一、管控推模機(jī)制概述

管控推模的核心目標(biāo)在于為公司管控模式如何在公司內(nèi)部得到認(rèn)可與執(zhí)行。XX醫(yī)療股份有限公司實(shí)現(xiàn)新管控模式，其管控模式運(yùn)行的核心機(jī)制在于改變?nèi)藗冊泄逃械呐c總部現(xiàn)階段發(fā)展不匹配的行為。中天華溥在綜合國內(nèi)外涉及管控模式、組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、流程等變革案例，以及最新管理科學(xué)研究成果，認(rèn)為在組織變革過程，人們心理和行為改變，是管控模式變革得以順利運(yùn)行的保障。

在管控推模機(jī)制，將管控體系推模分成三階段八步驟：

啟動階段：①形成緊迫感，②組建推模小組。

實(shí)施階段：③為公司管控模式變革確立明確目標(biāo)，④將目標(biāo)和戰(zhàn)略有效傳達(dá)給公司中其他成員，⑤消除行動中障礙。

鞏固階段：⑥取得短期成效后關(guān)注員工心理波動，⑦保持組織內(nèi)部管控模式變革收獲階段，⑧建立新型企業(yè)文化固定新行為。

XX醫(yī)療股份有限公司在快速發(fā)展過程中，所需變革因素各式各樣，管控模式就是其中重要因素之一。新的管控模式能否順利得到實(shí)施，需要管控模式變革后的推模機(jī)制順利運(yùn)行作為基礎(chǔ)，此項工作關(guān)系到公司能否改變管控現(xiàn)狀、公司運(yùn)營能否達(dá)到預(yù)期效果，從而間接影響XX醫(yī)療股份有限公司的發(fā)展步伐；管控體系實(shí)施推模機(jī)制不僅在管控模式變革的實(shí)施中具有銜接目標(biāo)與實(shí)際的橋梁功能，還在諸如，兼并重組、流程變革、戰(zhàn)略變革中均可以發(fā)揮同類功能。

二、管控推模啟動與組織建設(shè)

1、形成管控模式變革緊迫感

在成功的管控推模中，第一步驟就是確保有足夠的人在行事的時候擁有足夠的緊迫感——能夠謹(jǐn)慎地觀察自身所面臨的機(jī)遇和存在的問題，能夠激勵自己的同事，培養(yǎng)一種“立即行動”的氣氛。形成緊迫感方式：

1）、向相關(guān)人員展示一件非常吸引人，并能夠?yàn)槿藗兯鶎?shí)際地看到、摸到并感受到的事物，以此使他們意識到進(jìn)行管控模式變革與推廣的必要性。

2）、向相關(guān)人員展示來自公司外部的富有戲劇性的證據(jù)，以此來表明企業(yè)進(jìn)行管控模式變革與推廣的重要性。

3）、尋找一些廉價而容易的方式來降低組織中的自滿情緒。

4）、不低估組織中存在的自滿、恐懼和憤怒情緒——即使在表現(xiàn)非常優(yōu)秀的單元中也不例外。

緊迫感有助于幫助組建一支適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊來指導(dǎo)與推動整個管控模式變革與推廣，并在團(tuán)隊內(nèi)部完成基本的團(tuán)隊工作。有了緊迫感之后，就會有更多的人愿意幫助提供領(lǐng)導(dǎo)工作——即使他個人可能會因此而不得不承受一定的風(fēng)險。也會有更多的人愿意組織起來，即便他們在短期內(nèi)個人不會因此而得到任何形式的回報。想要建立一支人選適當(dāng)，而且充滿信任、責(zé)任感和團(tuán)隊精神的團(tuán)隊來完成管控模式變革領(lǐng)導(dǎo)工作，還需要開展一些其他的工作。這也正是第2步驟——“組建管控推模小組”中談到的主要問題。

2、組建管控推模管理體系

XX醫(yī)療股份有限公司推模成功的關(guān)鍵是建立一個從上到下的三級管理體系，從組織上保證管理方案的實(shí)施：

第一層面，需要XX醫(yī)療股份有限公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)公司管控推模方案的實(shí)施：

