在公司的薪酬、績效體系進行改造時，如何進行崗位評價，如何將崗位評價與HR管理聯(lián)系起來非常重要，崗位價值評估不準(zhǔn)確給企業(yè)帶來很多薪酬設(shè)計中的難題。在本文中我們就詳細(xì)介紹基于崗位進行人力資源管理體系的優(yōu)化升級，并對其中的關(guān)鍵步驟——崗位評價進行介紹。

我們認(rèn)為公司人力資源管理升級需要考慮這么幾個問題：

1、明確公司基本的人力資源管理理念；

2、為什么要進行崗位評價，希望將評價結(jié)果作為何用；

3、如何避免崗位評價的“短視效應(yīng)”，使人力資源管理更具有適應(yīng)性;

4、如何建立適用于該企業(yè)的崗位價值評價模型；

5、利用建立的模型開展崗位評價工作。

問題一、為什么在崗位評價前要明確公司的HR管理理念？

原因：

1、人力資源管理理念及其在人力資源管理各個模塊的指導(dǎo)思想，直接決定了是否要對崗位進行評價，比如基于崗位的人力資源管理和基于員工能力的人力資源管理模式，在崗位評價的取舍上的就大相徑庭。

2、人力資源管理理念為確定崗位評價重點、評價標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。比如強調(diào)獲取戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢與強調(diào)執(zhí)行力的人力資源管理理念，在崗位評價因素的選擇上會大不相同。

因此，就崗位評價而言，只有明確了企業(yè)人力資源管理理念，才能夠保證崗位評價的有效性；就人力資源管理體系而言，只有著手當(dāng)下、放眼未來，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，明確人力資源管理理念，才能夠?qū)崿F(xiàn)有效的人力資源管理。

問題二：為什么要進行崗位評價，希望將評價結(jié)果作為何用？

在搞清楚了人力資源管理理念的前提下，我們要問問，崗位評價的直接目的是什么？

某施工企業(yè)確定主要基于崗位（也是大多數(shù)企業(yè)的做法）開展人力資源管理，那么崗位評價的目的就可以有很多：比如進行崗位價值的評價，為薪酬體系制定提供依據(jù)；比如開展崗位重要性評價，甄別關(guān)鍵崗位及核心人才，為企業(yè)人才梯隊建設(shè)提供依據(jù)等等。不同的崗位評價目的直接決定了崗位評價的因素和重點。

另外，崗位評價的重要性、敏感性使得其不能夠反復(fù)進行。開弓沒有回頭箭，試想一下經(jīng)常對員工的崗位價值或重要性進行評價，員工會是什么感受？因此，在進行評價前一定要搞清楚評價目的，以免發(fā)生上述情況，我想這也是錢總擔(dān)心的主要原因。

問題三：如何避免崗位評價的“短視效應(yīng)”，使人力資源管理更具有適應(yīng)性。

上文說到崗位評價不可能在短時間內(nèi)重復(fù)進行，但是評價需求又是在現(xiàn)階段出現(xiàn)的，以后會否進行其他目的的評價呢？這就要求我們的崗位評價要具有前瞻性，為日后人力資源管理的轉(zhuǎn)變預(yù)留相應(yīng)接口、空間。

我們認(rèn)為這是崗位評價的第一個難點，主要的解決辦法就是充分預(yù)計到未來人力資源管理的發(fā)展方向，在崗位評價因素選擇、評價重點上預(yù)計未來的需求，比如可以建立崗位評價指標(biāo)庫、采用配套的制度措施對目前的評價及日后的變更做出說明。上述對未來的預(yù)計是涉及崗位方方面面的，比如工作內(nèi)容、環(huán)境、關(guān)系、任職情況等等，所以要站在HR戰(zhàn)略的角度去考慮這個問題。

問題四：如何建立適用于該企業(yè)的崗位價值評價模型，這是今天將重點向錢總介紹的內(nèi)容。

首先，我們認(rèn)為對于崗位價值的評價不存在“一招鮮吃遍天下”的工具，崗位價值評價應(yīng)當(dāng)是定制的。這是因為：任何一個企業(yè)的崗位價值構(gòu)成因素有其自身特點，即便在崗位價值構(gòu)成因素上趨同，在不同因素對崗位價值決定權(quán)重上也會不同；甚至是同一企業(yè)在不同階段崗位價值決定因素及各因素比重也會不同。因此，我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)實際情況，建立該企業(yè)的崗位價值評價模型。

