績(jī)效管理從宏觀角度而言是以績(jī)效考核為核心，對(duì)員工達(dá)到何種目標(biāo)和為什么要達(dá)到此種目標(biāo)達(dá)成的共識(shí)與承諾,是促進(jìn)員工取得優(yōu)異成績(jī)的管理過(guò)程?？?jī)效管理從微觀角度來(lái)說(shuō)是把公司的績(jī)效目標(biāo)層層分解，經(jīng)過(guò)制定計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核等過(guò)程，管理者輔助員工實(shí)現(xiàn)自身工作目標(biāo)從而達(dá)成公司整體目標(biāo)的過(guò)程。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理就是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成的共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。之所以是績(jī)效管理而不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理或考核，是更強(qiáng)調(diào)過(guò)程中雙方的溝通、管理者對(duì)員工的輔導(dǎo)及員工自身能力的提高，不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果也重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。

績(jī)效面談是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)中一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，必要的面談?shì)o導(dǎo)是提升員工技能與改變員工態(tài)度的必要手段。

那么如何進(jìn)行績(jī)效面談，我們通過(guò)5W1H來(lái)進(jìn)行分解。

一、What？什么是績(jī)效面談？

績(jī)效面談是管理者和員工共同針對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，進(jìn)行討論與檢視的過(guò)程。這是管理者的重要的工作之一。管理者即使能力再出眾，也只是一個(gè)人，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)所有成員的力量才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

二、Why？為什么要做績(jī)效面談？

從目的方面來(lái)看，績(jī)效面談是為了完成公司的整體績(jī)效。從動(dòng)機(jī)方面來(lái)看，績(jī)效面談為了鼓勵(lì)員工改善績(jī)效以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。從溝通方面來(lái)說(shuō): 績(jī)效面談可以給各層級(jí)員工之間提供一個(gè)雙向溝通的管道。

三、When？何時(shí)做績(jī)效面談？

績(jī)效面談可以依據(jù)公司績(jī)效評(píng)估的周期進(jìn)行，比如月度、季度、半年度、年度等。也可以依據(jù)工作進(jìn)展情況隨時(shí)進(jìn)行，比如工作上有失誤或者工作方向偏離目標(biāo)等。

四、Who？誰(shuí)參與績(jī)效面談？

績(jī)效面談的參與者為直接領(lǐng)導(dǎo)和被考核人，進(jìn)行一對(duì)一的面談。

五、Where？在什么地方做績(jī)效面談合適？

嘈雜等容易產(chǎn)生壓力的環(huán)境不適宜進(jìn)行績(jī)效面談，因此盡量選擇安靜的、不被打擾的空間，更容易心平氣和的交流。交流時(shí)雙方不宜在對(duì)立的位置，盡量保持在一側(cè)，利于溝通。

六、How？怎么做績(jī)效面談？

1.績(jī)效面談前的準(zhǔn)備

在正式開(kāi)始面談前，先要預(yù)約恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)，確定面談的基本議程，管理者提前熟悉考核結(jié)果，比如部門(mén)的考核結(jié)果、被考核人的工作績(jī)效情況、日常的考核情況（考勤、檢查情況、客戶(hù)投訴情況、關(guān)鍵性事件、典型行為等），了解相關(guān)業(yè)務(wù)，明確要溝通的重點(diǎn)，事先通知面談對(duì)象。

2.開(kāi)場(chǎng)白：好的開(kāi)場(chǎng)白更利于交流的順利開(kāi)展

①設(shè)計(jì)令員工感到輕松的話題，引起對(duì)方興趣。

②避開(kāi)敏感性的話題，比如“最近工作狀態(tài)不太好”。

③可以描述下此次面談的目的以及程序

3.認(rèn)可員工過(guò)去的表現(xiàn)

從員工所說(shuō)的內(nèi)容或所交的書(shū)面內(nèi)容中找到可以贊賞對(duì)方的地方，具體的加以稱(chēng)贊，說(shuō)出其工作的影響性或價(jià)值，但注意不要有附加條件的贊賞，比如“你這個(gè)做的很好，但是…”。除了管理者的直接夸贊，最好還能舉例來(lái)自第三人，比如客戶(hù)或者高層領(lǐng)導(dǎo)等的表?yè)P(yáng)。

4.提出對(duì)方需要待改善的缺點(diǎn)

先從影響性大且短期內(nèi)可改性高的事開(kāi)始，過(guò)程中及時(shí)觀察對(duì)方情緒的反應(yīng)，避免對(duì)方有被審問(wèn)、盤(pán)查的感受。管理者不要一吐為快，要分段式地說(shuō)，要提到這項(xiàng)缺點(diǎn)的影響性，盡量用“可以做的更好”取代“做得不好”或“很糟糕”這樣的評(píng)價(jià)。

5.征求員工的構(gòu)想

①以對(duì)方為主體，提出聰明的問(wèn)題

②對(duì)員工所說(shuō)的一切，保持高度的興趣

③用肢體語(yǔ)言表示對(duì)員工說(shuō)法的興趣

④不要被員工的反問(wèn)而纏住

⑤適度運(yùn)用停頓，給員工充分思考問(wèn)題的時(shí)間

⑥用引導(dǎo)式，而不是主導(dǎo)式

⑦確認(rèn)員工表達(dá)時(shí)的情感與內(nèi)容

6.告知下階段公司的工作重點(diǎn)

以“STAR” （Situation：所處環(huán)境 Task：需完成任務(wù) Action：應(yīng)采取的行動(dòng)  Result：行動(dòng)結(jié)果）的架構(gòu)敘述未來(lái)的工作重點(diǎn)，要引導(dǎo)員工思考公司工作重點(diǎn)與個(gè)人職責(zé)的關(guān)聯(lián)性，運(yùn)用“復(fù)述”的請(qǐng)求以確認(rèn)員工對(duì)工作的理解程度。

