(gè)樓層專賣家電，幾乎所有家庭的日常電器全部集中在這個(gè)樓層來(lái)展銷，而這也幾乎是這個(gè)城市家電銷售的唯一地點(diǎn)。

但是當(dāng)國(guó)美電器這個(gè)家電賣場(chǎng)橫掃各大城市以后，憑借著批量采購(gòu)、低價(jià)銷售的模式，快速的將百貨大樓的家電銷售擠兌的無(wú)法生存。為了對(duì)抗國(guó)美電器這個(gè)外來(lái)戶，一些城市的多個(gè)百貨大樓還曾經(jīng)采取過(guò)聯(lián)合采購(gòu)、降低售價(jià)的模式，來(lái)與國(guó)美電器抗衡，但是這種模式很快也證明根本行不通。正是在這種打擊之下，百貨大樓家電銷售的這種模式很快的并且永遠(yuǎn)的消失于消費(fèi)者的眼中，退出了市場(chǎng)。

那么到底是什么原因造成國(guó)美電器能夠橫掃天下呢？

其實(shí)主要還是因?yàn)閲?guó)美集團(tuán)的集團(tuán)化運(yùn)作模式，在這種集團(tuán)化運(yùn)作模式下，國(guó)美電器作為一個(gè)業(yè)務(wù)單元并不是負(fù)責(zé)賺錢(qián)的，并不是負(fù)責(zé)盈利的，所以國(guó)美電器才能夠通過(guò)讓家電賣場(chǎng)不賺錢(qián)、賠錢(qián)銷售來(lái)對(duì)抗百貨大樓家電賣場(chǎng)，才能夠讓百貨大樓家電賣場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)不堪一擊。也就是說(shuō)，百貨大樓不論怎么打價(jià)格戰(zhàn)，銷售總是要賺錢(qián)的，而國(guó)美是可以不賺錢(qián)的、甚至賠錢(qián)打價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)仗怎么打。

那么我們有些讀者就會(huì)問(wèn)，為什么國(guó)美電器可以長(zhǎng)期賠錢(qián)，長(zhǎng)期賠錢(qián)的生意能夠持久嗎？答案是可以。在當(dāng)今世界零售貿(mào)易領(lǐng)域有一種非常特殊的戰(zhàn)略模式，就是賬期戰(zhàn)略，一臺(tái)電器由生產(chǎn)廠家送到家電賣場(chǎng)，70天以后，生產(chǎn)廠家拿著送貨單、拿著發(fā)票來(lái)我的賣場(chǎng)來(lái)結(jié)賬，這70天就叫賬期。而國(guó)美電器通過(guò)低價(jià)銷售吸引消費(fèi)者，20天就把家電出手了，也就是出貨周期是20天，那么剩下的50天里，這個(gè)銷售資金就留在了公司的賬上，這個(gè)錢(qián)是可以讓家電賣場(chǎng)免費(fèi)使用的，如果銷售額不下降，這個(gè)錢(qián)是不用還的，可以無(wú)限期免費(fèi)使用。

而國(guó)美集團(tuán)正是依賴于電器業(yè)務(wù)產(chǎn)生的現(xiàn)金流去做房地產(chǎn)，國(guó)美集團(tuán)的國(guó)美地產(chǎn)、鵬潤(rùn)地產(chǎn)在當(dāng)年黃光裕入獄之前在國(guó)內(nèi)是做的很大的，雖然不顯山不露水，但是其規(guī)模已經(jīng)超過(guò)了如日中天的萬(wàn)科地產(chǎn)。

大家現(xiàn)在明白了吧，通過(guò)電器銷售產(chǎn)生的現(xiàn)金流去做地產(chǎn)，把利潤(rùn)留在地產(chǎn)業(yè)務(wù)，然后再通過(guò)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的反哺，使電器業(yè)務(wù)受益，這就是典型的集團(tuán)化運(yùn)作案例。這也就是集團(tuán)化的“打群架”戰(zhàn)略，在打群架戰(zhàn)略中，有的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)賺利潤(rùn)，有的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)賺現(xiàn)金流，有的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)做政府關(guān)系，這種各司其職、各負(fù)其責(zé)的運(yùn)作模式，是單體公司依靠獨(dú)立的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)萬(wàn)萬(wàn)達(dá)不到的。

二、“打群架”的集團(tuán)化運(yùn)作模式關(guān)鍵在于集團(tuán)內(nèi)部的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)

“打群架”的集團(tuán)化運(yùn)作模式很好，能夠在市場(chǎng)上產(chǎn)生非常強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種優(yōu)勢(shì)并不是憑空而來(lái)的，而是集團(tuán)總部通過(guò)集團(tuán)整體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)出來(lái)的，只有通過(guò)人為設(shè)計(jì)的集團(tuán)化戰(zhàn)略模式，才能真正產(chǎn)生這種“打群架”的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

我們?cè)倥e一個(gè)例子，一個(gè)農(nóng)民的家庭有三個(gè)孩子，由于家里窮沒(méi)有辦法讓每一個(gè)孩子都去上學(xué)，都去念書(shū)。某一天晚上老兩口在燈下商量，根據(jù)每個(gè)兒子不同的脾氣特點(diǎn)做出了安排：老大比較忠厚老實(shí)，不善言辭，孝敬父母，那么就把老大留在家里種地養(yǎng)家，孝敬父母；老二比較能說(shuō)會(huì)道，人緣比較好，喜歡與人打交道，那么就安排老二跟同村的人去深圳打工，在外地打工賺錢(qián)多，賺錢(qián)寄回家里來(lái)；老三比較沉默寡言、愛(ài)看書(shū)不愛(ài)玩，那就讓老三啥都別管，專心讀書(shū)考上大學(xué)。等到老三考上大學(xué)、大學(xué)畢業(yè)留在城里做了生意有了收入，那么再幫助二哥在城里找個(gè)好點(diǎn)的工作，再幫助大哥在村里蓋房娶媳婦，供父母養(yǎng)老。