第二，崗位價值評價要注意專業(yè)性與可操作性的結(jié)合，要注意定性分析與定量分析的結(jié)合。這體主要現(xiàn)在崗位評價前期的準(zhǔn)備工作（如崗位說明書撰寫）和崗位價值評價模型的建立上。

第三，要注意評價分?jǐn)?shù)與評價目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，這主要體現(xiàn)在對崗位評價結(jié)果的合理利用上。

目前主流的崗位評價方法有很多，主要包括排序法、崗位對比法、要素計點法、評分法等等。在這其中評分法的使用最為廣泛，也最為客觀準(zhǔn)確，像IPE、海氏等方法都屬于此類。

下面以某建筑施工企業(yè)崗位價值評估案列進行分步介紹：

第一步：構(gòu)建企業(yè)崗位價值構(gòu)成模型。該企業(yè)通過召開專家座談會的方式，在參考多種評分工具的前提下，從“崗位投入——崗位工作過程——崗位產(chǎn)出”的邏輯出發(fā)，將崗位價值構(gòu)成因素分為投入類指標(biāo)、過程類指標(biāo)、產(chǎn)出類指標(biāo)。每類指標(biāo)都有相應(yīng)的一、二級指標(biāo)構(gòu)成，對每個一、二級指標(biāo)進行解釋說明。如下圖一、圖二：

（圖一）

鑒于篇幅所限，我們以U1任職條件的獨特性指標(biāo)舉例進行描述：

（圖二）

第二步：采用層次分析法，計算上表中各一級指標(biāo)的權(quán)重，即圖一中的W1-W5。

首先，對U1-U5五個一級指標(biāo)進行兩兩之間的重要性評價，比如U1指標(biāo)相對U5指標(biāo)稍不重要，則相應(yīng)的在重要性矩陣中取值1/2。評價規(guī)則如下：

其次，根據(jù)U1-U5指標(biāo)的重要性評價進行矩陣運算，確定各指標(biāo)的一級權(quán)重，并進行檢驗，檢驗的方法有很多種，這里我們使用計算特征根的檢驗方法。表中最后一列就是U1-U5各個指標(biāo)的一級權(quán)重，可以看出，該企業(yè)的崗位價值決定因素更多的側(cè)重于工作過程和結(jié)果。

檢驗過程：

第三步：采用上述層次分析法，計算上表中各二級指標(biāo)的權(quán)重，即圖一中的w11- w53.，并檢驗。由計算結(jié)果可以看出，該企業(yè)在任職條件獨特性該項因素中，更加強調(diào)關(guān)鍵技能和實踐經(jīng)驗的重要性，對于學(xué)歷因素并不十分在意。這也正符合該建筑施工企業(yè)的自身特點。

鑒于篇幅所限，以上僅對U1、u11、u12、u13的權(quán)重進行了計算，其他的指標(biāo)權(quán)重計算結(jié)果如下：

至此，該企業(yè)的崗位評價模型建立完畢，可以明顯發(fā)現(xiàn)這和任何一種現(xiàn)成的崗位評價工具都不一樣。崗位評價是HR管理中難度較高、風(fēng)險較大的一項工作，我們認(rèn)為根據(jù)企業(yè)的實際情況，為其量身定制一套評價工具，才能保證崗位評價工作的準(zhǔn)確性，后續(xù)薪酬體系的制定才有合理的可能。定制的才是最好的。

另外，在模型建立過程中用到的層次分析法（AHP）屬于運籌學(xué)中的一種常用數(shù)學(xué)分析法，也可以為企業(yè)解決其他的管理難題，尤其涉及到方案選擇、路徑選擇時能為企業(yè)提供科學(xué)的決策。授人以魚不如授人以漁，我們曾將此方法教授給諸多企業(yè)，并協(xié)助為其解決了集團管控模式的選擇問題、材料供應(yīng)商的選擇問題、運輸方式的選擇問題等。

問題五：利用建立的模型開展崗位評價工作。

利用以上建立的評價模型，參照前期崗位職責(zé)梳理成果，對照各項指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)，組織進行全崗位的評價工作。

首先需要確定崗位評價參與人員范圍，應(yīng)當(dāng)是對企業(yè)足夠了解，具有一定辨識能力的人，有責(zé)任心的員工參與。其中值得注意的是，應(yīng)盡量避免低層及員工對高層級員工打分；其次，確定評價的操作程序，比如時間、地點、硬件設(shè)施等方面。需要注意的是，評價宜在某時間段內(nèi)集中進行；第三，做好評價收據(jù)的收集、統(tǒng)計、分析工作。