7.提出對(duì)員工未來(lái)的期望

主動(dòng)詢(xún)問(wèn)員工對(duì)下一階段工作的想法，協(xié)助員工界定主要的工作職責(zé)，簡(jiǎn)扼地定義對(duì)績(jī)效的要求，讓員工用“SMART”（Specific：目標(biāo)要清晰明確  Measurable：目標(biāo)要量化，可以衡量  Attainable：具有挑戰(zhàn)性、可達(dá)成性，可接受  Relevant：目標(biāo)要與組織和個(gè)人相關(guān)  Time-based：目標(biāo)要有時(shí)效）的方式，對(duì)自己工作目標(biāo)及方法做定義。

8.給員工整體績(jī)效的總評(píng)

注意是“評(píng)語(yǔ)”而不是“分?jǐn)?shù)”，評(píng)價(jià)不要只說(shuō)“不錯(cuò)”、“很好”這類(lèi)籠統(tǒng)的詞語(yǔ)，過(guò)于籠統(tǒng)的評(píng)價(jià)，會(huì)使員工懷疑管理者對(duì)他們所從事的工作缺乏了解，將會(huì)降低評(píng)價(jià)結(jié)果的可信性，不僅起不到激勵(lì)或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。嘗試說(shuō)出實(shí)例，比如好在哪里；如果是不好的地方，要指出彼此共同努力的解決方案，盡可能以條例式的方式逐點(diǎn)表達(dá)，每一點(diǎn)的評(píng)語(yǔ)，要獲得員工的同意認(rèn)可。

9.結(jié)束面談

在面談的最后要展現(xiàn)對(duì)員工未來(lái)工作的信心，先讓員工扼要地總結(jié)今日會(huì)談的過(guò)程及結(jié)果，再具體地約定下一步的行動(dòng)，最后以感謝或安慰的話作為結(jié)束語(yǔ)。

七、績(jī)效面談中的溝通技巧

1.及時(shí)化解績(jī)效面談中的負(fù)面反饋

在績(jī)效面談時(shí)，員工可能會(huì)有以下反應(yīng)：

（1）懷疑績(jī)效評(píng)估的公平性???

（2）公司只是表面做績(jī)效評(píng)估…

（3）我做的才不只這些…

（4）老板不知道我做的好不好…

（5）老板可能對(duì)我有偏見(jiàn)…

在得到這類(lèi)反饋時(shí)，及時(shí)糾正，避免員工一直處在負(fù)面情緒中。

2.避免面談中的對(duì)抗與沖突

如果出現(xiàn)情緒化對(duì)抗，可以等員工轉(zhuǎn)入冷靜后再談或暫時(shí)擱置改日再談。如果出現(xiàn)理性化對(duì)抗，可以明確告知你的感受和遺憾，停止面談再?gòu)拈L(zhǎng)計(jì)議。

3.因才而異設(shè)置不同的面談重點(diǎn)

4.學(xué)會(huì)傾聽(tīng)

認(rèn)真傾聽(tīng)是被考核者感受尊重的前提，在傾聽(tīng)過(guò)程中呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情。作為一個(gè)有效的傾聽(tīng)者，管理者應(yīng)當(dāng)通過(guò)自己的身體語(yǔ)言表明對(duì)員工談話內(nèi)容的興趣?？隙ㄐ渣c(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|，無(wú)疑顯示管理者正在用心傾聽(tīng)。過(guò)程中避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動(dòng)作，如看手表、玩筆等，這些都表明傾聽(tīng)者對(duì)談話感到厭倦，對(duì)交談不感興趣。

5.不要隨意打斷員工

在員工尚未說(shuō)完之前，盡量不要做出反應(yīng)。在員工思考時(shí)，先不要臆測(cè)，仔細(xì)傾聽(tīng)后再發(fā)言。

6.多問(wèn)少講

發(fā)號(hào)施令的“管理者”很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。建議采用80/20法則。80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己，而管理者在這20%的時(shí)間內(nèi)，又80%的時(shí)間在發(fā)問(wèn)，20%的時(shí)間才用來(lái)“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問(wèn)題。換言之，要多提問(wèn)題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問(wèn)題，自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不是發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何。

7.溝通的重心放在“我們”

在績(jī)效溝通中，多使用“我們”，少用“你”。“我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問(wèn)題？”“我們的這個(gè)任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？”

8.對(duì)事不對(duì)人，盡量描述事實(shí)而不是妄加評(píng)價(jià)

當(dāng)員工做出某種錯(cuò)誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r(shí)，避免用評(píng)價(jià)性標(biāo)簽，如“沒(méi)能力”、“失信”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實(shí)及自己對(duì)該事實(shí)的感受。

9.側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)

當(dāng)員工績(jī)效不佳時(shí)，避免說(shuō)“你應(yīng)該……不應(yīng)該……”這樣的語(yǔ)言，這樣會(huì)使員工體驗(yàn)到某種不平等，可以換成“我當(dāng)時(shí)是這樣做的……”

10.漢堡包原則

當(dāng)需要贊揚(yáng)員工的工作時(shí)，一定要及時(shí)且明確。但要批評(píng)時(shí)，可以用修正性的反饋，也稱(chēng)之為“漢堡包”原則。第一塊面包指出員工的優(yōu)點(diǎn)，中間的牛肉是指還存在哪些需要改進(jìn)的地方，最下面一塊面包是一種鼓勵(lì)和期望，不要一味的批評(píng)。漢堡包原則可以在給人指出缺點(diǎn)的時(shí)候不會(huì)讓人有逆反感，更容易接受。