1）、XX醫(yī)療股份有限公司管控推模方案的制定與實(shí)施列入總經(jīng)理個人工作計劃。

2）、每月月末總經(jīng)理辦公會檢查管控推模方案實(shí)施情況，給予指導(dǎo)意見，并列入下一次會議的查核議題中。

3）、總經(jīng)理定期召集管控推模決策委員會召開管控推模專題會議，檢查管控推模中的階段性成果，并對關(guān)鍵決策點(diǎn)進(jìn)行審批。

第二層面，XX醫(yī)療股份有限公司需要建立管控推模專題會議（以下稱“專題會議”），該專題會議為管控推模過程中的決策機(jī)構(gòu)：

1）、專題會議成員由XX醫(yī)療股份有限公司高層領(lǐng)導(dǎo)、子公司董事長（或總經(jīng)理）擔(dān)任。

2）、專題會議召開期間各成員應(yīng)按時參加，因公外出者應(yīng)委派全權(quán)代表行使其權(quán)利義務(wù)。

3）、專題會議召開期間形成的決議，以《會議紀(jì)要》的形式分發(fā)至各子公司。

第三層面，XX醫(yī)療股份有限公司組建項目推模小組（以下稱“小組”），該小組為管控推模過程中的具體實(shí)施組織：

1）、推模小組的核心使命：改革員工意識，建立新公司管控體系，改善組織體質(zhì)，增強(qiáng)公司競爭力。

2）、推模小組由組長、執(zhí)行副組長、組員共同組成， XX醫(yī)療股份有限公司企業(yè)管理部負(fù)責(zé)組建小組，企業(yè)管理部總監(jiān)擔(dān)任小組組長，企業(yè)管理部經(jīng)理擔(dān)任執(zhí)行副組長。

3）、推模小組的執(zhí)行副組長主要負(fù)責(zé)管控體系推廣及聯(lián)系協(xié)調(diào)的工作。執(zhí)行副組長作為母子管控項目實(shí)施的直接負(fù)責(zé)人，在組長的授權(quán)下，對管理工作中的策略性、方向性工作做出決定，組織推模小組組員，共同優(yōu)化完善咨詢公司的關(guān)鍵咨詢成果，并檢核子公司各項實(shí)施工作的配合完成情況。

4）、小組成員從XX醫(yī)療股份有限公司各業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員，負(fù)責(zé)各職能條線上的推模工作。

5）、推模小組為項目型團(tuán)隊，在完成推模任務(wù)后就返回各崗位，需要時再回到小組。

6）、推模小組的組員主要是體系宣傳，建章立制，評估考核，答疑解惑等工作。

7）、對推模小組人員的素質(zhì)要求：推模小組人員作為公司變革的先鋒隊與內(nèi)部顧問，也是由公司高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定的后備人才培養(yǎng)對象。被選定為推模小組的人員，應(yīng)該符合下列條件：

a、在相關(guān)領(lǐng)域已經(jīng)具有比較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)（包括相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)）；

b、對管控體系的整體方案比較熟悉；

c、在公司中的工作業(yè)績一直保持良好表現(xiàn)；

d、敬業(yè)忠誠，有開拓精神；

e、對管理變革有熱情，能有出色的執(zhí)行能力；

f、善于思考，把握企業(yè)的目標(biāo)；

g、制定合理的計劃，并具有推動計劃的能力；

h、善于配合外界專業(yè)咨詢公司的工作。

8）、小組工作成果直接向?qū)ｎ}會議匯報，工作內(nèi)容向?qū)ｎ}會議負(fù)責(zé)。

推模小組對應(yīng)所屬公司不同級別安排小組人員，使級別對等以減少推進(jìn)過程中的阻力；所屬公司管控推模負(fù)責(zé)人為所屬公司總經(jīng)理擔(dān)任，并需指定一名負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的總干事。

