在戰(zhàn)略規(guī)劃的咨詢項目中，一個重要的部分就是預(yù)測戰(zhàn)略目標(biāo)，所謂的“定方向、定目標(biāo)”，也就說明了預(yù)測戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要任務(wù)，因為明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，是檢核戰(zhàn)略周期內(nèi)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的重要標(biāo)準(zhǔn)，雖然這個標(biāo)準(zhǔn)并不是唯一的。

戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)測應(yīng)該具體到業(yè)務(wù)預(yù)測與財務(wù)預(yù)測層面，也就是產(chǎn)品或者服務(wù)的銷量與收入。由于價格的不同，營業(yè)收入并不一定以價格為核心與銷量產(chǎn)生直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，因此在目標(biāo)預(yù)測中需要雙重考慮。

在對成熟產(chǎn)品或者產(chǎn)業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)測時往往相對比較容易，只需要根據(jù)競爭對手的情況、需求方的變化情況、我方的生產(chǎn)能力等綜合考慮即可。這種戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)測應(yīng)該比較平滑，按照競爭實力不斷增長的要求，考慮到新市場的增加以及侵蝕競爭對手的目標(biāo)，每年預(yù)測比較簡單的增長率即可。非常成熟的快消品，比如日化行業(yè)、飲料行業(yè)、服裝行業(yè)等均比較類似。

但是我們在戰(zhàn)略規(guī)劃時往往會遇到這樣的情況，就是企業(yè)在分散風(fēng)險的背景下，逐步采取相關(guān)多元化甚至非相關(guān)多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變要求。在五年的戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，希望部分轉(zhuǎn)變目前的業(yè)務(wù)布局模式，形成一種多元并舉的發(fā)展格局。由于新增業(yè)務(wù)與成熟業(yè)務(wù)并舉的戰(zhàn)略要求，那么在戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測中，原有的那種對業(yè)務(wù)與財務(wù)收入的平滑預(yù)測方式就顯得不那么適應(yīng)了，而如果需要找到科學(xué)合理的預(yù)測依據(jù)，顯得也不那么容易，這就給這類企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測帶來了一定的困難。

在中天華溥相關(guān)的戰(zhàn)略咨詢案例中，也會經(jīng)常遇到類似情況，在我們的方法論中，通常采取強制分割的方式來開展業(yè)務(wù)與財務(wù)預(yù)測，這樣的方式可以在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，比較有效的達(dá)成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目的。

何謂“強制分割”的預(yù)測方式，其實是中天華溥自創(chuàng)的一個術(shù)語，估計一些咨詢公司也采用過類似的方法，只是叫法不同罷了。

所謂“強制分割”，也就是說在未來五年的戰(zhàn)略中，按照時間維度對現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)進(jìn)行強制改變，以期在未來的戰(zhàn)略周期中能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)比例與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，改變之前的傳統(tǒng)的戰(zhàn)略構(gòu)成。比如說，富士康目前的業(yè)務(wù)收入中幾乎全部來自于代工收入，利潤率相對比較低，那么某一天郭臺銘希望自己搞出一個自有電子品牌終端，也賺賺品牌終端的利潤，那么他在未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測中就需要每年對自己的業(yè)務(wù)收入進(jìn)行一個強制的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。見下表示例（虛擬）：

我們從以上的示例中可以清晰的看出，在2020年富士康的業(yè)務(wù)收入幾乎全部來自于OEM，但是到2025年就要有三分之一的收入來自于自主品牌，極大改變了總收入的來源結(jié)構(gòu)。在未來五年中，幾乎所有的增長全部來源于自主品牌，而OEM的收入保持總量不變。這種結(jié)果就是基于未來富士康對代工行業(yè)一種相對悲觀的預(yù)計，由于電子終端產(chǎn)品已經(jīng)過了快速成長期，當(dāng)前的代工格局相對穩(wěn)定，難以在這一領(lǐng)域保持持續(xù)穩(wěn)定的增長，那么公司未來的收入就需要新的業(yè)務(wù)增長點。在這一戰(zhàn)略認(rèn)識的指導(dǎo)下，原有OEM保持現(xiàn)有規(guī)模不變，而強制發(fā)展自主品牌終端業(yè)務(wù)，期望在五年之內(nèi)改變現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品布局。

