國有企業(yè)風險內控體系建設是國有企業(yè)深化改革中的重要一環(huán)，在經歷了混合所有制改革、董事會治理放權、三項制度改革激活體制機制之后，如何對國企的經營者開展有效監(jiān)督的問題就顯得日益重要。正因為如此，在國務院國資委的整體推動下，自央企開展試點實施的中央企業(yè)內控體系建設、全面風險管理體系建設、合規(guī)體系建設已經正式進入到改革的日程表中。
與上市公司不同的是，國有企業(yè)內控體系建設的進度與質量參差不齊，由于并未有如上市公司IPO之前必須建設內控體系的硬性要求，因此國有企業(yè)的內控建設進度差距極大。一些致力于海外業(yè)務的中央企業(yè)對內控風險合規(guī)的管理極為重視，作為風險防范的一道重要籬笆，特別是央企總部對海外經營的下屬企業(yè)，要求扎緊海外業(yè)務內控風險的籬笆墻，其中的佼佼者如擁有大量海外業(yè)務的中國建筑集團、中國交通集團等大型央企。
但是一些致力于國內經營的央企對內控建設的進度與關注度顯然不高，這在省屬、市屬國有企業(yè)中表現得尤為明顯。可以說，雖然說某些央企迫于政策要求僅僅在形式上建立了內控風險體系，執(zhí)行情況有點云泥之別，但是即便這些形式上的內容，在省屬、市屬國有企業(yè)中也仍然處于空白狀態(tài)。
在國有企業(yè)的內控體系建設中，對于風險的關注不同于民營上司公司，由于治理的主體不同、面對的風險防范重點自然不同，其中就包括了在戰(zhàn)略投資領域的內控專項建設，無論是從內控建設的重點，還是從內控關注的重點，都有著特殊的要求。
一、戰(zhàn)略與投資必要的科學論證控制
我們在企業(yè)管理中往往把戰(zhàn)略與投資放在一起來考慮，因為戰(zhàn)略一般會涉及到項目投資，而項目投資也是戰(zhàn)略落地中的重要一環(huán)。當然了如果我們如此簡單的把戰(zhàn)略與項目投資認同一致也一定是有些武斷了。
從一般管理者的角度來看，對戰(zhàn)略與投資的關注往往集中在決策做出的那一個時間點，往往認為戰(zhàn)略制定與投資項目論證時，只要經過了科學的論證過程、征求了各個專業(yè)人員的意見、經過了有效的表決程序，那么戰(zhàn)略制定與投資決策的結果就會符合風險內控管理的要求，也會符合科學決策的要求。
從戰(zhàn)略制定與投資決策這一具體環(huán)節(jié)來看，這種看法也是符合實際情況的，在國有企業(yè)之前的管理中，由于一把手領導的一支筆現象比較普遍，國有企業(yè)之前的投資決策失誤屢見不鮮，而且由于治理問題使決策者難以得到應有的懲罰，因此能夠確立集體決策的機制，充分調研聽取各類專業(yè)人員的意見，確實在風險把控上已經前進了一大步。
在戰(zhàn)略決策與項目論證時，為了防止以往國企中普遍存在的一支筆問題，有效控制戰(zhàn)略失誤與投資決策的風險，往往要通過專業(yè)人員的專業(yè)論證，這就從根本上否定了國企領導萬能論的錯誤認知。
專業(yè)人士的專業(yè)論證既包括企業(yè)內部專業(yè)職能人員的論證、也包括利用外部第三方擁有專業(yè)資質機構的論證，還包括在董事會決策時，董事會構成中必須具有相關專業(yè)領域經驗的獨立董事。
應該說，這種專業(yè)人員論證的過程是為了規(guī)避一把手亂決策、以至造成決策失誤的結果無人承擔的風險。另外從另一個角度來說，履行了有效程序的戰(zhàn)略與投資失誤將不會認為是一把手的責任，可以有效規(guī)避一把手的任職決策風險，從相反的角度避免了一把手不作為的風險。
二、戰(zhàn)略與投資的全過程控制
但是如果認為這就是戰(zhàn)略與投資領域風險內控的全部內容，那就一定是大錯特錯了。作為戰(zhàn)略與投資風險管控，一定是與企業(yè)職能管理一樣，要在公司內部形成PDCA的閉環(huán)管理，根據內控風險管理的要求對這一管理職能的每一個環(huán)節(jié)都要進行充分管控，確保每個環(huán)節(jié)的風險點都能夠識別出來，并制定出有效的內部控制措施。