3、管控推模組織的職能界定

1）、管控推模專題會議工作職責(zé)如下：

a、負(fù)責(zé)批準(zhǔn)建立管控推模小組以及小組成員的人事任命決策；

b、負(fù)責(zé)審批管控推模小組制定的《管控推模實(shí)施計劃》，并給以修改意見；

c、負(fù)責(zé)管控推模過程關(guān)鍵決策點(diǎn)（例如組織調(diào)整、人員調(diào)整）的審批；

d、負(fù)責(zé)評審小組提交的《管控推模工作報告》（見附件1），查核工作階段性成果；

e、負(fù)責(zé)審核小組提交的《管控推模結(jié)案報告》，整體評價推模工作成果與實(shí)施效果。

2）、管控推模小組工作職責(zé)如下：

a、負(fù)責(zé)根據(jù)管控方案、管理制度制定《管控推模實(shí)施計劃》，提交專題會議審核后主持實(shí)施；

b、執(zhí)行副組長負(fù)責(zé)制定《XX子公司管控體系推模工作日程表》（見附件2）并組織實(shí)施；

c、負(fù)責(zé)制定子公司管理改革中的組織調(diào)整和人員調(diào)整計劃，指導(dǎo)子公司相關(guān)部門實(shí)施，并及時處理變革過程中出現(xiàn)的問題與矛盾；

d、負(fù)責(zé)定期對子公司相關(guān)部門與人員進(jìn)行管理制度與業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，確保在新的管控界面下業(yè)務(wù)順利開展；

e、負(fù)責(zé)定期向?qū)ｎ}會議提交《管控推模工作報告》，并依據(jù)反饋意見調(diào)整實(shí)施方案；

推模項目結(jié)束后，小組提交《管控推模結(jié)案報告》至專題會議。

3）、子公司總干事負(fù)責(zé)協(xié)助小組協(xié)調(diào)推模過程中子公司的組織調(diào)整、人員調(diào)配、時間節(jié)點(diǎn)以及信息傳達(dá)與日常聯(lián)絡(luò)工作。

三、管控推模機(jī)制方案

管控推模時間一般安排預(yù)計為16周，整體方案分為四部分分別為：組織調(diào)整期、人員調(diào)整期、流程制度運(yùn)作期、文化建設(shè)期。

1、第一階段：組織調(diào)整期

1）、開始時間：母子公司管控項目結(jié)束后，相應(yīng)的管理制度、管理流程通過XX醫(yī)療股份有限公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)。

2）、完成時間：6周。

3）、決策組織：XX醫(yī)療股份有限公司總經(jīng)理辦公會或XX醫(yī)療股份有限公司牽頭組建的管控推模會議。

4）、實(shí)施組織：XX醫(yī)療股份有限公司人力資源部及分管副總經(jīng)理。

5）、工作方法：人力資源分管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)主持部門變更，XX醫(yī)療股份有限公司人力資源部或外部咨詢機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)向XX醫(yī)療股份有限公司各職能部門和各子公司講解新的部門職責(zé)和子公司定位原則。

6）、本階段里程碑：XX醫(yī)療股份有限公司內(nèi)部完成部門調(diào)整磨合且各職能部門熟悉并逐漸實(shí)施新的部門職責(zé)，現(xiàn)有子公司根據(jù)全新的管控定位調(diào)整內(nèi)部職能部門設(shè)置和職責(zé)分割。

2、第二階段：人員調(diào)整期

1）開始時間：與第一階段組織調(diào)整同時進(jìn)行，對于有特殊情況的部門人員到位可以適當(dāng)提前或延后。

2）完成時間：6周。

3）決策組織：XX醫(yī)療股份有限公司總經(jīng)理辦公會或XX醫(yī)療股份有限公司牽頭組建的管控推模專題會議。

4）實(shí)施組織：XX醫(yī)療股份有限公司人力資源部和管控推模小組。

5）工作方法：人力資源部根據(jù)XX醫(yī)療股份有限公司被新賦予的職責(zé)制定人力資源規(guī)劃方案，規(guī)劃方案分為兩部分內(nèi)容：第一，對全公司現(xiàn)有人力資源針對新的職能劃分和母子公司運(yùn)作定位進(jìn)行合理配置；第二，針對現(xiàn)有人員與新職能不匹配情況制定人員引進(jìn)計劃。并在以上基礎(chǔ)上積極拓展人力資源引進(jìn)途徑，打開公司內(nèi)部和外部兩個人員晉升通道，將公司內(nèi)部資源與外部資源進(jìn)行有利的結(jié)合。管控推模小組對XX醫(yī)療股份有限公司各部門員工就新的部門職責(zé)進(jìn)行培訓(xùn)，使員工盡快熟悉本職工作。