那么我們這個(gè)案例就是“以父母為母公司、以三個(gè)兒子為子公司，全家齊心協(xié)力奔小康”的這樣一種集團(tuán)化運(yùn)作模式。我們可以想象一下，在家庭資源有限的背景下，如果父母執(zhí)意讓三個(gè)孩子一起上學(xué)讀書(shū)，那么很可能都是小學(xué)畢業(yè)就供不起了，這樣家里沒(méi)有人能上大學(xué)。而如果先集合全家之力把一個(gè)小兒子供上大學(xué)，把日子過(guò)好，然后再由這個(gè)小兒子反哺家里的做法實(shí)際上是最優(yōu)的選擇。

集團(tuán)企業(yè)也和家庭一樣，都是在資源限制的條件下采取的集體作戰(zhàn)的方式，在這種集體作戰(zhàn)中，一定有主攻沖鋒的，一樣有作為助攻梯隊(duì)的，還要有外圍阻敵增援的，只有聯(lián)合作戰(zhàn)才能最終打贏戰(zhàn)爭(zhēng)。在這種集體作戰(zhàn)的情況下，最重要的就是集團(tuán)總部要做好內(nèi)部的作戰(zhàn)安排，也就是做好內(nèi)部的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，這種內(nèi)部的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)就是要明確定位每一個(gè)子公司、每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊的具體角色，主要的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重點(diǎn)的工作計(jì)劃，大家各負(fù)其責(zé)各司其職，集中力量做好自己的分內(nèi)之事。只有這種內(nèi)部的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)搞的很好時(shí)，才能最終形成集團(tuán)整體的戰(zhàn)斗力，可以說(shuō)內(nèi)部計(jì)劃做的越好、執(zhí)行的越好，外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力才會(huì)越強(qiáng)，內(nèi)部越計(jì)劃、外部越市場(chǎng)。

第三，集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃經(jīng)濟(jì)要防范的問(wèn)題

每一個(gè)集團(tuán)都應(yīng)該理解集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的概念，都應(yīng)該從內(nèi)部計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)設(shè)計(jì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，以達(dá)到集團(tuán)化運(yùn)作的基本效果。但是很多集團(tuán)企業(yè)想到了這一點(diǎn)，但是并不能在實(shí)際中將計(jì)劃經(jīng)濟(jì)真正落實(shí)到實(shí)處，讓計(jì)劃經(jīng)濟(jì)開(kāi)出市場(chǎng)花、結(jié)出市場(chǎng)果。

集團(tuán)內(nèi)部的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遇到的最大問(wèn)題就是大家不能各安其位、各司其職，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都希望打主攻、都希望上規(guī)模、都希望造利潤(rùn)、都不甘心做配角，如果這種思維存在的話那么計(jì)劃經(jīng)濟(jì)是無(wú)法落實(shí)的。

其實(shí)我們對(duì)于各子公司、各業(yè)務(wù)單位的想法也能理解，在當(dāng)今的企業(yè)評(píng)價(jià)機(jī)制體系下，許多集團(tuán)總部對(duì)子公司的評(píng)價(jià)不分青紅皂白，每年一結(jié)算就是要規(guī)模、要利潤(rùn)、要盈利水平，完全不考慮當(dāng)初對(duì)子公司的具體定位是什么、具體要求是什么。當(dāng)你讓一個(gè)子公司只負(fù)責(zé)現(xiàn)金流時(shí)，你卻在考核時(shí)跟他談利潤(rùn)率，那么到了下一年他絕對(duì)不會(huì)按照你所要求的去真抓實(shí)干了。所有我們集團(tuán)總部在考核的時(shí)候要注意一個(gè)指標(biāo)回歸的問(wèn)題，到底這個(gè)結(jié)果是由于自身的努力還是集團(tuán)有意安排，讓這個(gè)指標(biāo)回歸到原始的水平，這樣才能真正公平的評(píng)價(jià)一個(gè)業(yè)務(wù)單元。

“打群架”式的集團(tuán)化運(yùn)作的另一面就是要對(duì)吃虧的企業(yè)做出補(bǔ)償，一個(gè)企業(yè)為了集團(tuán)的整體利益形成了政策性的虧損，結(jié)果他在年底的集團(tuán)內(nèi)部考核會(huì)上就抬不起頭來(lái)了，就覺(jué)得自己低人一等了，我們總部的一些領(lǐng)導(dǎo)與部門(mén)也會(huì)有這么一種傾向性認(rèn)識(shí)，都給利潤(rùn)最高的那個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)敬酒、給他們戴大紅花，冷落了為集團(tuán)利益做出了犧牲的人。這種讓英雄流血又流淚的做法完全會(huì)損害了集團(tuán)整體化運(yùn)作。我們應(yīng)該讓這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)做前排，受表彰，表彰他們?yōu)榱思瘓F(tuán)利益能夠識(shí)大體、顧大局，沒(méi)有他們的犧牲就沒(méi)有全集團(tuán)的幸福，這才是集團(tuán)總部應(yīng)該做出的反應(yīng)。