基于此的認識我們認為，在戰(zhàn)略與投資職能領域，既要關注決策的制定過程，同樣應該重點關注決策的執(zhí)行與監(jiān)督過程，比如戰(zhàn)略的制定—執(zhí)行—監(jiān)督—調整—總結的全過程管理。以及項目投資的可研—論證—決策—執(zhí)行—調整—退出的全過程管理。缺乏了全過程管理的戰(zhàn)略與投資風險內控，絕對屬于在這一領域內控體系建設的一大缺陷。前期的決策準確并不能保證后期的執(zhí)行落地，況且不論內外部環(huán)境變化帶來的對戰(zhàn)略與投資進度策略的必然調整要求。
國企內控建設指引要求企業(yè)建立起戰(zhàn)略與投資落地實施過程的全過程管理，包括建立戰(zhàn)略與投資落地實施中各個環(huán)節(jié)的組織機構、明確各個組織機構的職責、提前預判戰(zhàn)略與投資落地實施過程中可能遇到的風險以及相應的風險預案，在何種情況下應該啟動戰(zhàn)略的調整工作以及投資的退出程序。這一切都需要在內控體系建設中予以明確。
國企中往往對此部分工作比較忽略，從戰(zhàn)略落地實施的方法到程序往往都是不健全的，即便是在內控中已經建設了相關的規(guī)定，但是在實施中也難以落到實處去，比如沒有合適的辦法去分解落實公司整體戰(zhàn)略目標；在戰(zhàn)略周期內沒有很好的辦法去收集分析經營數據，據此對戰(zhàn)略做出調整；或者說當預算出現重大偏差時是否及時啟動了預算調整機制以適應內外部的變化，這些都需要具有明確的標準與程序，并且要在戰(zhàn)略周期內不折不扣的得到執(zhí)行。
三、參與戰(zhàn)略與投資的決策機構
毋庸置疑，由于國企改革之后的放權政策，董事會成為國有企業(yè)戰(zhàn)略與投資決策的主要負責人，董事會就企業(yè)的經營與決策向股東會（股東）負責，受股東的考核與質詢，這完全符合《公司法》中的相關規(guī)定。
但是在國企的戰(zhàn)略與投資管理職能中，還由于國有企業(yè)的特殊性，存在著一個對戰(zhàn)略和重大投資有著關鍵影響的機構，那就是黨委會。
在2016年10月《關于印發(fā)《貫徹落實全國國有企業(yè)黨的建設工作會議精神重點任務》的通知》中，要求健全“黨組織議事決策程序，厘清黨委（黨組）和其他治理主體的權責邊界，完善三重一大事項決策的內容、規(guī)則和程序，落實黨組織研究討論是董事會、經理層決策重大問題前置程序的要求”。這一政策文件的重點就決定了作為公司重大決策問題的戰(zhàn)略與投資事項，必須有黨委會（黨組）的前置研究與決策，這也是國有企業(yè)風險內控建設對于戰(zhàn)略與投資職能風險控制的基本要求。
由于國有企業(yè)與非國有企業(yè)決策程序的不同，就使得黨委會和董事會在戰(zhàn)略與投資決策風險內控的程序會出現根本的不同。如果董事會是未來經營成果的責任主體，那么黨委會的決策行為到底應該為經營結果承擔何種責任就必須在治理與內控中清晰化。
國企改革的治理功能定位中，黨委會在戰(zhàn)略與投資功能定位中被定義為“把方向、管大局、保落實”，具體的解釋就是國有企業(yè)的戰(zhàn)略要符合黨的理論和路線方針政策、要契合黨和國家的戰(zhàn)略部署，這兩個功能是需要黨委會來把控的。
從黨委會與董事會在戰(zhàn)略與投資職能的權力責任劃分來看，黨委會關注的是戰(zhàn)略與投資的政治效果與社會效果，而董事會關注的是戰(zhàn)略與投資的經濟效果。從這里也可以看出，同樣作為國家的基本生產經濟單位，國有企業(yè)與非國有企業(yè)在企業(yè)要實現的目標上的不同。非國有企業(yè)在內部控制上只需要關注經濟目標即可，而國有企業(yè)則在關注經濟目標能否實現的風險的同時，還需要關注政治目標與社會目標的風險把控。目標關注的多元化與分散化，體現出了國有企業(yè)經營相對于非國有企業(yè)經營中的難點與風險點。