6）本階段里程碑：組織調(diào)整后的各部門人員陸續(xù)到位，XX醫(yī)療股份有限公司部門人員基本掌握公司業(yè)務(wù)流程、管理表單和報告，做到人崗匹配，責(zé)任到人。

3、第三階段：流程制度運(yùn)作期

1）開始時間：部門與職能調(diào)整到位后開始實(shí)施，經(jīng)過3至5周的制度流程培訓(xùn)后開始試運(yùn)行，8周后進(jìn)入正式運(yùn)作。

2）完成時間：8周。

3）決策組織：管控推模專題會議。

4）實(shí)施組織：管控推模小組。

5）工作方法：將新的管理方案的相關(guān)制度和流程下發(fā)到個子公司業(yè)務(wù)部門，項目推模小組成員根據(jù)職能條線分工進(jìn)行分部門指導(dǎo)培訓(xùn)；以XX醫(yī)療股份有限公司運(yùn)作為管理和流程起始點(diǎn)，在子公司進(jìn)行發(fā)散型衍生，促進(jìn)子公司的流程化管理；通過母子公司之間的經(jīng)營例會機(jī)制和管理報告機(jī)制的定期運(yùn)作，初步建立公司經(jīng)營匯報系統(tǒng)和分子公司分級授權(quán)系統(tǒng)，相應(yīng)的匯報文本由XX醫(yī)療股份有限公司推模小組提供模板，各子公司提出修改意見，最后由專題會議審定并下發(fā)執(zhí)行。

6）本階段里程碑：形成以XX醫(yī)療股份有限公司為核心，以各子公司為項目運(yùn)作著力點(diǎn)，以資源整合和轉(zhuǎn)移為統(tǒng)籌點(diǎn)，以統(tǒng)一的管理流程為鏈接線，加之管理報告和分級授權(quán)為展開面的立體管理體系。

4、第四階段：文化建設(shè)期

1）、開始時間：與管控推模同時開始。

2）、完成時間：長期運(yùn)作。

3）、決策組織：XX醫(yī)療股份有限公司總經(jīng)理辦公會。

4）、實(shí)施組織：人力資源部。

5）、工作方法：人力資源部通過主題報告、培訓(xùn)、主題文化分析會、群策群力會、學(xué)長導(dǎo)入（工作指引人）等活動，對企業(yè)文化進(jìn)行集中建設(shè)，同時通過新建流程和制度來融合企業(yè)文化。

6）、本階段里程碑：形成XX醫(yī)療股份有限公司動態(tài)自主管理改進(jìn)機(jī)制，形成以改進(jìn)學(xué)習(xí)為榮，停滯不前為恥的企業(yè)變革文化，達(dá)到平滑螺旋向上的良性循環(huán)。

5、附件

附件1：《管控推模工作報告》

一、本月推模的子公司總體工作進(jìn)行概述

二、XX子公司的管控體系輔導(dǎo)實(shí)施中的情況與問題回顧

1、計劃預(yù)算相關(guān)制度方面：

2、財務(wù)管理相關(guān)制度方面：

3、人力資源相關(guān)制度方面：

4、投資相關(guān)制度方面：

5、信息、文化等綜合管理相關(guān)制度方面：

6、運(yùn)營管理相關(guān)制度方面：

三、下月推模小組的核心目標(biāo)與總體工作計劃

四、需要XX醫(yī)療股份有限公司哪些支持與配合

五、其他的建議與意見說明

附件2：推模小組針對XX子公司的整體推模工作計劃

項目輔導(dǎo)實(shí)施工作計劃