“強制分割法”雖然來自于對未來行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)布局的認(rèn)識，但是具體到目標(biāo)預(yù)測中就顯得比較簡單粗暴，但是恰恰是這種簡單粗暴的方式才能給企業(yè)中高層一種直觀的感受，使員工清晰的認(rèn)識到目前的戰(zhàn)略布局存在的風(fēng)險，以及未來所期待的戰(zhàn)略格局。

剛才舉的富士康的示例既是一個虛化的案例，又是一個比較簡單的案例，從客戶需求的實際來看要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比剛才的案例更加復(fù)雜。“強制分割法”的方式在近年運用較多的是在工程建設(shè)領(lǐng)域，工程建設(shè)公司在未來宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)降溫的背景下，難以穩(wěn)定的獲取工程項目的業(yè)務(wù)增長，業(yè)務(wù)增長乏力甚至出現(xiàn)下滑的風(fēng)險。同時由于工程項目的收入不屬于平滑狀態(tài)，往往存在著現(xiàn)金流的陡升陡降，因此會對企業(yè)的日常運營帶來困難。在這種背景之下，工程施工企業(yè)往往希望介入到下游的項目運營環(huán)節(jié)，比如建設(shè)了高速公路之后，同時獲取了高速公路的運營權(quán)，通過高速收費使自己的收入更加平滑穩(wěn)定，不至于在不同時間節(jié)點上產(chǎn)生比較大的震動。這種方式既解決了現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的問題，也解決了由于工程項目的不穩(wěn)定帶來的增長乏力問題。

“強制分割法”有時并非一步到位，往往會經(jīng)歷幾次反復(fù)測算，考慮到各種可靠的因素，才能最終實現(xiàn)比較精確的預(yù)測。下面就以我們曾經(jīng)服務(wù)過的一家企業(yè)為例，看一看如果通過“強制分割法”來預(yù)測具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

該企業(yè)是一家地產(chǎn)公司下屬的物業(yè)企業(yè)，在母公司完成五年發(fā)展戰(zhàn)略后，在母公司戰(zhàn)略框架下設(shè)計物業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。在戰(zhàn)略規(guī)劃中，該物業(yè)公司提出了以服務(wù)于母公司地產(chǎn)開發(fā)為基礎(chǔ)，適當(dāng)向集團(tuán)外業(yè)務(wù)擴(kuò)張，同時在收入結(jié)構(gòu)中將傳統(tǒng)的物業(yè)收費收入向物業(yè)收費以及物業(yè)多種經(jīng)營收入擴(kuò)展的雙重戰(zhàn)略目標(biāo)。

好，介紹完基本的戰(zhàn)略背景之后，我們設(shè)計了該物業(yè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測模型，這里面包括了業(yè)務(wù)預(yù)測與收入預(yù)測。

圖一：XX物業(yè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測模型

在這一預(yù)測模型中，屬于環(huán)環(huán)相扣的局面，每一步都是下一步的預(yù)測基礎(chǔ)，這樣就會讓企業(yè)整體未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測形成一個邏輯有效的格局。

由于以上幾個步驟的預(yù)測，我們在預(yù)測表格下都做了詳細(xì)的預(yù)測假設(shè)以及說明，因此我們不再一一贅述，我想通過以上的預(yù)測過程，大家可以大致了解了我們對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)測方法。

需要說明一點的是，“強制分割”預(yù)測方法對比平滑預(yù)測的方法，肯定不會特別準(zhǔn)確，它用一種人為的粗暴方式對業(yè)務(wù)比例強制改變，雖然在預(yù)測中也考慮了各種可能因素，但是仍然無法確保預(yù)測的精確度。但是這種預(yù)測方式代表了一種戰(zhàn)略認(rèn)知、一種戰(zhàn)略趨勢，期待通過這種強制轉(zhuǎn)型的方式轉(zhuǎn)變企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、化解未來可能面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險。